王晓洁  唐鹏 国网河南省电力公司洛阳供电公司

摘要：在国家提出优化营商环境，加快清理拖欠应付民营企业款项的大背景下，国有企业应付账款的管理策略由促进企业价值最大化、防范舞弊风险而转为及时清理长期挂账款项。针对国有企业应付账款管理策略的转变，本文指出了在应付账款清理过程中遇到的困难，多角度分析原因后针对性地提出了应对措施，以期为其他企业清理应付账款提供有益经验。

关键词：国有企业；应付账款；清理

一、背景

应付账款管理策略的以往研究主要集中在如何把握付款时机通过控制现金流出的时间而使企业价值最大化，或为防控舞弊风险而如何进行内部控制建设。相对地，国有企业因自身资源、身份优势，较少考虑因应付账款支付不及时带来的信用降低风险，从企业价值最大化的角度考虑，延缓付款期限控制现金流出是最优选择。而内部控制建设的成果不易量化，只能通过舞弊事件的发生频率和曝光度来考量。

2018年底国家提出优化营商环境，加快清理拖欠应付民营企业款项，尤其是2019年12月发布的《中共中央 国务院关于营造更好发展环境 支持民营企业改革发展的意见》中提到，要建立清理和防止拖欠账款长效机制，加快及时支付款项有关立法，建立拖欠账款问题约束惩戒机制，通过审计监察和信用体系建设，提高政府部门和国有企业的拖欠失信成本，对拖欠民营企业、中小企业款项的责任人严肃问责。国有企业应付账款清理不及时引发的政治风险，促使应付账款管理策略由促进企业价值最大化、防范舞弊风险而转为及时清理长期挂账款项。

二、应付账款清理存在的困难

国有企业因资金压力大、欠款情况复杂、款项明细查找困难、责任部门相互推诿、签批流程复杂、供应商联系困难等因素，使得在短时间内应付账款清理面临诸多困难。

（一）资金压力大

国家要求对民营企业和中小企业的欠款要“限时清零”，应付账款的集中支付必然涉及资金的大额流出。国有企业的经营预算、资金预算等在年初已经下达并有序执行，经营现金流入变化不大时，预算外大额资金集中流出必然给企业带来较大的资金压力，融资成本激增。

（二）欠款情况复杂

清理过程中发现许多有分歧欠款的情况，如合同中约定当上游企业结算款项时才与分包商结算，上游企业一直未支付款项而导致分包商“被拖欠”；如虽然发票已入账，但供应商提供的物资或施工工程质量不达标，双方正处于诉讼阶段；又如合同中约定质保期为工程投运后3-5年，目前仍未到期等。这些有分歧欠款不能“一刀切”全部支付，而应本着友好协商、依法合规的原则处理。

（三）款项明细查找困难

国有企业经济体量大，供应商数量众多，组织机构复杂，业务部门经办人多。业务部门在将发票交财务入账满足预算执行率要求后，除供应商催款外很少掌握经办业务的支付情况，通常是供应商要求支付款项时再找财务查账。每个供应商的应付账款余额是由若干笔明细构成的，付款时需按原入账明细对应支付，在现有的管理方式下，靠手工查找明细工作量大。涉及财务记账不规范、摘要不清晰、调账、冲销的凭证，还需要翻阅归档的会计凭证。加之财务信息化后信息系统变更频繁，陈年旧账需在旧系统查询，年代久远涉及财务人员变更的，查询更加困难。

（四）责任部门相互推诿

确定应付账款责任部门的一般性原则是“谁形成，谁负责”。但仍然存在几个问题导致责任部门相互推诿：一是同一个供应商与多个部门有业务来往的，最初只确定了一个主要部门，该责任部门只清理本部门经办的款项，导致后期责任部门的二次分配和变更。二是部分费用的归口管理部门与具体经办部门不一致。如物资款的归口管理在物资部，具体使用在A、B、C等生产和项目管理部门。物资部根据生产部门提交的需求组织招投标、物资采购后，生产部门按计划领用。因此供应商直接联系的是物资部，物资质量、型号等是否符合具体使用要求却由生产部门掌握。物资款的支付需由使用部门、归口管理部门（物资部）、财务部门负责人及分管领导签批。物资部联系供应商开具收据等付款资料并完成本部门签字后，交由生产或项目管理部门后续签批，在资料传递过程中易发生堆积、丢失而相互扯皮。三是因时间久远而发生组织机构和职责分工变更。如原X部门现已不存在而无法找到责任部门，或现由A部门负责的业务早期在B部门职责范围内，由B部门原经办人（现已调离）经手的业务，A和B都不愿负责清理。

（五）签批流程复杂

一般支付业务的签批要经过经办人、业务部门负责人、财务部门负责人和公司领导的签批后才能交财务付款。物资款的签批流程在前文已经交代，此处不再赘述。物资款质保金的签批流程尤其复杂，先要由供应商提出质保金到期支付申请，经物资部、生产部门、实物保管部门签字盖章后，才能同意付款。报销审批单又要经上述部门、财务部和公司分管领导签字完成后才能送交财务支付。复杂的签批流程不仅影响支付效率，而且在传递过程中付款资料容易丢失，更有些供应商因签批流程复杂而不愿意前来办理付款手续。

（六）供应商联系困难

部分应付账款挂账年限较为久远，供应商已多年未索要款项。部分中小企业存续期限短、业务人员流动频繁，经办部门难与对方取得联系。具体表现在无对方联系方式、对方拒接电话、经办人变更、企业破产、吊销、注销或处于经营状态异常、账户冻结无法支付、多次催促迟迟不来等。

三、形成原因分析

应付账款清理不及时是由多方面原因造成的。

（一）依法合规经营意识不强烈

部分国有企业应付账款的支付基本靠供应商催促，“催紧了才付，不催不付”现象明显。履约意识淡薄，对合同约定的付款条件、时限等条款不敏感，对合同是否执行到位不清楚。对业务部门而言，将发票按时间要求交财务入账满足预算考核要求后，后期付款时只要供应商不催促就能拖尽拖，不关注按合同要求资金是否支付到位。许多小型供应商对于质保金本就未打算索要，业务部门也不关注质保金何时到期，造成质保金长期挂账。此外，受国资委考核要求影响，国有企业往来款项的管理重点一直在“两金”压降，即应收款项是否按期收回，对应付账款是否及时支付重视不够。

（二）财务政策缺乏弹性

企业应收账款的回收与应付账款的支付在长期经营中一般会形成一个动态平衡，应收与应付款项占收入和成本的比重相对固定，企业据此规划现金流预算并确定外部融资额。当国家政策突变，原本的动态平衡会被打破，许多企业预算未对突发事项预留一定 “弹性”，导致应付账款突然集中支付时面临较大的资金压力。部分企业财务政策较为激进，项目资金未筹措到位便开始施工，等项目产生现金流入时才支付拖欠款项。部分企业项目预算安排不合理，为满足审定进度或预算考核，要求供应商先开发票入账而货物或服务后期再提供，应付账款虚增，后期质量难以管控，双方发生纠纷时各执一词。

（三）合同管理不规范

合同管理不规范表现在诸多方面。一是合同审核不到位。对合同条款的审查流于形式，如付款方式、质保金的比例、支付期限和争议解决条款等。部分合同条款约定不够公允，一些大企业利用自身有势地位签订有利于自己一方的合同，甚至存在“霸王条款”。二是合同台账管理方式落后。无法按年份、对方单位名称、合同编码、合同名称、服务内容或标的物、付款方式、付款期限、争议解决条款、经办部门等进行检索筛查，以前年度的纸质合同档案更是难以查找。

（四）往来对账管理不规范

外部中介机构年终审计流于形式，对应付账款的准确性重视程度不够。部分国有企业多年未与供应商进行应付款项核对，或收到债权方审计机构寄来的询证函时应付了事，未仔细查找差异原因，对应付账款的存量、是否达到付款条件、双方账面是否有差异不清楚。应付账款作为负债类科目，与损益类科目年末结转清零不同，存量不清理就一直沉淀，余额是累积多年的结果，一次性清理难度较大。

（五）业财信息不对称

业务部门将发票交财务入账之后，对于款项是否支付、质保金何时到期等事项不清楚。部分业务部门甚至将开发票入账和开收据付款混淆，以为发票入账后相关付款已经完成。财务部门对供应商提供服务是否合格、是否达到付款条件等信息不清楚，且未掌握供应商信息，难与其直接联系。

（六）责任划分不清晰

无法明确的责任人则无人办理付款手续。财务入账时未将业务部门和经办人在系统中固化，后期仅凭摘要判断事项、责任部门和人员，增加了判断难度，且准确性无法保障。业务部门的职责权限、内部分工发生变化时，确定责任部门易发生扯皮推诿。

（七）付款签批流程不便捷

合理的授权审批是保证经营合规、资产安全的手段之一，但复杂的审批流程同时会造成支付效率的低下。物资款的质保金需要物资、生产、实物保管、财务等相关部门负责人及分管领导签字，线下签批流程长且复杂，付款资料传递过程中时有丢失，部分厂家甚至因签批手续繁琐而不愿办理手续。

（八）供应商联系渠道不畅通

供应商主要靠经办人和物资部联系，部分年限久远的挂账款因经办人更换、对方联系方式和业务员变更、经营不善倒闭破产等因素联系较为困难，无法通知到供应商则无法进行下一步工作。

四、应对措施

（一）转变经营观念

以扩大宣传力度、加强督导考核等方式，提高依法经营和依合同履约意识，由“厂家催促再付款”变为“按合同约定，到期主动付款”；提高政治站位，加快清理应付民营企业款项，助推上下游企业复工复产，自觉承担起国企应有的社会责任，落实中央优化营商环境的号召。

（二）多方筹措资金来源

一方面多渠道增加现金流入。加大应收账款回收力度，保证经营现金流入“应回尽回”；与银行等金融机构加强谈判，以抵押贷款、增加授信额度等方式筹措资金。另一方面压减成本支出，不合理支出、非生产经营必要支出、可在以后年度安排的支出等尽量压降，将结余资金用于应付账款清理。

（三）优化预算管理

首先，预留一定的预算外事项额度，银行信用额度保留一定的空间，提高预算弹性。其次，合理安排项目预算，提早安排预算下达、施工结算等事项，保证成本费用在年度内合理有序发生，减少大额成本年底集中入账，避免未施工、未到货先开发票入账的行为。再次，保证项目施工时资金筹措到位，严禁无预算上项目、未批先建、由施工单位垫资建设等违规行为。

（四）加强合同管理

加强合同审核管理，减少合同签订和履约环节的形式主义，减少不合理条款，在工程建设领域全面推行过程结算，推动保函代替质保金，减少民营企业资金沉淀。加强合同台账管理，丰富合同归档时的标签，利用信息化手段自动检索关键信息，生成多维合同台账。

（五）加强往来对账管理

年底函证供应商余额时由外部中介机构亲自发函，未回函或回函余额不一致的要查明原因，属于挂账错误的，收集相关资料后及时调整账务处理。加快应付款项的支付，定期组织无法支付应付款项的核销处理。

（六）推动业财信息共享

财务定期将未付款明细信息向业务部门公开，减少业财信息的不对称。不仅可让业务部门掌握对方企业名称、项目名称及金额等基本信息，督促业务部门及时办理付款手续，而且有效减少财务查账工作量。

（七）建立多维应付账款管理台账

按照“谁形成，谁负责”的原则确定存量应付账款的责任部门时，如果业务部门职能发生变更，按照业务承继性原则，应由目前承担该职能的业务部门负责。为避免增量应付账款清理时再出现责任部门相互推诿的问题，应加大事前控制力度。增加应付账款入账维度，将供应商性质（如是否是民营企业）、业务部门、经办人、业务类型等信息作为必输字段在系统中固化，方便后期清理时查找责任部门和责任人。整合财务、物资、法律等部门的系统数据，自动生成到期付款提醒及时推送财务部门和业务部门。

（八）适时推行线上审批

线下审批时同一事项签批跑三至五趟很正常，增加了供应商的履约成本。可在满足资金分级授权的前提下，选择部分风险小、发生频繁的管控业务施行线上审批，提高审批效率。

（九）加强供应商管理

招投标责任单位在确定中标结果后，应加强供应商信息管理，将供应商名称、开户银行、账号、经营地址、联系方式等关键信息进行梳理，并在各部门间信息共享，方便各单位及时与对方取得联系。

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