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ZGFZ公司成本控制研究

2018-08-28 21:59 来源:www.xdsyzzs.com 发布:现代商业 阅读:

刘四维 豫章师范学院

摘要:成本控制是企业生产经营和治理工作里面的核心构成成分,成本控制的宗旨就是减少消耗、提升经济效益与提升企业的综合能力。对成本合理的调控,能够为企业运营的治理完备、经营机制的转变、企业素质的提高带来到一定的促进作用,使得企业在市场竞争环境激烈的情况下,也可以很好的生存、发展。

本文以ZGFZ公司为研究对象,成本控制理论部分,给出了成本的相关理论知识及成本控制的意义;在研究公司成本控制目前状态的时候,使用成本治理的有关手段与形式,就目前的状态发现尚未解决的不足点,例如对资源买进成本与过程花费的有效控制、规划问题等,发现这些是成本控制的关键部分,是ZGFZ公司当前急切解决的问题。并针对本文中存在的问题提出成本控制的相关对策,包括建立目标成本和提高成本核算水平等一些方法,对该公司的成本进行有效控制。

关键词:成本控制;问题;对策   

一、成本及成本控制理论

(一)成本的含义及类别

1.成本含义

成本是生产与销售一定种类和数量产品以耗费资源用货币计量的经济价值。公司进行产品生产需要消耗生产资料与劳动力,这些消耗就表现为材料费用、折旧费用和工资费用等在成本中用货币计量。公司的经营活动不仅包括生产,也包括销售和管理,因此在销售和管理活动中所发生的费用,也应计入成本。同时,为了管理生产经营活动所发生的费用也具有形成成本的性质。

2.成本分类

(1)成本按其经济用途分为生产费用与经营管理费用两部分。 

生产费用:是指企业在一定期间内为生产产品而在生产过程中所发生的各项耗费出这部分费用将计入某种产品上即为产品成本。

经营管理费用:是指应计入成本费用总体但不是在产品生产过程中发生的各种费用统称通常包括管理费用、财务费用、销售费用三项。

管理费用:是指企业的行政管理部门为组织和管理企业的经营活动而发生的费用;财务费用:是指企业为筹集资金等财务活动而发生的各项费用。  

销售费用:是指企业为销售产品而发生的各项费用。

(2)成本按计入方法分类

成本按计入方法分类,产品成本按计入的各项成本费用时,由直接计入成本和间接计入成本构成。

直接计入成本与特定某一成本对象之间有因果关系,能够清楚划分产品所耗用在哪种产品、可以直接计入某种产品的成本;

间接计入成本与特定某一成本对象之间有一定关联,但不直接具有因果关系,不能够清楚划分哪种产品所耗用、不能直接计入某种产品成本,而必须按照一定的标准分配计入有关的各种产品成本当中。

(二)成本控制的含义及方式

1.成本控制的含义

   成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。

2.成本控制的方式

    (1)目标成本管理

  目标成本法是一种以市场和以顾客需求为导向,在产品规划和设计阶段就开始努力,运用价值工程进行成本功能分析,达到不断降低成本,增强竞争能力的一种成本管理方法。

目标成本是在产品生产准备前下达给技术、生产等职能部门的产品成本控制目标,即产品在市场上可能接受的销售价格减去合理利润和税金后所能承受发生的成本最大限额。目标成本计算(始于对产品价格的计算)就是建立一种通过具有竞争性的市场价格的估算而得出的目标成本,使人们从期望的竞争状态回到能保证目标利润。产品价格综合考虑了多种因素(包括产品的功能、性质及市场竞争力)的影响。目标成本管理的关键在于确定目标成本。

(2)标准成本控制

标准成本法(别称标准成本体系、标准成本会计),是以标准成本的有关条件为中心进行拟定的,把成本的前馈调控、回馈调控与机关性能科学的融合到一起产生一类综合性的成本调控体系。标准成本拥有下面这几点特征:其核心是成本,把成本规划、成本计算和成本调控融合到一起,体现成本调控在体系里面的作用与影响;在第一时间内公布成本的不同之处。根据管理部分归类核算、研究、调控所有的不同,职责要明确;忽略商品核算的现实消耗,体现成本差异重点在完善治理,减小耗损。

(3)责任成本控制

  责任成本的概念就是:指定的责任部门(可以是单独的机构、组织也能够是单独的个体)在它应尽的义务范畴之内需要出现的所有资金方面的消耗。以本质的角度上分析,责任成本政策是属于企业内部的一类治理方针。详细的说明,就是参照企业出产运营机构体系,构建责任成本部门,依据成本责任的互粉实施成本资料的获取、调控与调查,进一步把经济责任分派到每个机构、组织与实施个体。

(三)成本控制的意义

首先,成本控制是企业提升盈利空间的基础性渠道,能够对公司的计划起到直接且积极的作用。提升盈利空间是公司运营工作中的首要任务,不管在什么样的背景环境下,消耗的减少会直接促进盈利的提升。

其次,成本控制是公司制衡内外危机,谋得发展的关键性屏障。企业在运营工作过程中,对外要面临同类型行业、国家税收与社会环境等一系列消极的条件,在内部面临职工福利提升与股东增加报酬的问题。企业用来制衡内外危机的手段,以减少消耗、提升商品品质为主,其次是对商品进行创新性研发,但是减少商品的消耗是最有效的解决途径。

最后,成本控制是企业生存的根本。将消耗控制在和其他商家同样的标准上,企业才具备顺利运营的环境条件。消耗减少了,就能够相应的降低销售价格来扩增销售的数量,在销售量得到保证之后企业的才能拥有稳健的发展根基,才能够将更多的精力投入到增强商品品质,研发新型商品,拓展新型发展渠道的上面。大部分企业面临危机的主要缘由,就是在成本不受控制的条件下还追求经济利润的提升,还过分的执念于新型商品的研发,只要市场萎靡或者方向偏离,公司没有相应的措施解决,那么就很有可能会导致企业倒闭。

二、ZGFZ公司成本控制

ZGFZ公司是一家有背景的民营公司,公司创办于2006 年,公司总部在上海,在中国广东佛山设立生产、采购和物流中心,公司的经营模式为生产加工型,该公司主要致力于电子科技产品、电路板的研发以及生产和销售的高新技术企业。公司在近几年来的经营过程中,在成本控制的层面中存在很多漏洞,因为在生产成本与管理费用(研发费用)的调控失误,导致消耗有所提升同时每年都没有下降的趋势,持续的高消耗致使企业的盈利空间逐渐缩小,这对于企业来说是重大的潜在风险。因此,ZGFZ企业目前应当处理的漏洞就是减少消耗对生产成本与管理费用(研发费用)实施科学的管理和控制,进而在行业中获得竞争优势。

(一)ZGFZ公司成本分析

1.产品成本构成

    从公司总体成本趋势、成本结构百分比和成本分项百分比三个方面进行分析,具体情况见表2-1和表2-2: 

表 2-1 ZGFZ公司2013年至2016年产品成本构成       (单位:万元)

表 2-1 ZGFZ公司2013年至2016年产品成本构成

 从表2-1中所示:由于ZGFZ公司的规模在拓展的原因,一方面公司成本从2013年的6千万元左右增至2016年的2亿元以上;另一方面2016年的主材和辅材的比重高达88.69%,人工成本高达5.99%,且变化幅度一直在往上波动。因此公司产品成本的变化的好坏取决于材料和人工费用的变化。

表 2-2 ZGFZ公司产品成本增长速度表

表 2-2 ZGFZ公司产品成本增长速度表

如表2-2所示:原料及辅料的增长率2013年为60.91%到2016年为57.03%,可以看出增长率一直是在60%以上,这就导致产品成本的增长率一直居高不下;人工方面的增长率反复无常的变化,2014高达110%以上到了2015年和2016年却在22%和33%左右,相比以前是在下降,同销售收入(销售收入2013年为51.38%,到2016年为24.46%)相比仍是高,且呈逐年下降趋势;因此,产品成本增长率比销售收入增长率的下降幅度小,其关键性的原因就是在资源、劳动花费层面尚未进行高强度的控制;让人眼前一亮的是,表中折旧费用增长率的下降幅度反而远远超过了销售收入的下降幅度。

2.管理费用分析

从公司管理费用趋势、结构百分比和分项百分比三个方面进行分析,具体情况见表2-3至表2-4:

表 2-3 ZGFZ公司2013年至2016年管理费用构成     (单位:万元)

表 2-3 ZGFZ公司2013年至2016年管理费用构成

   如表2-3所示:管理费用的绝对额从2013年-2016年由2490.70万元增至8143.59万元且一直在上升,在2016年表中研发费用占60%左右,人工占14%左右,其他几个明细科目加起来才占25%左右,所以管理费用的变化由研发费用及人工费用的变动决定。

表 2-4 ZGFZ公司管理费用增长速度表

表 2-4 ZGFZ公司管理费用增长速度表

    从表2-4可以看出:管理费用的增长率一直都在上升且在50%以上,而且看不出有下降的任何趋势。表中两个大项目研发费用、人工费用的平均增长率都过半了,因此造成了管理费用高于销售收入地增长率。也说明了研发费用还有较大的控制空间。

3.成本费用总体分析

从表2-2知,产品成本总体的增长速度从2013年的59.66%下降到了2016年53.85%;从表2-4所知,管理费用与产品成本二者在总体上的下降幅度高于销售收入的增长率(销售收入2013年为51.38%,到2016年为24.46%),收入增长率在逐年下降。这表明ZGFZ公司在这两方面的管理和控制是欠缺的。

(二)ZGFZ公司成本控制现状

1.采购、仓储与物流管理

    从前面的表格分析可知材料的占比居高,而ZGZZ公司在材料的生产消耗控制方面做得比较完善,主要造成占比过高是由于公司的采购程序造成的价格变化,目前公司的采购流程如下所示:

ZGFZ公司成本控制研究图5

从图2-1可知:一方面ZGFZ公司采购部权利(包括对供应商的选择权、计划的执行权与资金的支付权)过大,公司财务部只是办理货款支付手续但没起到监督的效果,另一方面ZGFZ公司的审批额度太宽,采购申请只有大于12万元金额才需通过分管副总裁和财务总监的审批,合同金额大于45万元的才需总裁的审批;对于一个发展快速的中小型公司来说,加快响应是好事,但基于ZGFZ公司资料显示采购比较频繁现象,80%的采购订单金额小于12万元只要通过部门主管与财务经理审批就可执行;12%的采购订单在12-45万元之间的只需要经过分管副总裁与财务总监审批即可,8%的采购订单只有超过了45万元采购申请才需要经过总裁审批,换句话说,就是绝大部分的采购业务申请只需部门经理与财务经理审批即可生效。

 ZGFZ公司的仓储、物流流程环节里面的单据均是电子打印的单据,和一式几联的纸质与电子单据有很大的差异,电子单据在通常情况下打印出来后都不能进行改变。仓储由上海迁移至佛山之后,该企业也依次更换了几任的领导者,而且仓库的管理人员也总在更变。ZGFZ公司构建到目前为止,年末的清算盘点工作始终没有实施,致使账本记录的核算处于模糊的状态,账目与实际情况均不统一,这和现实状况存在着很多的不同。在2015年实施了清算盘点的工作之后,盈亏方面的不同极为严重,由于没有最初凭据致使盈利之间抵消之后的盘亏资料还是不能达到核消的水平,所以不能进行销账,就始终留在了账目中。

2.员工素质和生产效率

    一个公司管理好与不好以及能不能长久的发展,人员是一个重要的因素。由于公司是生产制造型企业,在生产过程中和其他同类企业一样面临同样的问题就是用工难的问题。所以为了能在较短的时间内就招聘到人员,公司对于招聘的职工并没有具体的相关制度,其次,公司大部门的管理人员大部门都是靠关系进来并没有真才实学。参照ZGFZ企业的内部信息,把企业工作者文化程度进行归纳,如图:

ZGFZ公司成本控制研究图6

由于公司是根据客户的订单进行生产的而客户的订单是不能耽搁的,为了维持公司的正常生产所以都是根据生产的需要进行加班,根据ZGFZ公司资料,公司员工的工资是计时来算,采用移动平均法计算出ZGFZ公司在日常生产中,工作人员一周的时间里有将近一半的时间都要进行加班,加班的时间均在20点至23点之间,每名工作者一个月加班的时间大致为两天。现将公司近四年加班情况表列示如下:

ZGFZ公司成本控制研究图7

3.管理费用审批控制   

    ZGFZ公司每年在编制预算的时候,都有编制管理费用的预算(且都是按年的),把这项预算当成公司整体工作预算里面的构成成分、公司将管理花费归类为波动和固定这两种类型,同时分别拟定预算,这样做对公司来说是具有积极意义的;所以ZGFZ公司对管理费用预算中的每项费用,在编制预算的时候应遵循权与责、有理有据的原则,致使所有花费均有对应的单位或者工作者监督。可是因为公司是以年为单位进行拟定的,而且ZGFZ公司的职工也在不断地更替,在年末,拟定预算的职员、监督花费去向的职员均出现的较大的改变,而ZGFZ公司针对更替之后的职工与之前的职工没有在工作交接方面做出明确的规定,导致工作一再的被拖延,导致预算不能够被在本质层面上解决,如此一来预算的设定就没有任何的实际意义,仅仅能够发挥其单纯的比较功效,在关键性的花费控制层面其作用几乎为零。在预算编制以后,企业调控的实施,一定要和所有的开支审批有相关的联系,审批参考条件的本质就是预算金额,也就是所有花费的金额均要小于预算的金额,审核的权利只能在相应的机构使用。站在管理花费的角度上分析。因为管理花费是以年为单位进行拟定的而不是以月为单位,同时职工的更变较为明显,所以导致审批控制的结果不能发挥其最大的影响。

三、ZGFZ公司成本控制存在的问题

(一)材料成本缺乏有效控制

材料成本是ZGFZ公司成本的主要构成部分。公司在采购价格、用量和额外损耗的管理过程里存在着失控的现象。主要表现:

原料物料采购价格高。主要是因为ZGFZ公司的权力过于集中且缺少监控,公司外协的厂商定点权、计划的执行权以及资金的支付权都集中在了采购中心。这种管理的模式,造成公司无法实施比价采购同时也就加大了公司的生产成本,这样的采购过程让有些人有机可乘并为作弊行为创造了环境。假设负责原料采集的职员已经和商家协商好,当该商家报告的报酬较高的时候,公司职员就能够让商家改变其价格,致使其价格相应的减少,进而得到订单,这样吃回扣的现象就时有发生,所以,原材料的价格才一直居高不下。我们做过一些调查,例如,公司使用的A材料,市场上,相同品牌、规格的只需15.5元可以买到,经过价格一比较,ZGFZ公司这类材料的采购价格却是每件为33.3元,这样每件这类材料就可以降低 17.8元,降低的幅度可达53.5%,如果这样材料降了成本自然也就跟着降了。

公司仓库管理混乱。仓库员工职责不清,人员的流动性大,仓库的管理也没有进行具体化管理,出入库的时候没有相对应的记录单据,大部分都是用电子表格的形式来记录,这样的话就可以随意的更改,时间一久根本就无法保证数据的及时性和准确性;公司也没有组织和安排相关的人员进行定期盘点,公司都是几年盘点一次,也没有进行帐务的相关调整,盘盈或盘亏比较大想查明原因时,却由于没有相应的单据,而无法进行,所以也就没有相对应的解决办法和预防措施。由于材料的计量、质量设施与管理制度的不健全,缺少可以使用的真凭实据所以责任也就很难进行划分更别说追究责任了。这样的材料采购管理最后导致公司,“以次充好、质量不佳”的现象时常在发生。

(二)员工素质和生产效率低下

  由表2-5可知ZGFZ公司2013年到2016年,由于公司出于扩大公司规模和提高产品的质量要求以及目的,这样一来公司平均每年的加班天数都要增加到了18天,支付给生产线员工的加班费用占生产员工工资的比例全都超过25.5%,且所占的比例基本呈上升趋势。加班费用在公司中也是车间工人工资中的一个重要项目,加班费的增高也使得公司的直接人工连年增长。

    从图 2-2 中可以看到,ZGFZ公司员工的文化水平只有 13.29%在高中以上,体现出公司人员分布不对等,绝大多数员工属于文化水平较低的人,针对部分操作相对繁复的商品或者和之前出产商品类型不同的商品,企业的职工在工作方面会出现纰漏,同时缺少责任意识,假设订单出现漏洞,就会出现彼此推脱,无人承担过错的状况出现。这样状况不但对订单的出现进程与商品质量有影响,而且由于返工一系列问题导致现实生产花费提升。除此以外,因为招聘体系的不健全与招聘困难的原因,企业在实施员工招聘的工作时,通常不会仔细衡量职员是不是能做好这个任务。在职员招聘的时候,也不会衡量员工的综合素质、招聘政策的拟定不够具体,致使企业新应聘的工作者综合素质参差不平,对企业的出产成效有消极的作用。同时在录入员工之后也没有对他们进行专业性的教学与培训,能力不足的职员没有响应能力的改变,而且职员本身也没有主动学习的观念,对最后订单出产的环节有消极作用。

(三)研发成本控制不到位

1.不重视工序设计。ZGFZ公司的科研工作针对目前计划好与存在的生产步骤中,没能够投入足够的精力到当中去实施第二次计划,反而是去消减部分不具有额外价值的工作,除此以外增强装配环节里具有额外价值的工作的成效,进一步使企业的生产消耗有所减少。

2.忽略研发的新产品性价比方面分析。作为公司,主要的目的就是要盈利,每个公司都期望着设计人员能够开发出性价比最好、最具有综合能力,还有在市场中销量最好的产品。这样就需要商品开发者必须在目标成本的基础上,研究出综合价值最高的商品,而不是只做足了表面功夫,没有内涵的商品。举个例子:公司新研发的商品E,公司注重了安全性、散热性、后台初始化、

清晰度和快照等功能,可是却没有考虑到成本的因素,这类商品的下号与其他公司进行比较能够发现,该公司的商品消耗较高且高了将近40%左右。这样一来本来寄予厚望的新产品E,在市面上推出后,由于产品的性价比在市场上同类型产品中无法体现出更大的竞争优

势,也就未能给公司带来更多更好的经济效益。

3.未考虑扩展成本。公司在研发生产新型商品的时候,部件要衡量最基本的资源成本,还需要以可持续的角度去衡量公司的发展前景,应当注意到这项资源使用的过程中是不是会导致其他类型消耗的提升、假设工作者完全未考虑到扩展成本,可能会造成相关材料等的消耗在大幅度的上升,加上批量出产就会是成效出现波动。综合以上的探究能够了解到, ZGFZ企业需要在研发成本方面投入更多的精力去实施控制工作。

4.未成立专门的价值分析小组。处于研发状态的商品消耗减少是研发工作者的任务, ZGFZ企业没有构建针对性的价值拟定体统和具有引导意义的政策进行规定和引导开发工作的进行,同时也没有专业的工作者来监督管理日常的开发工作,那么价值研究需要考虑什么条件,与研究价值应当从哪里入手就变成了十分困难的问题。该公司的研发管理者通常是依据自身的经历来判断如何降低消耗的,不具备综合性的体系与观念。除此之外,在减少开发商品消耗层面也尚未归类入研发工作者的绩效考核当中,不能有效的鼓励开发人员在本职工作中全身心的投入,也不能促进其学习与衡量的自觉性。

四、ZGFZ公司成本控制的改进建议

(一)降低物流损耗和采购价格

 加强管理降低物流损耗:根据ZGFZ公司生产的产品的特点再加上公司内部物流管理不善,其成本构成当中可以加以控制的空间不少。所以加强材料成本控制的关键点是加大对物流损耗的控制。

    努力降低物料(包括:常规的物料、瓶颈的物料、关键的物料以及杠杆的物料等)的采购价格。按照对采购定位,为了降低材料采购的整体消耗,企业对每种资源的购买使用的购买方针也存在差异。公司采购部门享有供应商以及外协厂商的定点权、计划的执行权与资金的付款权。这种高度集权的管理模式使得该公司的采购成本一直都没能得到解决降下来。企业在采购工作方面应该执行 “三权分立”的治理方针。企业能够从对应机构(质检部、研发中心、财务中心、生产中心和采购中心等)抽出部分的人员组成联合小组,该工作组织对供应商与外协厂商会使用其定点权。利用对所有供应商与外协部门的品质、价钱、交货阶段的考察评价(特别是买进价格使用比价采购的形式,要进行不少于三家的对比),使用评审手段判断符合条件的供应商。财政单位,负责构建对应的资金支付规划,依据所有供应商和外协厂商合同上的信贷条款给供应商构建有针对性的压款额度,每个月参照买进熟练进行资金的支付,如此一来就能够降低人员因素的影响。采购单位仅仅要负责采购规划的实施就行。如此执行,就可以合理的防治与调控了“吃回扣”的现象发生。

(二)提高员工素质和生产效率

首先,要增加工作者对消耗控制的观念,提升它对消耗理论的熟悉与掌握。需要对所有工作者的成本认识实施培训工作,提升所有工作者的成本控制观念。由于所有生产步骤的工序品质,步骤的生产职工都应当对这个环节进行调控监督。在出产加工的环节里,应该对所有的员工进行控制知识的普及,使员工认识到控制的关键程度。然后详细考虑所有步骤存在差异的调控手段,按时探讨与钻研,增加生产工作者的自觉性和工作热情,使成本控制手段能够逐渐完备,推动所有工作者都可以融合自己的工作特色形成属于自己的成本控制观念,能自觉的使用减少成本的手段与途径。把企业以下部分员工的成本管理体系更变为所有职员共同加入的管理体系,如此一来不但可以激发职员的工作热情,也可以减少在成本方面的损耗与增加成本的调控水准。

     其次,要想提高工人的生产效率。在公司的生产线里,就应当激发员工干劲,要知道员工是公司最宝贵的一部分资源。只要这个资源运用得当是取之不尽、用之不竭的。公司应该重视并充分挖掘和利用它,使之发挥出最大的作用。

1.合理的分配时间、并能区分重要工作与一般工作。身为管理人员,时间与精力都应集中放在重要工作的管理上面,而不是每样都要亲力亲为。公司就在这一方面做得很不合理,不分昼夜的加班、盲目增加工人工资都是对其成本控制及其不利的因素,只要心中明白具体的目标、宗旨与职责,就不怕确定不了工作重点与重要任务。

公司可以提前做好工作计划,计划尽可能的要详细与周全。将计划分清主次:急而重要的;不急而重要的;急而不重要的;不急又不重要的。再根据不同的性质将任务相应的指派出去,就能做到不急不乱、条理清晰。只有这样,才不至于弄得员工忙得不知所以然,时间花费的长然而工作效率却还是低下,管理也是混乱,工作就更别说有什么成效可言。

   2.车间主管应当时不时地激发员工的干劲。公司的车间管理人员在这一方面有所失职,因此使得员工内部工作懒散,没有上进心,缺乏加班的动力。作为公司的车间主管,应当去了解员工的本性,这样才能更加有效的激励他们。自古以来称赞永远是最事半功倍的激励方法,因为称赞能让人达到自我满足。主管不要总摆着高人一等的姿态,要学会尊重和及时表扬员工,要花更多的时间和精力去关心和关注他们、了解他们的极限与潜力,充分发掘出员工的积极性与创造性,营造积极和上进的工作氛围,完成高效的管理。让内部员工形成一个整体,让工作效率上升,所花费的时间降低。

   3.增强团队凝聚力。团队的凝聚力对于团队行为和团队功能有着不可估量的作用。只有团队关系融洽,凝聚力强,才能顺顺利利完成任务;如果团队成员之间相互磨擦,关系就紧张,凝聚力则弱,这样对于群体任务的完成是不利的。团队要想取得高绩效那么团队凝聚力就是必不可少的大前提。公司工时的增加就是由于其团队凝聚力不强,员工之间无法互相监督造成的。团队成员之间应该多交往有意见就要沟通,这样既能相互了解增进友谊,又能建立良好的工作关系,提升团队的战斗力。管理人员在做到以上这些方面的同时,也要不断地学习、总结并积累工作经验,增强领导能力以及信心,既能成倍地增长工作效率,同时也将得到来自员工和工作伙伴真心的尊重和爱戴。

 最终,需要对职员实施人性化的管理,应当将鼓励工作分成精神与物质的两个角度进行,开展生动的团体活动,使员工的业余生活能够多姿多彩,致使其工作主动性得以增强。使员工能够体验到正面的企业文化,把自身的发展进步和企业的将来融合成一个整体,进而提升责任感与义务观念。与此同时,还能够在同行中吸引专业高素质人才,按时开展工作人员的专业知识学习活动,增强职员的综合素质,推动商品品质与数量的提升,使单件消耗有所减少,以达到增加企业盈利的目的。除此之外还能够减少职员的更替频率,提升生产力的安定性。

(三)运用目标成本法控制研发成本

ZGFZ公司可以设立目标成本规划管理部门,分配专业人员进行成本目标的工作任务,同时发动规划、生产与供应一系列对应机构的工作者加入到成本的研究和制定任务重。接着再根据公司生产每件商品应符合的条件,明确指定数量商品成本对应的资金消耗。最终所有的单位在按照之前的消耗数值进行对应的预算,进一步制定出科学有实际价值的目标成本。如此,企业就能够参照明确的目标成本,对开发成本实施实质性的管理和调控,以达到把成本约束在科学范畴内的目的。

确定目标成本。目标成本控制的依据与指南就是成本的期望值,同时也是目标成本控制的基础。因此,在进行研发费成本控制时,要参照既定的目标成本对生产操作环节里现实出现的开发消耗实施监督管理,找出两者之间的差异,分析造成这种差异的原因,从而对目标成本控制制定出相应对的措施。针对实际成本与目标成本偏离的原因进行分析,制定出相应的应对措施,实现对研发费的成本控制。具体如下:

第一,以目标成本作为衡量。目标成本是研发工作者的核心工作任务,利用对目标成本的核算与工作者的监管,发现促进工作者达成计划的积极手段。同时研发出符合计划性能、计划质量、计划价值的商品然后实施限时销售。

第二,增强产品性价比。开发工作者需要全面的衡量其研发商品的综合性能,也就是性价比的高低。由于所有在购买产品时,最关心的就是产品的性价比,客户的辨识度就为研发者的根本工作宗旨。

第三,整体位衡量成本。开发一个全新的商品,需要整合有关的单位(采购、生产、工艺等部门)共同加入到商品的开发工作中,以不同的层面衡量成本的控制问题。除此以外,扩展成本也不能够被忽略,要全面地去降低设计成本。

总论

由于社会的竞争越来越激烈,所以公司首先要做的就是降低产品的成本,如何降低与控制成本,提高收入水平成为管理者较为棘手的问题,这时科学的成本管理模式就显得至关重要。公司的收入水平在一定程度上取决于成本的高低,甚至影响到了公司未来的发展。一些很有市场和资源的公司往往在可以盈利的情况下因为成本过高,成本账目混乱不清从而失去市场竞争力,出现亏损甚至走到关门大吉的一步。如果公司成本控制得当,成本进行科学管理,公司利润可能会直线上升,公司管理制度也更加清晰透明。公司利润水平提高了,就有资金进行下一轮的资金链供应,资金进入良性的循环发展阶段。同时,公司利润上升,管理制度更加科学、先进,才能给予员工物质奖励的同时还能让员工得到精神享受,那么员工的干劲更足,为公司创造更多利润。因此,减少和降低成本已经成为大多数公司用来提升公司竞争的重要手段。同时,加强成本控制对于公司来说也显得尤为重要,市场竞争越来越激烈,相同或类似的公司竞争的不仅仅是产品的价格和质量,竞争的还有公司战略经营方法,其中的一个重要手段就是控制产品成本,合理有效地降低成本,面对市场种种不可预测的情况,在突发状况下可以快速作出反应,采取相对应的应对方案和解决措施,从而达到减少公司损失的目的,促进公司快速而又稳定的发展。

    现代管理理念提出的控制成本不简单地只是降低成本,节约使用资源,真正有效科学合理地控制成本,是运用先进科学的成本费用管理技术,进行有效的管理制度改革和技术创新。公司要走向世界、走向未来就必须依靠创新,在保证产品质量和产量的前提下,可以适当地提高资源的利用效率,公司绿色健康的发展,走可持续化发展的道路。公司如果想要走向世界,面向未来,就必须重视成本的研究,因此公司更加应该注重产品成本的控制,这样公司才能走得更远。加强成本控制正是加快公司经济利益最大化的途径,也是公司追求的最终目的。

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