———整合战略在“机场企业”集团化管控升级中的价值

李海毅 重庆机场集团有限公司

摘要：本文旨在探讨如何以企业内外部资源整合为主要措施来实现本企业由传统型企业向平台型企业转型；如何利用价值链这条主线来指导资源整合工作，进而打破因非市场因素割断企业内外部“价值链”所导致的资源配置效率不高、商业模式创新乏力等问题。

关键词：平台型企业；整合战略；价值链；商业模式

 一、绪论

（一）讨论的背景与解决问题

近年来伴随着国内外网络技术的“日新月异”，新技术、新理论、新市场、新环境促使国内外出现了大量的平台型公司，其中最著名的代表有阿里巴巴、美团外卖、滴滴、UBER、apple等公司。他们通过打造平台型的商业模式，是极短的时间内成长速度惊人，远远超过了传统型企业。现在全球市值排名前十的公司由7家属于平台型公司，剩下3家属于传统型公司。

图1  20072017全球市值排名前十公司

鉴于这种巨大差异所带来成功，越来越多的学者将其理解为平台型公司模式的胜利。

同时，在这一系列重大改革任务和使命下，机场企业可否通过学习优秀的互联网平台企业，打造自有平台型商业模式，从而进一步提高企业的核心竞争力？传统机场企业是否可以实现平台型企业转型？转型的基础是什么？具体应该怎么做？这些就是本文需要探讨的问题。

（二）探讨的方法与路线

本文主要通过文献研究与归纳来对上述问题进行探讨。

图2  讨论的路线图

二、平台型企业模式

（一）平台型企业模式的内涵

通俗的来讲平台型企业模式是指连接两个或更多特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中盈利的企业模式。比如滴滴、起点中文、苹果系统、安卓系统都是平台型。根据双边市场的特征，双边或多边市场下平台型企业存在以下特征：独特价值、多顾客性、开放性、复杂性。

实质上平台型企业提供的是一种交易的中间层（场所、媒介、空间等），该中间层能够促使其各方群体相对高效又理想地达成交易。与此同时，平台型企业也能够通过提供平台相关服务或产品获得回报。不过，要想促成双边群体的交易，平台型企业必须实现多方共赢，进而构筑双边或多边市场独特的生态体系。

（二）机场行业的平台

机场行业因为其与生俱来的特性，决定了其基本符合平台型企业的内涵与主要特征。机场利用其地区独有的跑道、航站楼等基础设施为以下双边市场的交易双方提供了几乎是唯一的交易场所，如：航空旅客与航空承运人；餐饮、货物、休闲顾客与驻场商户；广告发布企业与广告商；快递企业与航空货物承运人等。但其主要依托于传统基础设施的局限性也十分突出。

（三）机场行业平台的价值创造

为了便于理解机场行业各平台是如何实现创造价值，我们在这里引入菲利普•科特勒等研究的顾客价值相关模型加以分析。

该模型可以简要的表示为：

V=U/C……………………………………………………… ①

U=I*（α1*P+α2*S)………………………………………②

C=β1*C1+β2*C2+β3*C3………………………………③

其中：

V 表示顾客价值。

U 表示顾客获得的效用。

C 表示顾客付出的成本。

I 表示顾客对企业形象方面认可度。若 I＞1，则企业的形象较好，会带来顾客价值的提高；I＜1，反之。

P 表示顾客对产品方面的认可程度，包括产品质量、性能、种类、新颖等。

S 表示顾客对服务方面的认可程度，包括售前、售中及售后整个过程的服务。

C1 表示售前获取信息的货币成本。

C2 表示售中按其价格支付的货币成本。

C3 表示售后追加的货币支出，如维护费。

从模型中，不难发现，要想提高平台型企业的顾客价值，可以通过提高顾客（双边群体）对产品、服务及企业形象的认可程度，或降低顾客（双边群体）整个过程所发生的成本来实现。于是，抓住双边群体分别对平台型企业有哪些需求，就成了问题的关键。面对任何一边群体的多样化需求，平台型企业不仅仅需要整合自身的资源与能力，也必须借助另一边群体的规模化供给来满足。就机场行业来说引入更多样的航空公司和航线就会吸引到更多航空旅客，拥有更多的航空旅客也会吸引更多的航空公司开辟更多的航线，然后巨大的航空主业顾客群体必然会转化为更多的非航空性服务与产品最终顾客进而吸引到更多的驻场商家，以此类推由航空运输这个“单网络”触发的“蝴蝶效应”将形成机场多平台交易多方的“共利共赢”。机场企业也将在平台化的模式下寻找到更多更高效的商业模式获得企业自身的价值最大化。

由上述分析可以基本得出如下推论：1、机场企业可通过利用传统型企业向平台型企业转型的方式来实现本企业的优化资源配置、做大做强、资产保值增值，从而进一步提高企业的核心竞争力；2、传统机场企业通过整合内外部资源以满足机场平台下交易各方的多样化需求实现传统企业向平台型企业的转型。

三、整合战略

既然满足平台中交易各方的多样化需求是平台型企业创造价值的主要手段，那么如何整合企业资源，实现企业资源的优化配置就是本文接下来需要讨论的问题。

（一）企业的资源

企业的资源观(Resource- based Theory of the Firm)认为,企业是一组资源和能力,持续的竞争优势来自于企业所控制的可增值的、稀缺的、难以模仿的、并且不可替代的资源和能力。这些资源和能力可以看作是一系列有形的和无形的资产,包括企业的管理技巧、组织流程、以及它所掌握的知识和信息。该理论认为企业应将资源转化为企业的竞争力。

（二）整合战略的种类

按照企业实施的范围一部分学者将整合分为：企业内部整合与企业外部整合。企业内部资源整合由三种方式：“集中、分散、共享服务”。

按照企业之间整合资源的方式不同，也可以把资源整合分为三种形式：纵向整合，横向整合和平台式整合。各种整合类型没有优劣，其均在所处的企业中有过成功案列，如：韩国三星的纵向整合战略、阿里巴巴的平台化整合战略。

（三）机场企业加强内部资源整合的必要性

从根本上说，加强内部资源整合是机场企业自身改革发展的需要。

首先，从历史形成看，机场企业大多从民航地区行政机构历经多次重大组织改革已华丽转身为初具规模的国有民用航空地区龙头企业。但其从计划经济、政府机构向市场经济、独立企业法人转型的过程中里或多或少遗留下了国有企业集团都存在的“大而全、小而全、资源分散、价值链割裂”的“通病”。

其次，从发展现状看，今天的机场企业与几十年甚至二三年前的情况相比，已经大不一样。随着大量新建基础资源的投用、机场企业不仅规模大了，更为重要的是内部资源结构和经营形态发生了重大变化。一是业务结构从单一向多元转变，二是业务链条从产业链的某个环节向上下游延伸，三是业务布局从局限于个体机场向机场群拓展。因此，机场企业内部资源的构成情况已经高度复杂化，这就要求我们根据实际情况和市场竞争要求，不断对内部资源进行梳理。这是摆在我们面前的非常重要的工作任务。

然后，每个企业的资源都是有限的，无限的资源投入式的集约式发展是不可持续的。如何利用现有资源，通过资源整合为手段实现满足机场平台交易各方的多样化需求是机场企业自身改革发展的客观需求，也是加快转变发展方式，创建大型符合枢纽机场集团的迫切要求。

（四）机场企业应采用何种整合策略

既然机场企业必须要整合企业内外部资源，以获得企业资源配置效率最大化，根据企业资源组织战略的决策依据，其可分为一下步骤：

第一步判断自己做还是别人做,以企业的能力和资源为基础,以业务活动的成本和收益为依据,以企业的长期发展为目标,在资源的内部组织和外部交易之间做出决策。

第二步判断内部资源整合模式,从业务的不确定性、规模经济、控制、业务自治、业务灵活性、以及业务流程的标准化等角度,对内部组织的业务做出集中、分散或共享的决策。

第三步判断外部资源如何整合,从业务的不确定性、学习经济、范围经济、业务风险分配和业务的标准化等角度,对外部交易的业务进行外包或建立战略联盟做出决策。

这里以机场企业为例简单分析如下：第一步明确企业的目标是机场业务，所以航空主业资源组织在内部，非航空性业务可组织外部资源；第二步明确本企业为实现资源配置与权责分配在本企业内部可以达到的控制与灵活、集中与分散的统一，应当采用共享中心模式；第三步以是否利于机场企业的合作竞争和取得学习经济与范围经济为标准选择采用何种合作方式。如和机场同业公司可以通过战略联盟共同维护竞争秩序,减少为应付过度竞争而引起的高昂费用,实现利益共享；通过与互联网平台性企业缔结战略联盟,创造一个便于知识分享、传播的宽松环境,可以使企业以较低的成本更方便地从战略联盟伙伴那里学习到企业所需的知识和技术；通过与劳动密集型服务企业缔结外包合作方式,创建一种规范的委托行为,外包商所提供的服务具有明确的定义。企业可以通过外包的质量、成本和交货时间对外包业务进行评价与管理。

由上述内容可以基本得出下列推断：机场企业应当采取的整合战略是围绕打造复合性枢纽机场这个长期目标坚持航空主业在企业内部整合资源，按照打造企业内部的共享中心以实现企业内部的资源整合，按照合作竞争和取得学习经济与范围经济为标准，确认与航空公司、互联网平台性公司、快递企业、物业公司等的资源组织模式。

四、集团化管控的升级

集团化管控的目的就是通过集团管控，打通各业务板块之间的联系，将原有分散在因非市场因素割裂开的资金、人才、技术等资源重新整合以形成集团内各项资源的优化配置，最大限度发挥企业内资源优势、协同效率、平台化规模效应。而上述目的恰恰与整合战略是基本一直的。那么借助整合战略的实施，充分考虑集团管控升级的需求和本企业向平台型企业转型的可行性后，笔者认为通过实施机场企业整合战略可在提升集团化管理能力的同时逐步实现本企业向平台型企业的转型，进而完成商业模式创新，获得企业自身的价值的突破。最后笔者建议采用以下举措来实现上述目标：

（一）基于“价值链理论”打造企业内部共享中心

价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。  

图3

这里我们不对机场企业的“价值链”进行分析，只是借助“价值链模型”把本企业创造价值的环节区分开，并将横向贯穿企业运营层的管理环节提取出来，将本企业分散在各业务板块的这里资源打造成企业内部的共享中心。其主要包含信息中心、人力中心、财务中心、行政中心、采购中心、建设中心、资产中心。得益于信息系统的突飞猛进，通过组织机构调整、流程再造、互联网技术，上述中心已在众多集团化企业得以实施。其具有较强的操作性。

（二）基于“作业成本法”打造企业事业中心

本文不讨论作业的成本的具体计算，旨在借用“作业”的概念用以区分本企业内部资源的事业中心。以“作业”概念划分的事业中心，可以以价值链为导向打破部门间的分割，进而实现企业基于优化资源配置逻辑的组织结构改造初衷，打造出适合本企业的事业中心，并以此应对企业平台型转型后平台内外各交易方对平台企业的多样化需求。

机场企业的“作业”根据服务对象按大类可分为：为航空器、货邮和客户（过港旅客、航空公司、租赁客户和驻场单位等）提供的作业。为航空器提供的作业进一步可按起降、停场和廊桥等分类，再细分为助航灯光、场道修补、除胶、吹雪、除冰、引导、泊位和警卫等；为旅客提供的作业进一步可分为行李、安检、问讯、保洁、手推车、检测和航站搂内设施维护维修等；为航空公司或租赁客户提供的作业进一步可分为商业、餐饮、广告、离港系统和值机等。

（三）基于“产业链”打造企业平台

产业链是指一种产品的“生产——流通——消费”全过程所涉及的各个相关环节和组织载体构成的一个网络状结构。对于机场行业来说围绕着机场主业，伴随产生了多个辅业产业链，如：“航空客运服务产业链”、“航空货运服务产业链”、“航空城消费产业链”、“航空城地面转运产业链”、“航空城物流仓储产业链”、“航空城金融产业链”……

运输主业的不断壮大已逐渐展露出它们的价值。笔者建议：机场企业如能提前布局，打造平台，实现平台内交易各方的利益协调发展，将不仅仅实现本企业的经济价值，而且能更好的也完成国有公共事业性企业的社会职责。

参考文献：

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