任志刚  中国航空工业新能源投资有限公司

摘要：随着知识经济时代的到来，企业间的竞争越发激烈。如何在快速发展变化的新环境中获取自身的竞争优势并赢得竞争，确保企业可持续发展，是值得每个企业深入思考的。知识经济时代，知识工作者是时代的主角，不同于体力工作者，对他们的管理是人力资源管理面临的新的挑战。传统人力资源管理已经难以适应新时代要求，面对竞争，战略性人力资源管理优势更为明显，其在理论和实践方面均已成熟，可以胜任新时代企业对人力资源管理的需求。那么，战略性人力资源管理与企业竞争优势究竟存在何种关系，本文通过采取理论结合实践的方式加以分析，明确其内在联系，并在此基础上尝试提出实施战略人力资源管理获取竞争优势的策略，希望可以为企业提供一些参考意见。

关键词：企业战略；人力资源管理；竞争优势；关系分析

一、引言

知识经济时代的到来，带来两点最为重要的变化，一是知识工作者成为时代的主角，二是快速变化是企业面对的经营环境的最大特点。人力资源管理如何在新时代为企业赢得竞争做出贡献，成为被普遍关注的问题。传统人力资源管理因被动执行模式已难以适应快速变化的新的外部环境要求，同时对知识工作者的管理也是捉襟见肘。战略性人力资源管理以企业战略为导向，直接面对企业的竞争环境，是为企业竞争而服务的。其结合了人本主义思想理念，对知识工作者管理和服务，对员工工作动力的激发，对企业人力资源效率的提升，更具时代的适应性。

二、战略性人力资源管理和企业竞争优势概述

（一）战略性人力资源管理

战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”^[1]。战略人力资源管理是根据组织战略发展和个人职业发展的需要，将人力资源视为组织的核心能力的源泉，通过具有战略意义的人力资源管理相关活动形成组织竞争优势并支撑企业战略目标实现的过程^[2]。与传统人力资源管理相比较，战略性人力资源管理是定位于支持企业战略管理前提下的人力资源管理活动的集合，其核心职能包括人力资源的配置、开发、评价和激励，对应选人、育人、用人和留人四大机制。配置职能的核心任务是为确保符合公司要求的人才及时足量到岗而建立的配套机制。开发职能的核心任务是对公司现有员工的再开发，满足公司适应新的变化的需求，同时满足员工个人成长需求。评价职能的核心任务是对员工的素质能力和绩效表现进行客观评价，确保公司战略目标和员工绩效有机结合，同时也为员工激励和职业发展提供决策依据。激励职能的核心任务是依据公司战略需要和员工绩效表现，依据需求理论，采取多种激励措施，激发员工潜能创造更大的价值。

人本主义强调爱、创新性、自我表现、自主性、责任心等心理品质和人格特征，肯定人的尊严和价值，积极倡导人的潜能的实现。人本主义的理念将贯穿战略性人力资源管理设计、实施的全过程，对知识工作者的管理和服务可能更为适合，这样就符合了新时代公司对人员管理的需求。

（二）企业竞争优势

企业竞争优势是指企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件，是企业竞争力形成的基础和前提条件。关于企业竞争优势，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）在20世纪90年代将其归纳为五种类型，分别是成本优势、增值优势、聚焦优势、速度优势和机动优势。笔者认为这是战略管理专家迈克尔·波特（Michael E．Porter）三种竞争优势，即成本领先、产品差异化和集中化的具体化。成本优势能够使企业以更低成本提供同样质量的产品或服务；增值优势能够使企业创造出更具吸引力的产品或服务；聚焦优势能够使企业更好地满足特定顾客群体的需求；速度优势能够使企业更及时地满足顾客的需求；机动优势能够使企业更快地适应市场的变化。

企业竞争优势是企业在竞争环境中的外部表现，其内在本质是企业核心能力。核心能力是组织内部一系列互补的技能和知识的结合，具有使某项业务达到竞争领域一流水平的能力。企业的核心能力源于企业核心人才的专长与技能，与战略性人力资源管理系统的水平正相关。

三、战略性人力资源管理与企业竞争优势的关系

知识经济时代的到来使得企业竞争环境发生了根本性的变化，作为企业第一资源——人力资源带来的智力资本，是企业获取竞争优势的根本源泉已成为共识。战略人力资源管理由人力资源的配置、开发、评价和激励四大核心职能组成，由支持企业战略管理的一系列人力资源管理活动实现，很好地将人力资源有效管理和服务与公司战略相结合，充分发挥智力资本的价值。通过战略人力资源管理体系地实施，实现促进核心能力地建立与提升，进而取得在市场中的竞争优势，使得企业在外部环境中赢得竞争。

（一）成本优势与战略性人力资源管理

企业成本优势是以更低的成本向顾客提供同等或更优质量的产品或服务。企业成本与人力资源最直接相关的就是人工成本，在劳动密集型企业中往往是成本的主要组成部分，它是由人力资源管理招聘、甄选、培训、报酬、福利、激励等各项活动产生的费用组成，涵盖了人力资源配置、开发、评价和激励四大核心职能。围绕企业战略定位，企业可以通过采取削减人工成本人力资源的措施实现人工成本的降低，产生成本领先优势。但应注意简单粗暴削减人工成本对企业的伤害，有选择的优化更为可取。削减掉“性价比”低的成本因素，尽可能保留“性价比”高的成本因素，如核心人才报酬成本虽然高于普通人员，但其产生的价值远高于后者，通过有竞争性的薪酬保证其稳定性更具战略性。在保留核心人才待遇的同时优化非核心人员成本，与企业核心能力建设并不矛盾，反而对核心人才也是一定意义上的激励。

（二）增值优势与战略性人力资源管理

企业增值优势简单说就是同样价格企业能够提供更具吸引力的产品或服务。获得此优势的核心是企业的创新能力，尤其是在产品或服务的技术研发创新方面的能力，战略性人力资源管理可以在人力资源配置、开发、激励职能上对创新能力的建设发挥决定性作用，可以通过对专业技术人才的引进、培养、创新激励、保有等具体人力资源活动得以实现。企业具有核心竞争力的终极表现，要么拥有专业核心技术，要么拥有大量市场用户资源。围绕企业增值优势目标，建立起管理和服务专业技术人才的人力资源管理体系，为企业提升技术核心能力提供组织保障，是具有战略性的。服务型企业也如此。

（三）聚焦优势与战略性人力资源管理

企业聚焦优势是围绕特定顾客群体满足他们的需求，提供个性化的服务。聚焦优势不但能够为特定客户群体提供更具针对性的产品或服务，而且还会因为聚焦客户需求形成小的“规模效应”，在某种程度上节约成本。获得聚焦优势需要对特定顾客需求的产品或服务进行研发的投入，需要在服务品质上超越竞争对手。这就要求战略人力资源管理在专业研发人员和服务人员的队伍建设、核心能力提升、员工激励等方面采取措施，确保服务好能够带来80%利益的20%的优质客户，实现利用聚焦优势。

（四）速度优势与战略性人力资源管理

企业速度优势是指企业比竞争对手更能及时地满足顾客的需求。知识经济时代，快速变化已经成为常态，顾客对效率的关注越来越高，快人一步就能赢得顾客。获得企业速度优势并非个体英雄行为就可以做到，而是需要组织系统的创新，包括组织创新、管理创新、技术创新等。增值优势更侧重于技术创新能力，速度优势则更侧重于组织创新能力、管理创新能力和业务流程再造能力等，这些能力可以通过在人力资源管理组织设计、工作设计、人员配置等基础工作上加以战略性设计而逐步获得。影响企业速度优势还有一个重要因素，就是员工的积极心态，只有发自内心的认同，才能确保在及时性上不会出现偏差。员工的积极心态须通过对战略性人力资源管理系统的认同而获得，因为员工会认为良好的战略性人力资源管理系统是企业有前途的具体表现。

（五）机动优势与战略性人力资源管理

企业的机动优势是指能够使企业更快地适应市场的变化。知识经济时代，机会转瞬即逝，甚至企业存亡都是瞬间决定，这就使机动性成为企业必备的生存条件。中小型企业天然具备机动优势，因为每天都受生存危机的激励，大型企业也在不断尝试调整经营模式，如矩阵式组织、阿米巴模式、无边际组织等，尽可能使自己具备机动优势应对环境的变化。要想获得机动优势，在组织创新、管理创新和企业流程再造时就应综合考虑，从体系建设上加以实现。同时，要注意复合型人才选用与开发，他们更适应企业机动优势，在人才的配置、开发、评价和激励核心职能上均需采取配套措施，保证其从数量和质量满足企业的需求。

四、通过实施战略性人力资源管理打造企业核心能力进而实现企业竞争优势的策略

战略性人力资源管理的最终目标是通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持，因此设计出一套与企业相匹配的人力资源管理系统，对实现企业战略目标及获取竞争优势至关重要。实现的路径就是以企业战略为出发点，通过实施战略性人力资源管理打造企业核心能力，进而获取企业在外部市场上的对应竞争优势。

（一）通过系统诊断获取战略性人力资源管理体系设计依据

企业人力资源管理诊断通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评价，分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案。在此基础上，结合企业的愿景、使命、企业的核心价值观，通过对公司战略的分析，形成战略性人力资源管理系统的设计原则、底层逻辑和结构框架，为后续工作夯实基础。系统诊断是体系设计的基础和前提，务必科学准确研判，确保可以成为体系设计的可靠依据。

（二）通过工作分析为战略性人力资源管理体系建设奠定基础

工作分析是整个人力资源管理体系建设的基础，其结果几乎可以应用到人力资源管理的各个模块之中。工作分析应遵循系统性、动态性、目的性、经济行、职位性、应用性原则，常用方法有职务分析问卷、工作要素法、职能工作分析法、任务清单分析法等。公司战略决定公司的业务流程和组织结构，通过对业务流程和组织结构的分析进而形成部门分工及岗位分工，在此基础上明确工作责任、任务及岗位的任职要求。工作分析后，就确定了人与职位的关系，为后续战略性人力资源管理配置、开发、评价和激励四大核心职能建立奠定了基础。

（三）通过六大模块建设完成战略性人力资源管理体系建设

战略性人力资源管理体系常说的六大模块分别是人员招聘与匹配系统、战略绩效管理系统、薪酬设计与管理系统、培训与开发系统、员工关系管理系统、人员再匹配与退出系统。围绕公司战略搭建起这六大模块，就完成了战略性人力资源管理体系的建设。六大模块并非独立运行，而是具有内在的统一性，有机的结合在一起，共同服务于整个体系。人员招聘与匹配系统是在组织战略指导下的人员招募、甄选和配置等人力资源管理职能活动。以战略为导向的绩效管理体系在企业战略明确、组织结构确定的前提下，将战略需要转化为企业的阶段性目标和计划，据此形成各个部门的目标和计划，继而形成员工个人的目标和计划，形成公司的目标体系。选择适合企业战略的薪酬模式，建立以职位为基础和以能力为基础的薪酬体系是最基本的薪酬体系，还有以市场为基础的和以绩效为基础的薪酬体系。企业以战略和核心能力为导向的培训与开发系统，将对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持。既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。以企业战略解读为前提，以员工和企业共同发展为目标，构建企业和员工双赢的战略合作劳动关系管理框架，满足员工多元化发展需要及不同价值诉求，构建和谐的员工关系，已成为人力资源管理重要的职能。积极的员工关系管理不但可以增强对优秀人才的吸引力，同时也可以提升员工的忠诚度以及工作积极性，进而直接影响企业整体绩效。人力资源再配置是组织根据实际工作中员工与职位的匹配程度或者员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。人力资源退出是企业人力资源管理职能的一个重要方面，合理的人员退出途径会对员工产生适当的压力，压力又会产生适当的动力，从而促使员工潜能的充分发挥，因此，建立人力资源退出管理机制是人力资源管理水平持续提升的一个重要环节。合理的人才退出途径能够保证员工合理流动、管理者能上能下，打造良好的人力资源管理文化。

（四）通过有效性评估为战略性人力资源管理体系的改进提升提供动力。

对人力资源管理体系进行有效性评估，主要是对各项活动的成本和效益关系的一种测量。有效性评估最为重要的意义就是使战略性人力资源管理体系形成闭环，达到不断改进提升、更好与公司战略匹配的目的，同时也是体系创新的动力。人力资源管理体系评估可以以企业核心能力和竞争优势地提升为导向，设置具体的衡量指标，遵循系统性、科学性原则进行评估。根据评估意见，对管理体系进一步完善，形成了良性循环。

（五）通过人力资源管理规划让战略性人力资源管理体系运转起来

通过以上步骤，战略性人力资源管理体系已经建立起来，但它是死的，就像一台刚买回来还没运转的机器。虽然机器可以生产我们所需要的产品，但没有通电和放入生产资料前，它是不会生产出任何产品。人力资源管理规划是战略性人力资源管理体系的“电和生产资料”，它是体系正常运转的前提。人力资源管理规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成任务和满足要求而提供人力资源的过程。它包括了对人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排，是企业竞争战略的有机组成部分。人力资源管理规划随企业战略而变化，是战略性人力资源管理系统运转起来的原动力。

五、结束语

总而言之，面对竞争，不是赢得竞争就是被残酷淘汰，哪怕再小的企业，也都要具有竞争优势。以企业竞争优势为导向，通过实施战略性人力资源管理打造企业核心能力来获得企业的竞争优势，才能在知识经济时代赢得竞争，才能使企业可持续发展。

参考文献：

[1]安索夫.战略管理[M].机械工业出版社,2010.

[2]彭剑锋.战略人力资源管理理论、实践与前沿[M].中国人民大学出版社,2014.

[3]迈克尔·波特.竞争优势[M].华夏出版社,2005.

[4]付亚和.工作分析（第二版）[M].复旦大学出版社,2015.

[5]雷蒙德.人力资源管理赢得竞争优势[M].中国人民大学出版社,2011.