魏征   于善甫 黄河科技学院中国（河南）创新发展研究院

基金项目：本文属于河南省第九批重点学科“区域经济学”（豫教高（2018）119号）；2018年河南省政府决策研究招标课题“打造双创基地‘升级版’促进河南经济高质量发展研究”研究成果。

摘要：我国实施住房制度改革以来，全国平均房价上涨了好几倍，房子作为一种生活必需品，价格过高势必影响民生，中央政府及时调整实施房地产调控政策，在“房住不炒”的大背景下，房地产企业纷纷转型发展，向轻资产运营模式转型是其中一种重要模式。本文作者通过理论研究和实地调研，首先对什么是轻资产以及轻资产运营模式的特点进行了分析研究，进而结合实际案例分析现在房地产企业转型所采用的模式，最后结合实地调研发现开发商在向轻资产运营转型中存在的诸多问题并给出了相应的政策建议。

关键词：房地产企业；转型；轻资产运营模式；政策建议

我国在1998年实施住房制度改革，此后的将近20年时间里房价突飞猛进，房价上涨有利于我们的房产增值保值，但是房价过高又会影响人们对美好生活的期待，同时增加金融风险，进而会影响社会稳定。房地产行业经过近20年时间的快速发展，已过了黄金时期，在“白银时代”房企该何去何从，这是每个房地产企业都在思考的问题，很多房地产企业纷纷转型发展，其中轻资产运营模式是房地产企业转型发展的一种重要模式。

一、何为轻资产运营模式及其特点

第一，何为轻资产运营模式？学者们并没有给出一个统一的定义，美国麦肯锡咨询公司是最早提出来轻资产运营模式这一概念的，其内容后来得到发展充实。Applegate L.M（1992）认为轻资产模式是指企业通过确定自身优势，在自己具有核心优势的活动中投入资源，其他的经营活动可以选择专业化的企业进行外包，以便突出自己的核心竞争力；Camarina.Matos（1998）则认为企业在进行资源分配时要有明确的战略目标，把资源在集中到具有竞争优势的价值链环节，而对于其他环节则进行组织整合，以达到完成整条完整的价值链功能；何瑛和胡月（2016）结合戴尔公司的案例研究，认为价值链的核心环节才是企业的运营重心，企业可以通过业务整合，利用杠杆原理撬动他人的资源，打造自己企业的核心竞争力，实现企业的价值增值。本文综合学者们的研究认为，轻资产就是以智力资本及其管理为核心，包括企业的品牌、发明专利以及市场基础资产中强调的知识财产、客户关系、渠道和网络，以及其他诸如企业价值观和企业文化、产品创新能力、技术研发能力、产品营销能力、人力资源、管理制度和业务流程等无形资产。企业利用自己占有的这些优势资源专心打造自己的核心竞争力，把不重要的业务流程进行外包，撬动其他企业的资源为自己服务，和合作方共同发展。

第二，轻资产运营模式的特点。张艳（2017）认为轻资产模式具有投入小，资产状态轻、高、精，现金流充裕等特点；王冬梅等（2018）认为轻资产企业资产结构轻、业务发展迅速的特点，但是业绩幅度变化较大，企业发展前景不明确，难以评估企业价值。本文综合文献研究和现实中的案例认为：轻资产企业具有现金储备高、营运资本高、资产及存货周转速度快、证券投资及其收益高、灵活性增加、风险降低等优势，能够大幅度提高企业的资本运作能力，企业的资产结构较为合理等优势，但是相应的劣势也很明显，由于企业存在着存货及固定资产少、现金分红比例低等问题，如果企业将轻资产运营过度化、绝对化，容易形成资产泡沫，难以估计企业的市场价值。

二、企业转型轻资产运营模式的理论基础

第一，劳动分工理论。亚当·斯密在《国富论》中提出发挥各人所长，进行劳动分工，然后根据各自的需求进行交换，这样能够大幅度增加社会福利。而对于企业也是如此，现在社会的分工逐渐精细化，大到一个行业小到一个企业内部，都在进行着更加细致的分工，这就要求企业必须有所取舍，企业在经营过程中应该将盈利能力弱的业务进行剥离，将主要资源投入到企业最具竞争力的业务中去，这样可以提高劳动生产率，生产出更多高附加值的产品，获取更多的收益。

第二，企业资源基础理论。企业资源基础理论认为企业的本质是一组资源的集合体，企业的生产经营活动就是通过整合和利用这些资源来创造价值，资源是企业参与市场竞争的基础，不同的企业所拥有和控制的资源是不同的，这些资源又不能完全无障碍地进行交易，当企业不能通过市场交易获得所需的资源时，这就为异质资源企业之间构建战略联盟提供了可能性，企业可以通过结成战略联盟，相互利用各自的资源，提高资源的利用率，增加整个社会的福利。现如今每个企业都有自己的核心优势，但每个企业又不是全能的，在这种背景下，企业开始寻找适合自己的合作伙伴，谋求优势互补，实现资源共享，共同发展壮大。

第三，“微笑曲线”理论。微笑曲线是在20世纪90年代由施振荣先生提出来的，所谓的微笑曲线即是附加值曲线，企业在不同的生产经营过程中附加值是不同的，在附加值链的上游和下游，一般是科技密集型的经营活动，附加值较高，而中游则一般属于劳动密集型的经营活动，相应的附加值较低，两端高，中间低，这样看起来像一张微笑的嘴巴，因此被称为“微笑曲线”。从整个产业链来看，不同位置的企业的资产运营方式不同，一般来说，位于产业链最高端的企业属于技术含量高类的企业，利润也最高，此时宜采取轻资产运营，而位于产业链中端的企业则利润比较低，因此企业可以通过分工协作把资源投入到利润较高的地方，而将利润较低的业务外包，可以以较少的投入获得较多的收益。

三、房地产企业轻资产运营模式的动因及种类

传统的房地产开发模式也即是所谓的重资产模式，从初始筹集资金，购买土地，完成设计，建造施工，直到招商销售以及后续的物业管理等，全部流程均由开发商独立完成。开发商对各个环节总包总揽、独立完成，而对于房地产行业而言，从拿地到销售的周期很长，由于房地产行业资金需求量大，一旦融资收紧，开发商融不到资金，资金链就面临着断裂的处境，经营风险巨大。尤其是当下“房住不炒”的大背景下，中央对房地产行业信贷逐步收紧，对其他的融资渠道也是围追堵截，各个房企的资金链非常紧张，于是房地产企业纷纷提出向轻自资产化转型发展。

张晶如（2016）认为转型是为了减少自身资源总投入，整合企业生态价值链各种资源，企业在日益激烈的市场竞争环境中保持核心竞争力。李百吉和李甜甜（2018）指出在当今政府对房地产定调“房住不炒”的大背景下，房地产企业必须转型升级，实行轻资产模式有利于保持可持续发展。随着我国经济发展进入新常态，不再追求GDP的高速增长，转向经济的高质量增长，对于房地产的依赖在不断减弱，转而持续打压房地产行业，房地产企业的销售速度在放缓，存货增加，造成房地产企业的资金链非常紧张，同时融资渠道不断在缩减，相当一部分企业单单依靠自身的资源整合能力难以为继；同时土地的价格高涨，很多城市发展成熟区域已无地可卖，即使有些未开发的土地也已被其他开发商囤积，一些有核心优势的开发商进入后无地可建房。种种原因迫使开发商不得不寻求与其他企业合作，输出自己的软实力，以自己的核心优势与合作方共同发展，实现自身的轻资产化。现在的轻资产合作模式主要有以下几种：

（一）全程轻资产模式（万达模式）

     2015年万达集团董事长王健林在深交所演讲，详细介绍了万达的轻资产模式，万达广场全部资金由别人出，万达负责选址、设计、建造、招商和管理，使用万达广场品牌和万达全球独创的商业信息化管理“慧云”系统，所产生的租金收益万达与合作方按一定比例分成。2015年1月万达与四家投资机构签订协议，投资建设20座万达广场，万达只负责建设和管理；2016年4月，万达和碧桂园共同开发了位于汕尾碧桂园凤凰湾的万达广场，由碧桂园负责出资出地，万达负责设计、建设、运营以及对资金的管理；2016年12月，万达和富力达成协议共同开发25个商业综合体，采用万达品牌，主要投资、建设归富力，剩余投资、设计、运营归万达。万达靠运营分层来获得收益。

（二）小股操盘模式（万科模式）

小股操盘是指在投资项目中不控股，开发商对项目股权进行出让，合作方占大部分股权，但是项目的操盘权归开发商，开发商输出管理、品牌来进行项目运作。小股操盘模式的代表是美国的铁狮门公司，2014年3月，万科引入铁狮门公司的小股操盘模式，同年6月即把该模式运用在杭州良洙未来城项目，万科出让大部分股权，朗诗、金地分别购买34%、33%的股权，并对项目进行注资，但是操盘方仍然是万科。万科通过小股操盘模式实现其轻资产化，2014年上半年就实现销售额过千亿。

（三）房地产投资信托基金模式（绿地模式）

2015年9月，绿地在绿地金融控股集团旗下成立若干特殊目的公司，将旗下的商业项目装入这些公司，首批项目包括西安绿地正大缤纷城、成都绿地国际花都、上海绿地公园广场、南昌绿地中央广场、北京房山缤纷城、上海金天大厦，绿地将这6家公司99.99%的股权转让给上海彤熹投资，交易完成后该基金公司还提供38.46亿元资金用于偿还收购绿地的项目而产生的应付款。该交易完成后，绿地仍负责项目的运营，每年向基金公司分配物业运营的净收益1.66亿元，通过此次交易，绿地回笼资金55.43亿元。2016年3月，绿地集团在新加坡与Amare投资管理公司签订协议，设立酒店业房地产投资信托，该信托计划向绿地收购中国境内的19家酒店物业，总价约210亿元。绿地集团通过股权出让获得现金流，使得原有的重资产轻资产化，其次通过发祥房地产投资信托计划为新项目开发融资，而绿地集团通过后续的物业管理和运营获得收益。

（四）互联网+房产众筹模式（碧桂园模式）

2015年4月，碧桂园向中国平安旗下的平安人寿出售22.36亿股新发股份，中国平安成为碧桂园的第二大股东。2015年5月，碧桂园宣布将携手中国平安推出一款“互联网+金融+房地产”的产品，并且选定位于上海嘉定的碧桂园项目进行实施，该项目将以“一平方米”作为众筹单位向投资者开放购买，在楼盘完工交付后，投资者就有拥有了某一套房子的全部或者部分权益，后期可以选择众筹权利转为产权，或者是向其他人转让获得收益权，认购该项目众筹金融产品者，不但可以全程参与该项目的开发过程，还可以将获得的份额转让、优惠购房和项目分红等收益。碧桂园通过向金融机构出售股权或以资产证券化的方式获得流动资产，同时合作推出房产众筹来减少自身重资产的投入从而推动公司的重资产向轻资产转化。

（五）社会服务生态链模式（花样年模式）

     2014年6月，花样年集团剥离其旗下的彩生活物业管理公司，同月底彩生活登陆港交所，成为国内物业管理公司上市的第一股，彩生活借助于APP和网络平台为其管理的465个小区打造了一个生活服务云平台，通过该云平台把这465个小区打造成一个“大社区”，通过为这个大社区提供各种服务营利。2015年花样年收购了香港星晨旅游有限公司，探索独特的社区订制旅游新模式，进一步完善了社区服务生态链。花样年以其持有的社区为基础，为业主提供社区服务盈利，通过提供多样化的服务，打造一个社区服务生态链，实现重资产向轻资产的过渡。

通过对我国几大龙头房企的转型模式分析可知，房地产企业通过轻资产运营模式，有意识地降低存货、固定资产的比率，提高资产周转率，发挥自身品牌、服务、技术、管理等优势，实现资源互补，以小股投资撬动大额收益；同时，可以改变对银行贷款的过分依赖，扩宽融资渠道，深化房地产企业和金融行业的融合，充分发挥金融行业对房地产企业的支持作用，实现房地产企业证券化发展，创建新的业务生态链，逐步实现轻资产化。

四、轻资产运营模式合作中存在的问题

笔者今年有幸参与对中部某省一家行业内知名的房地产企业进行调研，在调研的过程中发现，开发商和合作方的合作并非如外界看到的那么顺利，同时相当一部分开发商的基层员工对集团公司的轻资产化战略转型一头雾水，不知如何运作。

第一，利益诉求不同。开发商和合作方的对于某项目的利益追求不一致，现如今开发商更重视现金流，希望快速把房子销售出去，回笼资金，然后继续投资下一个项目，实现企业的价值增值，而合作方一般都是当地规模较小的开发商，项目较少，为了能赚更多的钱，更看重利润，在项目筹备开盘期间，双方争执不下，最后开发商向合作方妥协，项目开盘定价过高，造成销售缓慢，在现如今融资渠道收紧的情况下，合作方面临着资金链断裂的风险，而在当地如此高端项目面对的客户群体有限，现在又不敢降价销售，以免损害已购房业主的利益，这造成该项目迟迟无法清盘，开发商和合作方陷入拉锯战。

第二，品质无法保证。开发商合作模式选择是全程轻资产模式，由合作方出资出地，使用开发商的商标和资源库里的合作品牌，开发商派出项目经理和监理工程师，由合作方负责发工资，在合作中，与开发商合作的供应商都属于行业内知名品牌，相关原材料配件报价较高，而在现如今的房地产调控政策下，各地纷纷祭出限价政策，合作方觉得无利可图，不愿意使用开发商合作品牌，私下换成其他的品牌，以谋求更高利润，而对于开发商派出的监理工程师而言，由合作方对其发工资，还要监督合作方，“拿人手短，吃人嘴短”，不得不妥协于合作方的要求，这就造成开发商承诺的品质无法保证，事后维权事件时有发生，损坏开发商的企业形象。

第三，员工归属感降低。开发商成立了一个独立的公司负责轻资产运营，由于在轻资产部门，员工的工资及福利待遇均由合作方来发放，合作方的福利及社保标准都是采用的当地最低标准，低于原来的集团公司，有的合作方不给员工缴纳社保，甚至连工资都无法按时发放；我们在调研时候听到员工抱怨，以前项目营收做到1个亿的时候工资是这么多，现在做到了10个亿，工资基本没啥变化，有的甚至还降低了，员工们并没有享受到集团公司发展的红利。这使得轻资产运营部门的员工感觉到自己被集团公司抛弃了，失落感很重，各种因素的叠加造成员工无法全身心投入工作，士气低落。

第四，协议约定不明确。开发商跟合作方签订合作协议，但是协议的内容并不能覆盖合作中的方方面面，比如房子在销售过程中，市场转暖，合作方想涨价，而开发商为了尽快清盘回笼资金，不愿意调整价格，或者出现相反的情况，市场变冷，销售不畅，合作方资金链紧张，想降价销售，尽快清盘，但是开发商想维护已经购买了房子的业主的利益，不同意降价，这些情况在签协议的时候是无法预见的，开发商和合作方僵持的现象很多。

第五，人才储备不足。开发商由于各种业绩考核指标的限制，比如人均利润率，在发展的过程中没有做相应的人才储备，现在开发商业务规模扩大，项目增多，集团公司想弯道超车，进入全国房企第一梯队，但是发现人才不能满足需求了，有的项目经理一人兼管三四个项目，工作压力较大，还有相当一部分派到合作方的项目经理和监理工程师都是刚招聘进来不久的大学毕业生，对基本的建造流程都还不是很熟悉，如何对一个项目负责？合作方意见很大，项目质量也无法保证，在合作过程中摩擦较多。与此同时，现如今轻资产项目的经理大都是从原来的重资产项目抽调过去的，并辅以少量的外部招聘人员，由于轻资产项目的运作和重资产项目有较大的不同，这些从重资产项目过去的经理并不能同合作方融洽相处，合作过程中矛盾不断。

第六，战略执行断层。开发商提出新蓝海战略转型将近5年时间，重点打造12大业态，有地产、文旅、现代农业、物业、商业、教育、体育、酒店、科技、金融、旅游等，在调研期间，现阶段集团公司业务收入主要靠地产，其他业态要么处于收支相抵的状态，要么入不敷出，靠地产赚的钱来输血，而处于各个业态的员工基本是各居一方，对于怎么打造一个生态闭环，精准服务业主，一无所知，同时有些业态在下面的地市还处于空白状态，一点都没有展开。

五、基于研究结果的政策建议

第一，完善合作协议。开发商跟合作方签订的协议要尽可能完善，协议虽然不能覆盖合作过程中的遇到的全部问题，但是原则性的问题必须规定清楚，比如对于利润率和周转率的权衡，若开发商追求高周转率，快速回笼资金，则协议必须清楚规定，开盘后多长时间内要清盘；为了保证产品质量，开发商的企业形象等，合同必须明确合作方必须使用开发商合作商家的产品，尽量避免事后的业主维权行动。

第二，加大人才储备力度。21世纪最缺的是什么？是人才！随着我国经济的转型发展，开发商面临的经商环境也更加复杂，企业之间的竞争同时也是人才的竞争，人才决定企业经营的成败，对于房地产企业来说，要以内部培养为主，外部招聘为辅，内部培养提拔能让员工看到光明的前途，但是也要补充外部的新鲜血液，把先进的经营理念带到公司来；同时成立研究中心，引进优秀的人才为企业发展出谋划策，保驾护航，轻资产运营模式被引入我国房地产行业还不到十年时间，还有很多错综复杂的问题需要去研究。

第三，提高员工归属感。轻资产部门的员工的福利待遇要和集团其他部门的员工待遇一致，可以让合作方定时把钱打到集团账户，然后由集团公司给员工发工资；同时提高相应的员工待遇，对于奋斗在一线的基层员工，集团公司不能靠画大饼来忽悠员工为自己卖力，员工每天都在和集团公司共成长，但是自己的收入却不随着集团的发展壮大而有所增加，这对于任何一个员工来说都是心理过不去的槛。

第四，加大战略执行力度。对于致力于打造新的生态闭环来实现向轻资产运营转型的企业来说，每一个业态都是重要的战略发展目标，每一个业态都要做大做强，而不是靠地产主业来输血，同时内部的各个业态之间要能够打通，不能各自“占山为王”，同时企业内部要“简政放权”，激发各个部门的活力，各个业态部门的员工能够通过内部信息交流平台及时了解业主的需求，精准地提供服务。

综上所述，房地产企业的轻资产化在我国刚刚处于起步阶段，不到十年时间，还有很长的路要走，开发商和合作方怎么更好的合作相处，建立更广泛的合作模式，这些问题还在探讨研究之中。

参考文献：

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