张海霞 河南省烟草公司焦作市公司

摘要：全面定额管理对企业资源的分配起指导作用，但在推行过程中经常会遇到问题，诸如同一定额项目差异较大、项目定额与业务脱节、约束力和时效性不足等问题，文章提出了改进定额编制方法、注重定额动态管理、注重执行和控制等对策，并取得较好效果。

关键词：烟草商业；物流成本；全面定额管理

全面定额管理是关于物流成本定额制定、执行、协调、控制等一系列活动的总称，需通过周密的调查研究，并对物流活动进行科学分析，计算各种耗费的数据，最终确定合理标准。全面定额管理对企业资源的分配起指导作用，对企业的经营活动实行全过程、全方位、全员控制，是实现企业管理目标的重要手段^[1]。

长期形成的管理理念和管理模式会造成员工的思维定势，这在推进卷烟物流成本全面定额管理过程中同样表现出来，由于不同部门之间存在不同利益，企业管理手段、控制能力并非完备有效，以及其它部门业务人员参与度不够、人员理解能力不同等因素，定额管理难以充分表现出其科学性和合理性，多数企业都面临这样的问题。笔者根据长期实践经验，列举了推行过程中遇到的常见问题，并提出了解决方案。

一、全面定额管理的常见问题及成因

（一）同一定额项目在不同企业或部门之间差异较大

　　烟草商业物流成本定额是企业全面定额管理的一个重要组成部分。但由于上下级之间、分子公司之间、职能部门之间存在着复杂的利益关系，经营环境和业务模式也不尽相同，所以在编制定额的时候，财务部门不可能制定出完全一样的费用定额标准，同一定额项目在不同企业、部门之间可能存在较大差异。如果一刀切，则显然不能满足企业实际需要，有饥有饱；如果按企业单独制定，则有可能出现较大偏差，定额标准的合理性就难以保证。

（二）定额标准制定与业务存在脱节现象

　　由于多数企业负责人不是专业财务人员，并没有真正把全面定额管理作为重要管理手段来看待，重视程度打了折扣；领导作用发挥不突出，全面定额就容易被看成是财务部门或某一财务人员的事情，业务部门或定额主体并没有积极参与。在这种情况下，定额的编制就不易使业务的特点在全面定额中得到充分的反映，形成脱节现象，最终也就成了一个不容易被全面执行的定额，没有形成合力。

（三）定额执行的约束力不强

理论上说，定额标准编制完成之后就成了“宪法”，每个员工都应以定额为标准进行严格控制。但由于全面定额管理是在财务收支预算基础上的延伸和发展，所以很多人都认为是财务人员的事，应该由财务部门负责制定和控制，这就削弱了全面定额的科学性和权威性^[1]，业务人员不积极参与，执行乏力就完全不意外了。

不同企业的管理水平不同，相应制度的完备性、考核的针对性、激励的有效性都有很大不同。更重要的是，一些企业的管理水平并不高，这也为保障全面定额管理的实施埋下隐患。

另外很多企业不重视加强全面定额执行过程能力控制，而只关注结果性指标，当实际情况与目标出现差距时拿不出针对性措施，全面定额的控制和督促作用失效。

（四） 定额管理的时效性有待提高

　　定额标准本身就是一个动态性的指标，它会随着企业的运营水平以及经营管理的具体环境的改变而不断的改变^[2]。但通常企业组织机构的层次较为复杂和庞大，在定额标准制定的过程中涉及到的机构和人员很多，各种利益也广泛交织在一起，造成信息传递失真，根据实际情况及时调整定额变成了一种美好愿望，定额调整不及时，就出现定额与实际脱节的情况，也可以说是全面定额管理的时效性不足。

二、做好全面定额管理的对策

一般上人们都害怕遇到问题，因为解决问题是一个非常耗时费力的工作，关键是问题还不一定能得到解决。但事物是由矛盾的两个方面构成的，硬币总有两面，这也就意味着问题是无处不在的。既然我们无法回避问题，那就应该直面问题、拥抱问题。有问题不怕，怕的是找不准原因；只要找准了原因，对策就很容易制定了。

在讨论、解决问题的过程中，要充分利用一些管理方法和工具，如头脑风暴法、德尔菲法、专家意见法、调查表法、SWOT分析、价值流分析、V分析、五个为什么、问题树、优先矩阵等，甚至可以“引脑”、“借智”，增强解决方案的广泛性和正确性，提高解决问题的针对性和有效性。企业运营过程中，各种现象林林总总，但通常最根本的原因，是绩效考核制度是否合情合理。针对上述问题，笔者提出以下改进措施：

（一）改进全面定额的编制办法

　　“凡事预则立，不预则废”。也就是说，企业要实施定额管理，肯定要先编制定额。定额编制也不能一个人说了算，要充分吸收各方意见，通过自上而下、自下而上或上下结合的方式，才能使定额的编制更加科学合理、符合实际。

1.注重先进性，也要切合实际

全面定额目标是企业战略意图的分解和具体化，是一个管理工具和手段。企业是社会的细胞，它不是独立存在的，要参与全社会的要素竞争。所以，从企业的属性上来讲，它是必定要和社会接轨的，这就要求全面定额目标要与企业的外部环境相适应，具有相对先进性，经得起市场的考验。它的编制应以企业发展战略为导向，采取先进性原则，“跳一跳，摸得着”。在具体的指标上，可以参照本单位历史最好水平，或者采用同行业先进水平来编制。

全面定额目标还要符合烟草物流企业的客观实际。所谓符合实际，就是与企业的现状吻合度高，和生产能力、员工素质和技术水平相匹配，不能过高或过低。过高了完不成，久而久之大家就会气馁，最后导致破罐子破摔，因为法不责众；过低了不用努力就能完成，大家没有压力，坐享其成，客观上导致企业管理水平下降。

2.合理确定依据，分类拟定标准

没有规矩、不成方圆。国家标准、行业标准和地方标准的政策依据较为明确，是经过长期实践总结得来的，适用于行业内大多数企业；但同时，这些标准既然要兼顾到行业内多数企业，因此制订的水平是中等偏上的，不可能是最高水平的代表。所以，参考国家标准、行业标准和地方标准，总体上不会出大错，但同时也不是最先进的。

所以，企业标准的必要性就凸显出来。但企业标准的制定是一个非常费时耗力的工作，需要投入人力、需要有长期的生产经营实践、需要经过综合分析和反复测算后，才能确定具体制定依据和标准值测算方法，这也是整个定额标准体系建设中的难点和重点。对此，可分别采用历史数据统计、理论值分析、实际测试、对比分析等方法，科学合理地确定定额测算与制定依据，拟定具体项目的定额标准^[1]。

3.注重上下结合，有机统一

定额标准就是一把尺子，必须具有先进性、准确性和可操作性才具有生命力。因此在编制定额标准的过程中，要注重吸收机关职能部门管理者、仓储送货部门、预算管理员等多方面的意见，实现三者意见的有机统一，编制出切实可行的定额标准。

作为机关职能部门管理者，掌握制度、政策以及各项管理制度，了解公司总体费用情况，具有大局意识，是先进性的一个代表；各定额管理员、专业技术人员长期从事编制定额工作，经验丰富，对费用的构成、动因及发展趋势比较敏感，一定程度上使定额标准的准确性有了保障；仓储、送货部门等一线工作人员，对生产情况非常熟悉，可以提一些合理化建议，有利于避免定额标准脱离实际、不具操作性。

4.注重借鉴外部数据

各个企业都有自己的优势和劣势，都有自己的特征数据库。但如果只依据历史数据，就会陷入思维怪圈，一叶障目、不见泰山，不利于提高企业管理水平，不利于促进行业进步。所以，眼光向外才能向先进水平看齐，他山之石、可以攻玉，外部数据也是制定定额标准过程中重要的参考依据。通过网络、书籍、杂志等途径，可以得到本行业兄弟企业、以及其它行业的一些经验和信息，特别是好的管理思路、方法路径，经过整理分析，都可以作为我们的重要参考。

（二）注重动态管理

事物不是静止的，都是在不断的发展变化当中，只有变是不变的。这也就要求我们必须顺应变化，动态调整，才能切合实际，正确把握事物发展规律。烟草物流企业要正确把握好动态定额管理的方向，明确动态定额管理的目标，在不影响既定目标的大前提下，根据企业经营的发展变化，及时调整定额标准，提高企业资源配置的效率^[3]。

企业是一个立体化、网络化的经营组织，要使一个组织流畅运行，就要使各个层级都有不同的事权，让听得见枪声的人做决定。因此在进行动态定额管理的过程中，可以在每一个定额责任中心分配一般事项的调整权，让定额责任中心根据实际情况进行定额分析，认真查找问题的根本原因，及时对定额标准进行调整，使动态定额管理的目标与近期物流成本、耗费等情况相一致。但如果编制基础发生重大变化，造成定额完全脱离实际或发生较大偏差的，必须严格执行申报、审批程序，在更高层面进行宏观决策、综合调整，整个组织的应对手段和能力远远超过一两个部门和人员，协同效果也更好。

（三）注重全面定额的执行和控制

企业首先应当及时将各业务部门定额指标层层分解、层层落实，以“人、车、物”为中心，形成市场重担人人挑、人人肩上有指标的良好局面。在定额的编制过程中，部门和员工都可以提出自己的建议，但是标准一旦定下来，任何单位、部门、个人都必须严格遵照执行，只对事不对人，避免掺杂感情因素。

制定目标很容易，贯彻执行并不容易。要保证一个组织目标的实现，规矩和制度必不可少。所以企业要完善全面定额管理的各项制度和程序，通过周期性、多层级检查不断发现问题，通过考核制度进行激励和约束，最终通过一个个PDCA管理循环，使各项定额指标可控，保证企业目标顺利实现。

企业在运行中，一定会不断地暴露出一些新问题，针对这些新问题及时分析，才能对症下药，及时纠偏。所以建立多层级的分析制度就必不可少：班组要分析消耗的完成情况；部门要分析费用完成情况；企业要分析成本完成情况。分析不是只看数字高低，而是要查找背后的原因，哪些是正常的、哪些是特殊情况，然后找出影响因子最大的几个，安排专人负责，提出改进措施，制订整改计划，久久为功，持续改进。做为上级，应成为每个工作小组的“靠山”，不断询问项目进展并提供必要的支持，促进改善项目顺利推进。

三、实施情况

上述列举的一些问题在某公司也同样存在，企业在认真分析原因后，综合采取了上述对策，建立了明确授权的职责分工制度；强化会计核算和财务管理的基础工作；适时调整全面定额管理模式；加强制度建设，完善绩效考核制度，不断提高控制力和约束力。这些措施的综合采取，逐步使全面定额管理真正成为企业管理的重要抓手和助推器，探索出了适合自身特点的定额管理体系。

参考文献：

[1]杨斌.关于做好企业全面预算管理的几点建议[J].中国总会计师,2012（5）.

[2]蒲黎明.烟草商业企业动态预算管理存在的问题及对策[J].中国总会计师,2017（4）.

[3]乔晓魁.基于定额管理的烟草商业企业物流费用控制[J].企业导报,2015（14）.