苏宁电器股份有限公司竞争环境和战略分析

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苏宁电器股份有限公司竞争环境和战略分析

2014-01-28 00:36 来源：xdsyzzs.com 发布：朱晴阅读：次

朱晴西安财经学院

摘要：环境分析是公司发展战略制定的必要条件，本文运用行业的五力竞争模型对苏宁电器的宏观环境和潜在的竞争进行了分析，用SWOT分析方法对苏宁电器的内部环境做评估，得出结论：目前苏宁电器发展前景乐观，但是潜在威胁严重。苏宁电器必须优化发展战略才能走的更远。
关键词：苏宁电器宏观环境内部环境发展战略
一、苏宁简介
   苏宁目前是我国家电连锁零售企业的领先者，主要经营、零售3C（家电、电脑、通讯）序列产品。如目前国内市场手机一年销售大约2亿部，而苏宁一家一年能够销售1200万部。
   截至2012年9月30日，公司店面已覆盖全国267个地级以上城市，共计拥有连锁店1,667家。
   亦即，未来10年，苏宁电器将不再是传统家电连锁企业，而要成为中国的“沃尔玛亚马逊”，未来10年，苏宁电商要做到3000亿元，与门店业务3500亿元旗鼓相当。
总之，凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，目前的品牌价值为508.31亿元，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
二、苏宁电器的外部竞争环境分析
1、苏宁的主要竞争压力来源
   近年来，随着我国国民经济的快速发展，以及居民购买能力的提升，我国居民对于3C产品的市场需求增长潜力逐年攀升，尽管苏宁已经超越国美等同行业其他大型连锁零售企业，而一跃成为第一大3C产品零售企业，但是，苏宁电器目前依然面临着一系列的竞争压力。主要是面临着来自于供应商、同行业竞争者、潜在进入者、替代品以及消费者等五种竞争压力，但是各种竞争压力程度不同。
具体见图（1）所示：
苏宁的主要竞争压力来源

图（1）
运用波特的五力竞争模型，结合苏宁自身的经营现状以及行业特性，具体展开苏宁电器的外部竞争环境分析，以便于苏宁电器能够未雨绸缪，针对各种竞争力量以及各种不同组合所带来的竞争威胁，采取相应的竞争战略。
2、苏宁电器外部竞争环境的具体分析
（1）供应商的竞争分析
   苏宁电器目前面临着来自于海尔、海信、格力以及苹果等国内外大型供应商的竞争压力，因为这些供应商同样是制造领域的知名品牌，并拥有较强的市场势力，从而，客观上拥有较强大的议价或谈判能力。
（2）同行业的竞争分析
    通常，影响同业竞争的主要要素包括竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长速度、行业固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。对于苏宁而言，同业竞争威胁表竞争对手众多，市场份额依然较低，国美等竞争对手的经营转型。
（3）潜在进入者的竞争分析
    第一，跨国公司进入中国。全球家电零售巨头百思买2006年就已经进入国内，但目前百思买在国内仅有9家自有品牌门店，从而至今仍未给国内家电零售市场带来太大冲击。未来将会陆续有部分的跨国巨头进入中国。
    第二，京东等电子商城可能会陆续进入实体店铺经营。
    第三，新涌现的其他3C产品专卖店、专营店等。
    不过，尽管如此，总体而言，这种类型的竞争者难以对于苏宁构成较为显著的竞争压力。
（4）替代品的竞争分析
    这类竞争者包括传统百货店、网络虚拟店铺、制造商自行建设专卖店以及直复营销机构等替代品。
（5）购买者的竞争分析
   客观上，家电销售已经进入买方市场，消费者有很大的挑选余地，同时，家电产品的需求价格弹性较大，从而，随着居民消费者消费理念与购买力的提升，其议价与谈判能力日益提高，如采取团购方式，消费者组团与企业谈判，以求享受更多的价格折让以及其他的优惠服务。
三、苏宁电器的内部环境分析
（一）、苏宁SWOT分析
1、内部环境因素
优势因速（S）国内第二大家电零售商产品齐全，质量保证，服务到位；拥有良好的品牌形象和优秀的企业文化，先进的管理理念和管理工具；门店盈利率高，管理效益好，完善的人才培养体系，与厂商的关系较融洽，企业成长速度和利润增长速度上高于国美。
劣势因素（W）市场占有率（即规模上）低，重点城市的占据和中心辐射能力逊于国美，国际融资能力和资金调拨能力比国美差，市场分散，难于控制物流成本和对市场变化难以及时把握。
2、外部环境因素
机会因素（O）国家对家电行业的政策倾斜；居民生活水平的大幅度提高，房地产市场的繁荣，引起一、二级市场的现用居民家电的更新换代时间缩短，新建立家庭的不断增加；节能环保家电的倡导，也会引起家电更新换代加快；“国美事件”的发生给苏宁带来扩张市场的机会。
威胁因素（T）国美取消入场费策略，缓和了与供应商的关系，有可能建立长期战略合作关系；国美的新战略注重企业文化与服务的质量的提升，有可能吸引供应商和顾客的注意力；国外家电零售商的进入；地价上涨对苏宁房租的威胁；其他综合百货商场日益引入更多品种更齐全的家电产品；预期的物价上涨。
3、对策
S对策：紧紧抓住国美事件提供的机会向三四级市场扩张，完善销售网络和物流体系；同时，注重产品更新换代，增加新产品和节能产品比重;分析扩展其他市场的可能性；坚持连锁渠道销售，注重与供应商的长期合作。
WO对策：在进行市场扩张的同时，重视网络布局的设置，寻找重点城市或有潜力的城市的机会；提高资本运作能力，在更大程度上发挥财务杠杆的作用；在注重随和的同时增加员工士气；做好市场调研与分析工作，注意随时跟踪市场变化。
ST对策：继续维持好与供应商的长期合作；在市场扩张的同时兼顾门面质量与盈利水平，做好培训工作；重视服务产品的创新和企业文化建设，增强员工主人翁意识和服务意识；观察潜在竞争者和国外竞争者动向；推进“租、建、购、并”多样化的开发策略，进一步加强对备选商圈的研究和分析，保持低价策略；完善网上销售。
WT对策：保持低价策略，加强成本控制；提高资金使用效率；重视企业文化建设；建立完备合理的选、留、育人系统，储备人才；随时跟踪市场变化；随着市场扩张，尤其是三四级市场，物流平带建设有滞后的危险，加强物流人才的引进与培养，严格控制物流成本。
四、苏宁电器所采取的公司战略
（一）、发展型战略
    苏宁电器采取的是发展型战略。本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。
    苏宁电器必须快速的扩张，不但得扩大自己，使得在和国美、三联等大型家电公司的竞争中可以保持自己强有力的优势。同时在实力和规模以及商品的运转上不会输给竞争者。同时苏宁电器还要打出高端品牌的产品，扩大市场份额的占有率，避免被iPhone等高端产品供应商吃掉。
（二）、成本领先战略
     在实施低成本战略中, 规模经济或不规模经济是一项重要因素。如果某项活动的开展, 规模大比规模小成本更显得低，以及如果公司能够将某些成本，如研究与开发费用, 分配到更大的销售量之上，那么，就可以获得规模经济。对家电零售企业来说, 大规模扩张可以吸引更多的客户, 占领更多的市场份额。与此同时, 又增加了与供应商的讨价还价能力。几亿元的大单比几十元的订单, 显然对供应商更有吸引力, 由此增加了与供应谈价格、谈准时供货的筹码。苏宁必须继续采取横向扩张与纵向渗透相结合的方式,继续扩大规模，在占领二三级市场的基础上向三四级市场扩张，同时还要向国际市场蔓延，建立像沃尔玛一样的连锁店。继续增加连锁店数量，通过输出品牌、管理、服务以及文化的传播去“整编”, 构建一个一体化的“大苏宁”。
巨大的规模能够使得苏宁电器在成本上要比一般的批发商有很大的优势。因此在和竞争对手的竞争上也是占了很大的优势。
参考文献
[1]乔纳森·雷诺兹，克里斯廷·卡斯伯森〔英国〕. 《制胜零售业》.电子工业出版社，2005年
[2]杨波.苏宁电器——高成长中的家电业连锁集团[J].http://www.gousen.com.cn/.
[3]迈克尔·波特〔美国〕.《竞争优势》，华夏出版社，2010年
[4]李明瑜.苏宁电器不甘寂寞，积极谋求主板上市.《财经时报》，2011年

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