赵晶  王曼格 中国海洋大学

摘要：中国企业小米科技公司的成功引发了国内外的高度关注，小米的“互联网模式”也成为了企业纷纷效仿的对象。文章总结了在高速变化的外部竞争环境下支持小米公司高速发展的创新商业模式，并通过资源基础理论的VRIO框架进一步分析了创新商业模式中那些因素是支持小米持续发展的竞争优势，最终得出创新的商业手段属于暂时竞争优势；互联的沟通方式则是竞争均势；而精英人才团队、用户共同成长策略以及产品生态圈的建设是持续竞争优势的结论。

关键词：小米公司；竞争优势；资源基础理论；VRIO分析

一、引言

北京小米科技有限责任公司（以下简称小米公司）正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机、互联网电视以及智能家居生态链建设的创新型科技企业。小米公司以手机销售起家，同时在互联网电视机顶盒、互联网智能电视，以及家用智能路由器和智能家居产品等领域以“互联网模式”颠覆着传统市场。2014年末，小米公司售出手机6112万台，市场估值高达450亿美元，旗下生态链企业达22家，在竞争激烈的中国市场上取得了第一名的位置，并跻身世界第三大手机制造商。小米公司爆发式的增长使得学术界对其成功的关键因素尤为关注，关于小米竞争优势的研究也就此展开。

二、研究现状

国内对小米公司竞争优势的研究主要有以下几个角度：

商业模式角度，周旺（2014）认为，小米的成功源于其独特的商业模式，这包括独特的管理架构；高质低价的产品；新颖的营销方式。黄胜忠（2014）认为，小米公司的成功是因为采取了破坏性的创新策略，包括高性价比的分离市场侵入模式创新；互联网直销手机的营销模式创新；基于社区互动的互联网研发模式创新。

文化心理角度：林轶（2013）认为，小米的成功源于一套深厚成熟的粉丝文化产生机制以及由此衍生的商业运作模式，小米一方面借助于明星名人制度的生产，迎合了时尚文化的消费逻辑；另一方面又激发了粉丝受众的参与性、主动性，满足其自我意义的实现和对社会身份的逆袭快感。

竞争战略角度：雷鸣、刘洪国（2013）运用波特的竞争模型，从市场集中、成本领先、差异化三个方面分析了小米公司的竞争优势。段莹莹（2015）提出小米公司之所以能够短时间增值，是因为选择了成本领先战略，由此带来了生产外包低成本的优势，营销运营低成本的优势，供应链溢价的优势。刘增明认为小米手机取得成功的一个重要原因在于其全方位的差异化战略，这包括产品差异化战略；营销差异化战略；服务差异化战略；人员差异化战略；情感差异化战略；竞争者的差异化战略。

文章通过总结相关研究，将小米公司的创新商业模式总结如下：小米的创新商业模式是以互联网为依托，以产品为根本，以沟通参与为核心，以提升用户价值为目标，建设完善产品生态圈，最终实现企业与用户的共同成长的商业模式。

三、竞争优势分析的理论基础

文章以资源基础理论为指导，分析小米公司的竞争优势。由于企业外部环境瞬息万变，雷军也曾用著名的“风口说”来谦虚地概括小米的成功，但是并非所有企业都可以在风口起飞，所以，我们需要从企业内部分析小米成功的关键因素。资源基础理论为本项研究提供了充分的理论支持。

资源基础理论认为：使用被广泛持有或容易被模仿的资源来制定和实施有价值的战略，不能够成为持续竞争优势的来源。Barney（1991）提出竞争优势之所以能持久, 是因为公司拥有异质性以及不可移动性的资源，他提出一项资源能够成为企业的持续竞争优势，必须具备价值性、稀缺性、不可完全模仿性以及可组织性，这些属性被看做是企业资源在多大程度上是异质的和难以流动的。

本文根据VRIO分析模型，分析一项资源能否成为企业持续竞争优势的来源，VRIO分析模型具体内容如下：

价值性（Value），探讨企业的资源能力是否具有价值，能否帮助企业有效识别环境中的机会并应对威胁；

稀缺性（Rarity），探讨企业资源是否被为数不多的竞争者所控制；

可模仿性（Imitability），探讨缺乏资源的企业获取或开发该资源时是否会付出较高的成本，是否处于成本劣势地位；

可组织性（Organization），探讨企业的其他程序、规章、政策是否围绕着开发具有前三项属性的资源进行组织。

表1 VRIO框架

四、小米公司竞争力分析

根据对小米公司创新商业模式的总结，文章将创新商业模式细分为创新商业手段、精英人才团队、互联沟通方式、用户共同成长策略和产品生态圈建设，从而更清晰地揭示小米模式中能够成为持续竞争优势的关键因素。

（一） 创新商业手段

价值性。有效识别对“高质低价”产品的需求；准确定位市场和目标用户，积累口碑；降低毛利，精简管理流程，压缩成本；“互联网预购”的销售模式，自媒体网络宣传，“零库存”、“轻资产”；分批发货，限量发售，满足顾客渴望独特的心理。稀缺性。小米是创业型企业，运转灵活，在施行创新商业手段时没有负担，多数对手企业体量较大，变革时有限制，无法完成彻底的模式改造。不可模仿性。创新模式的几个重要因素，即互联网、产品、沟通、用户，以及实现企业与用户的共同成长目标已经明确，同时形成模式的各种方法手段如建立社区、饥饿营销、互联网预售等也十分清晰，因此对于有能力的竞争对手来说是可以模仿的。可组织性。小米公司所有的政策及组织行为，为实施创新的商业手段提供了支撑与保障，因此具有很强的可组织性。

（二）精英人才团队

价值性。小米拥有最优秀的人力资源，团队由雷军带领创建，由国内外顶尖IT公司的资深员工组成，并不断引入认同小米发展愿景的重量级高管，形成企业独特的人力资本。团队实力雄厚，能积极助力企业发展，同时，著名高管充分运用行业内的影响力为企业造势，使其品牌传播左右逢源。

稀缺性。具有明星效应的企业家与和企业契合的尖端人才团队都是凤毛麟角，与小米一样能够提供自由平等工作平台的创新型企业也少之又少。不可模仿性。创始人及高端人才团队与企业共同成长，因此他们不再是单一的人力资源，而是形成了与企业经营管理及发展相契合的战略人力资源。基于不同的企业发展轨迹，人才团队发展与企业成长形成了默契，决策中含有较多默会因素，因此对于竞争对手企业来说难以模仿。可组织性。精英人才有充分发挥自身价值的空间，公司“以人为本”，结构扁平化，去中心化，摒弃阶层观念，最大化了人才价值的发挥。

（三）互联的沟通方式

价值性。建立小米社区，增强用户与员工的互动；运用新媒体激发用户参与热情，从而获取反馈，及时采纳用户意见并改善，准确把握市场变化及用户需求，有效识别机遇。稀缺性。建立基于互联网的沟通渠道是现代企业的必修课，互联网的核心是共享，因此不具稀缺性。不可模仿性。众多竞争对手都建立了与用户的沟通平台，或通过新媒体进行信息传播。可组织性。该资源受众广，影响力强，企业能够很好地组织利用。

（四）共同成长的用户策略

价值性。小米抓住用户渴望“与众不同”、参与创造的心理，从MIUI开始，逐步渗透用户参与的策略，使用户参与到产品生产链的各个过程，对产品与服务进行改善，有利于企业识别市场需求变化，进一步创造创新。稀缺性。用户与小米公司的边界模糊化，用户既是消费者，又是产品的创造者，用户与产品的生产环节无缝对接，而能够使用户深度参与的企业是稀缺的。

不可模仿性。用户与企业共同成长是一个长期的过程，期间用户对企业或产品产生了潜移默化的依赖性，企业不仅通过产品也通过企业文化与用户缔结牢固的纽带。由于这种参与模式极大满足了用户可持续的创造欲，将用户的价值实现与小米的不断改善紧密相连，也使得用户对待小米的产品就像对待自己设计生产的产品一般，这种基于价值实现的纽带关系也是普通的购买关系不能替代的。可组织性。小米公司希望“每个人都可享受科技的乐趣”，其目的是为用户带来价值提升，因此令用户参与到价值链产生的每个过程中是小米的初衷，企业的政策体系也是为支持这个目标而构建的。

（五）互联网生态圈建设

价值性。从“铁人三项”发展的小米生态圈包括：围绕MIUI的移动互联网生态圈；以路由器为中心让设备互联的智能硬件生态圈；电商平台生态圈。小米的生态圈建设以硬件为依托，以软件和服务得到并分析信息，从而根据用户需求不断改善产品，完善生态链，有效识别机遇与威胁。

稀缺性。基于“铁人三项”战略产生的生态圈，具有在硬件、软件以及用户沟通方面的优势，其形成过程独特，对于多数竞争对手而言难以三项全能，因此是稀缺的。不可模仿性。当企业产品服务形成生态圈时，企业变成了互相作用的复杂系统，该系统的形成与企业的发展、企业家的领导以及用户参与都有密切的联系，因而是难以模仿的。可组织性。生态圈内的所有资源都相互联系，相互支持，其目的是打造小米品牌并实现用户价值，因此是可组织的。

五、总结

通过对可能成为小米公司持续竞争优势的资源与能力的分析，文章得出结论，如表2所示：

表2 小米竞争优势的VRIO分析

综上所述，互联的沟通方式则是竞争均势；创新的商业手段属于暂时竞争优势；而精英人才团队、用户共同成长策略以及产品生态圈的建设成为支持小米公司发展的持续竞争优势。