张思敏 纪雪洪 北方工业大学经济管理学院

摘要：为了超越竞争对手，大众汽车通过收购兼并实施多品牌的品牌架构战略。本文从不同角度，对大众汽车集团的品牌架构概况进行分析，进而从品牌定位差异化、品牌辐射力以及模块化协同战略的实施上分析了大众集团多品牌架构的优点，同时，从品牌建设和管理成本以及同食化效应方面探讨了大众集团多品牌架构的缺点。

关键词：大众集团；品牌架构；战略

引言

1990年至2012年间，大众集团基于对市场敏锐的嗅觉，收购合并了西班牙品牌西雅特，意大利品牌兰博基尼，法国品牌布加迪，英国品牌宾利，捷克品牌斯柯达，德国品牌保时捷，瑞典卡车品牌斯堪尼亚，德国重卡MAN，意大利摩托车品牌杜卡迪。至此，大众集团包括了全球12大知名汽车品牌，成为行业巨头。2010年大众集团销量跻身世界前三，并在2014年夺得全球销量第一的成绩。

兼并重组的必然结果是企业的品牌体系变得越来越庞大和复杂，为了在竞争日益激烈的汽车市场上占据有利的市场地位，大众汽车也越来越重视对品牌体系的管理以及对品牌架构的优化。

一、大众汽车的品牌架构

凯文·莱恩·凯勒将品牌架构分为公司品牌、家族品牌、单个品牌及修饰品牌四个层次。公司品牌是品牌架构的最高层次，即公司或企业的品牌。家族品牌是用于多个品类的品牌，单个品牌仅限于一个品类，但在同一品类中，可用于几种不同的产品类型。修饰品牌即标识某一具体产品款式、型号、特殊版本或产品配置的品牌。

位于品牌架构最上层的是公司品牌即大众，第二层是家族品牌即大众集团旗下的奥迪、保时捷、斯柯达、西雅特、兰博基尼、杜卡迪、布加迪、宾利、MAN、斯堪尼亚及大众等12个品牌。家族品牌之下是单个品牌如大众旗下的甲壳虫、帕萨特、高尔夫、桑塔纳等等，在单个品牌之下的第四层是根据不同型号、配置、属性等划分的修饰品牌，修饰品牌一般在单个品牌后加上描述语来表示不同的产品，如在单个品牌桑塔纳之下分为桑塔纳·浩纳和新桑塔纳不同的修饰品牌。与单个车型的品牌架构相比，多车型的品牌架构最大优势是，有利于细分和扩大市场，满足不同层次消费者的需求，从而能够提高市场占有率，增强企业竞争力，同时还可以增强企业抗风险能力。

二、大众汽车品牌架构战略的实施

品牌是企业自身的一项重要的无形资产，代表着企业的信誉、产品、服务质量、社会形象等。品牌所创造的社会认同感能为企业带来巨大的社会效益并转化成经济效益。大众汽车的品牌架构战略主要体现在品牌定位差异化、品牌辐射力和模块化协同三方面。

（一）品牌定位差异化

品牌竞争力的强弱，不仅取决于物理技术差异，更在于品牌是否能给消费者带来丰富而独特的心理情感利益。凯文﹒莱恩﹒凯勒认为品牌源于消费者反映的差异，如果没有差异的发生，那么具有品牌名称的产品本质上仍然是一般类别意义上的产品，而反应中的差别是消费者对品牌理解的结果。因此，这就要求品牌具有差异化、个性化的品牌核心价值与品牌识别，形成消费者对特定品牌的独特认知与情感，从而形成消费者对品牌的认同与忠诚，为品牌带来巨大的竞争优势。

大众集团采用家族品牌横向并行的品牌战略，不同家族品牌在定位上差异化，主要是借助差异化的品牌文化与内涵，每个品牌都代表和象征着大众汽车集团整体形象的一个部分，它们都是根植于自身的历史渊源以及集团内的品牌定位而发展成为一个具有个性价值的品牌。

大众集团的家族品牌中，有安全、高性能、高质量，尽可能最大幅度覆盖不同汽车细分市场，成为“汽车价值标杆”的大众乘用车；具有沉稳气质，绿色健康的百年斯柯达；融合西班牙的热情与德国的精准的西亚特；倡导突破科技，启迪未来的奥迪；永不言最的“皇家运动员”宾利；跑车中的最终力量者兰博基尼，像是一件神秘的艺术品；亲民跑车保时捷；兼具美学和跑车特性的立体派艺术家布加迪；热情与执着的高性能玩具摩托车杜卡迪；“公路之王”卡车斯堪尼亚；重卡MAN等，12个承载独特文化性格的品牌吸引着消费者的注意力。

（二）品牌辐射力

大众集团结合家族品牌的市场定位，在各自领域进行精准的市场细分，生产个性鲜明，满足各个细分市场的消费者需求，使得家族品牌旗下的单个品牌尽可能多的覆盖所在市场，提高市场占有率，最大化品牌辐射力。如在大众乘用车中，桑塔纳轿车的目标消费群体是生活理性的中低层管理人员或小业主，桑塔纳的市场定位是“A级车市场中最为实用和可靠的经典车型”；帕萨特轿车的目标消费群体是成熟、内敛、追求生活品质的成功人士，帕萨特的市场定位是“具备高标准的质量、技术和工艺水平，有良好舒适性和安全性的中高级轿车”；波罗轿车的目标消费群体是注重品质、追求完美的年轻品味人士，其市场定位是“外观时尚、技术先进、制造工艺优秀的级轿车中的标杆车型”等。

（三）模块化协同战略

胡继凯（2011）认为汽车模块化平台引入关联项目群组管理的资源优化方案，将车型平台与系统模块的开发资源从各个单一开发项目中剥离出来统筹管理，保留单一项目的集成及个性化开发资源，并以关联项目群组为单位考虑全生命周期的产品规划、进程管理与资源调配。2010年起，大众集团彻底颠覆原有的平台战略，改用模块化的生产策略。模块化生产固定了变速箱、发动机等主要单元的位置，降低了生产成本，方便进行造型设计的改进，使得各品牌在不断延伸产品领域的同时共享生产资源，在保留品牌特征的同时实现规模效应，发挥整合后的协同性。

作为平台模块化的领跑者，大众着力发展台MQB(横置发动机)、MLB(纵置发动机)、MHB(后置发动机)及中置发动机四大模块。模块化的开发，不仅可以共享部分整车零部件，统一采购，同时可在外形和轴距等方面根据产品需求进行不同的定制，达到跨级别生产。以MQB为例，出自MQB同一模块平台的产品，可以共享同样规格的发动机、变速器及空调等总成，共享比例大约达到整车零部件的60%，通过MQB模块化生产可将单车成本降低40％，整车开发周期缩短一年。由于衍生性强，MQB平台能够支持包括奥迪A3、Q3、Q1等多个产品领域(A00、A0、A和B级)、大众POLO、甲壳虫、高尔夫、尚酷、Jetta、Tiguan、夏朗、Passat以及CC在内40余款车型的设计制造，整体来看，就是包括了大众集团目前横置平台的所有小型、紧凑和中型车。奥迪A4及以上车型，则多采用MLB纵置发动机模块。MHB后置发动机模块用于生产低成本的小型车系列。中置发动机模块将生产富有驾控乐趣的中小型跑车及超级跑车。

模块生产打破了大众一个平台只针对一个级别车型的限制，同一模块的汽车，零部件通用性大大加强，大大降低制造的时间和复杂性，而且可以在外形和轴距等方面根据产品需求进行不同的定制，最大程度地使品牌多样化和车型多样化成为可能，同时还降低研发的复杂性。降低成本、方便研发，对于拥有12个子品牌的大众汽车集团来说，模块化战略是大众作为多品牌战略的集团得以成功的一个关键之处。

三、大众集团品牌架构的缺点

（一）品牌建设和管理成本增加

随着大众集团产品品牌数量的不断增加,各个品牌需要针对不同的细分市场建立独立的品牌体系和营销计划，而在保持企业各品牌协调发展的前提下，实现12个家族品牌以及不同单个品牌的独特性与个性，需要企业投入大量的资源，因此，品牌的建设和管理成本不断上升。同时，大众集团需要更多精力进行产品品牌区别管理，从而实现不同品牌的差异化竞争。

（二）同食效应

Traylor(1986)认为同食效应有两种，一是产品导向观，二是市场导向观。产品导向观认为如果企业提供两种或两种以上品牌的产品性质相似，则发生同食效应。市场导向观认为一个企业不同品牌的产品在同一市场产生竞争时，同食效应发生。

得益于大众MQB模块化生产，与奥迪A3同平台生产的斯柯达新明锐的整体做工向豪华轿车迈了一个层次。新明锐与奥迪A3共用一台EA211的全铝发动机，燃油经济性及动力性大大提升，外观设计也有较大的相似性。新明锐具有较大的成本优势，但是同质化的设计难免会使得不同品牌之间车型出现同食效应。

结语

大众汽车集团注重旗下品牌的独立发展，在提供技术与经验的同时却又不将自身理念强加于其他品牌，坚持品牌差异化与平台协同战略相辅相成，使得大量品牌在大众集团获得较大的发展空间。同时，大众集团也需要注重品牌数量众多导致品牌建设和管理成本的增加，以及品牌与产品产生的同食效应为企业带来的不利影响。做好多品牌的定位，完善和提升品牌文化和内涵，避免同质化竞争，才能保持企业各品牌的强势发展。

参考文献

[1]菲利普·科特勒，凯文·莱恩·凯勒.营销管理[M].北京：中国人民大学出版社,2014

[2]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2012.