——以白酒行业为例

母成林 贵州茅台酒厂（集团）习酒有限责任公司

摘要：尽管薪酬管理和绩效考核是现代企业激励员工、提升企业绩效的主要手段，但大多管理者对于劳动密集型企业的薪酬管理和绩效考核的现状的了解并不充分，对如何改进现有问题也未能提出较好的解决方案。有鉴于此，本文试图通过探讨以白酒行业为例的劳动密集型企业的薪酬和绩效考核中存在的主要问题和相应的解决方案，以期能为劳动密集型企业的管理者实施薪酬管理和绩效考核提供有价值的意见和建议。

关键词：劳动密集型企业；薪酬管理；绩效考核；白酒行业

产业转型升级的浪潮中，从属于我国第二产业的劳动密集型企业不可避免地面临着严峻的挑战^[1]。其中，白酒行业作为我国劳动密集型企业中最具有特色的行业，至今已有千年的历史。白酒行业现状调查的结果表明，白酒行业内的企业逐渐发展和壮大，并形成集团化和规模化的态势，发展势头良好^[2]。然而，笔者也探知，随着企业的不断发展，与利润增长不相匹配的管理问题日益凸显。利润增长的态势下，如何合理有效的分配利润、如何通过行之有效的绩效考核方案激励员工继续为企业谋利等，都成为当前阶段的白酒企业的管理者们需要深思的管理问题。有鉴于此，笔者试图从白酒行业出发，探讨其薪酬管理和绩效考核现状，并分析该类企业的薪酬管理和绩效考核中存在的问题，给出能切实改善劳动密集型企业薪酬管理和绩效考核问题的建议和意见，以期能为指导白酒行业甚至是劳动密集型企业的薪酬管理和绩效考核机制的完善提供有价值的洞见。

一、薪酬和绩效管理在人力资源管理中的重要作用

（一）薪酬管理的重要作用

薪酬管理的主要方式是以货币性支出、物质性奖励等对员工进行激励，例如，岗位工资、绩效奖金、实物分配、货币性福利、股票和股权等。其中，岗位工资是指员工处于某工作岗位而能获得的相对固定的报酬。绩效奖金主要指根据员工业绩和企业财务状况而浮动的报酬。由此可见，岗位工资相对稳定，主要起到保险的作用；绩效奖金相对变动，与员工业绩相挂钩，对员工的绩效起到直接激励作用。实物分配和货币性福利包括企业因特殊事件或因责任和义务应该承担的保险费、退休金等而给予员工的以实物形式或货币性质的福利性薪酬。主要起到保障和提高员工待遇水平的作用。同时，因责任和义务而存在的货币性福利是企业必须提供的，因而也具有一定的稳定性和体现了企业对员工的重视程度。此外，因特殊事件而向员工提供的福利性待遇会受到企业财务状况和管理层决策的影响，具有一定的不确定性。但是，在薪酬差距并不十分悬殊的情况下，福利性待遇往往会成为决定人才去留的一个主要原因。股票和股权是企业有偿或无偿给予员工，使其拥有到期收益或获得收益的权力的报酬形式。这种报酬形式属于长期激励方式的一种，能够使员工的利益与企业的利益协调一致，促使员工长期留在企业中并关注企业的长期发展。因此，对于货币性、物质性等外在薪酬要素而言，其主要作用是短期和长期激励以及保留员工。

根据马斯洛的需要层次理论，员工在获得一定的经济性报酬之后，会继续追求生活质量和精神需要的满足^[3]。与货币性、物质性的报酬不同，内在薪酬要素主要包括对工作的满意度、便利的工作环境、培训和晋升的机会以及吸引人的企业文化等。其中，员工的工作满意度主要体现在能从工作和工作结果中获得快乐感、成就感和满足感，能通过工作实现自己的自我价值并能得到领导和同事的认同。因而，员工的工作满意度往往与工作积极性、工作热情、工作动力等相关联。便利的工作环境能使员工身心愉悦，在工作时得心应手，因而常常和工作效率相联系。其次，拥有合适的培训以及晋升的机会意味着员工能够获得更多的能力或者更高的职位，自我能力能得到提升，自我价值也能得到体现，因此，员工工作会更有动力和热情。最后，企业文化的作用主要是能使员工对企业有归属感和认同感，强化员工与企业间的联系，促使员工对提高工作绩效更有动力和热情。综上所述，非货币性质的内在薪酬要素的主要作用是提高员工的工作积极性、工作动力、工作热情和工作效率。

（二）绩效考核的重要作用

绩效考核是指通过定性与定量相结合的方法，对企业员工的工作内容和效果产出等进行全面系统的评估的过程。绩效考核的作用主要体现在对员工进行评估和促进员工发展两个方面。一是对员工进行评估。绩效考核通过打分、评级的方式使管理者和下属员工之间形成深入的信息传递与反馈，管理者能通过绩效考核深入了解员工的工作状态以及工作过程中出现的问题，进而帮助员工解决在工作中遇到的问题，促进绩效目标的顺利达成。同时，管理者还能通过绩效考核了解员工当前存在的主要不足以及组织中存在的问题，进而及时地通过培训和适当调整计划等对员工进行再评估，避免重复性错误和评估不当的情形。其二是促进员工发展。绩效考核反馈的结果可以使员工明确自身的优势、贡献和价值所在^[4]，绩效考核的结果往往与薪酬相挂钩，通过薪酬回报员工的付出，能激励员工为获取更高的薪酬而达成更高的绩效水平。进一步地，员工还可以根据自身的优势和劣势，有针对性地制定职业发展规划，有针对性地弥补自身不足之处，促进自身发展，并为企业做出更多贡献。

此外，绩效考核在人力资源六大模块中主要起辅助作用。例如，将绩效考核结果与薪酬水平挂钩，能使员工明白付出努力就能获得相应的回报，绩效的提升能增加个体的薪酬收入，从而激励员工努力工作、提升绩效；将绩效考核与晋升相联系，能满足员工的获得感。晋升代表着企业对员工能力的认可和职位提升带来的更高的待遇水平，能激励员工认真工作以获得更多的“权力”和待遇；将绩效考核与员工职业发展相联系，能提高员工对于企业的认同感和归属感。绩效考核的指标能让员工更深入地了解企业的岗位需求和发展目标。由此，绩效考核就建立了一种发展导向，引导员工向企业发展目标靠拢，在这一过程中，员工会提升对企业的认同感，进而主动调整职业发展规划，使其与企业发展目标保持一致，从而在企业中获得归属感，更愿意为企业努力工作。

二、薪酬和绩效管理中存在的主要问题

（一）薪酬管理中存在的问题

1.薪酬水平方面

横向比较白酒行业内诸多企业的薪酬水平后发现，总体而言，部分企业的薪酬水平较低，低于行业内的平均薪酬水平，不利于调动员工的工作积极性，且会引致频繁离职、跳槽等问题，不利于企业绩效的提升。

2.薪酬结构方面

大部分白酒企业在薪酬结构上只设置了固定工资或者固定工资加绩效工资的模式，而缺少其他类型的薪酬种类的设置。如工龄工资、延迟工资、计件工资和补贴补助等。其次，大部分白酒企业内部普遍存在岗位等级划分粗放的问题，在确定薪酬等级时就无法有效的判断薪酬等级，进而不能合理体现各个岗位的价值，不利于调动员工的工作积极性和促进绩效的提升^[5]。

3.薪酬分配方面

在走访多家白酒企业内的员工后发现，大部分白酒企业的员工认为薪酬分配缺乏内部公平性。员工们反映，当前企业内的“大锅饭”现象仍处于较为严重的阶段，以后勤管理等服务部门最为典型。具体而言，在设计薪酬分配时，没有考虑到不同部门的特性和对企业的贡献和不同员工的岗位差异等。内部缺乏公平性的薪酬分配，使员工心有怨愤，而无法带来绩效的提升。

（二）绩效考核制度中存在的问题

1.内容方面

绩效考核制度的内容完整性不足。走访发现，一般员工的绩效考核制度中缺乏绩效辅导的内容，而管理人员的考核中缺少绩效改进等内容。具体而言，大部分白酒企业忽视了绩效考核实际上是一个不断制定计划、执行、改正的PDCA循环（计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act））过程，也是一个不断发现问题和改进问题的过程。绩效考核内容的欠缺，不利于管理层发现绩效考核制度中存在的问题，从而不利于制度的有效实施。

2.体系方面

走访发现，大部分的白酒企业在进行绩效考核体系设计时，忽视了不同部门员工的职责和任务的差异，如生产部门、管理层和行政部门的差异等。体系设计的不明晰，不利于制定规范化的绩效考核标准，也不利于体现各个部门的价值等，影响企业绩效的提升。

3、指标方面

第一，指标设计中，缺少定量的指标。主观判断的指标体系往往由上级管理者主观臆断，不利于绩效考核的公正性。第二，在设计指标内容时，指标的分解较少体现企业的战略目标和长远规划。第三，在确立评价主体时，选择的主体并不全面，缺少同事评价、员工自己评价和下属评价等更多维度的评价主体。

（三）薪酬管理和绩效考核管理理念中存在的问题

随着信息化时代的到来，云计算、大数据等新兴技术层出不穷。然而，这些新兴的信息化技术在大部分白酒企业内的运用十分有限，并不利于白酒企业的长远发展。

其次，忽视了“以人为本”的管理理念。大多企业在设计薪酬管理制度和绩效考核制度时，都忽视了企业员工的看法，往往由几个主要的管理人员制定，不能较好的反应基层员工的想法。在方案制定过程中不能较好的带动员工的积极性，在方案实施时也不能较好的得以推行，不利于薪酬管理和绩效考核制度的实施。

最后，忽视了人力资源管理的系统性。人力资源管理是一个相互联结、相互补充的系统。薪酬管理制度和绩效考核制度的建立都需要前期的工作岗位设计、人员招聘等，那么，绩效考核的结果也不应只用于薪酬。只将绩效考核的结果运用于薪酬管理的做法，会使在其他方面如人员晋升、培训人员选择时，缺乏必要的依据，导致企业内部缺乏公平性，不利于员工绩效的提升。

三、解决方案和机制

（一）完善企业薪酬管理制度

首先，确立合适的薪酬水平。具体而言，白酒企业应根据自身战略发展的需要、当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平，适当地选择领先型薪酬水平策略、跟随型薪酬水平策略和滞后型薪酬水平策略。其中，大中型白酒企业应选择与市场薪酬水平基本持平的跟随型薪酬水平策略或高于市场薪酬水平的领先型薪酬水平策略。其次，丰富薪酬结构，施行全面薪酬管理。全面薪酬管理正是包含了直接薪酬（基本工资、绩效奖金等）、间接薪酬（国家法定福利、企业补充福利等）和非货币薪酬（工作条件、工作质量等），将改善工作环境、工作氛围也纳入薪酬结构，全方面的吸引、保留和激励员工，做到真正以员工为导向。

最后，薪酬分配体系多样化。对于不同职能部门的员工，应按照其职能设定相应的薪酬体系。如生产部门可采用技能等级工资和计件工资方式；行政服务部门可实行岗位工资和绩效奖金模式；技术研发部门可实行岗位工资和科研项目奖励的薪酬模式；营销部门可实行基本工资、销售提成和招商奖励等模式。对于同一职能部门的员工，先要区分出人才。关于人才的分类，可参照杰克•韦尔奇提出的“271原则”。20%是明星，70%是骨干，10%是问题。识别出那10%的问题员工，先进行深度绩效辅导，找出问题员工的症结并予以解决，如仍然无法提高绩效，可安排转岗，帮助员工找到适合的岗位；识别出20%的高价值创造者，给予适当的薪酬奖励。这样才能让员工有积极性，让那70%正常绩效的员工往20%优秀员工靠拢，形成标杆激励的效果。对于部门中的优秀员工，可采用金字塔原理，每月在业绩、技术或者服务部门中择出第一名，予以高额奖励；可采用“按揭式薪酬分配”和“婚姻式薪酬分配”留住优秀员工，如给优秀员工购置房产，承诺干满多少年、给予优秀老员工股票期权等。由此，合理地拉大员工之间的薪酬差距，减弱“大锅饭”现象。

（二）完善企业绩效考核制度

首先，完善绩效考核制度的内容。一般员工的绩效考核增加绩效辅导的内容，搭建管理者和员工的沟通平台，从而使管理者能帮助员工提升绩效和适当调整绩效目标等。管理人员的绩效考核制度增加绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进和再制定目标的内容。充分发挥管理人员的能动性，合理制定绩效目标，进而调动管理人员的工作积极性。其次，绩效考核体系分部门地制定不同的标准，体现出部门差异。如生产部门应更重视产量、质量以及成本费用的考核，行政部门更注重服务质量、行为规范的考核等。

最后，可采用目标与关键成果法（OKR）进行指标设计^[6]。OKR是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。目标（O）确定是先让基层员工讨论自己的目标（O）、部门目标（O）再汇总公司目标（O），这是一个自下而上的过程；随后再进行自上而下的目标（O）的分解。每一个目标都必须是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地设定“我想让我的绩效更好”，而是要提出诸如“让生产效率加快30%”之类的具体目标。进而，将目标分解为关键成果（KRs）。分解出关键成果后，进一步围绕这个具体的目标分解任务，从而使企业内每个员工的任务、职责更为明晰。同时，白酒企业在运用OKR设计绩效指标时，还可适当辅以360度绩效考核法。同时纳入上级、同级同事、被考核者本人、下级和相关客户作为评价主体，多角度的衡量员工的KRs的完成情况。

（三）管理理念革新

首先，确立“与时俱进”的管理理念。具体而言，白酒企业应根据企业实际发展需要，设计专属于本企业的人力资源管理系统，构建人事管理信息化平台，提高人力资源管理效率。同时，应将大数据技术运用至人力资源管理的各个模块，如薪酬水平的制定、员工招聘等，与当前新兴技术相贴合。其次，确立“以人为本”的管理理念。VUCA时代，管理者应更关注员工的自我驱动力和创造力。正如OKR自下而上的传递目标的方式，白酒企业应更重视员工在日常事务管理中的参与度，激发员工的潜能和积极性。

最后，转变人力资源管理理念。白酒企业的人力资源管理者必须意识到人力资源管理是一个相互联结的系统。应将绩效考核的结果充分运用到人员晋升、培训人员之中；应谨慎制定员工岗位设计，确保后续的薪酬管理和绩效考核的有效进行等。白酒企业的管理者应重视人力资源管理的“粘合剂”作用，并可有意识地将人力资源管理划分为四种角色：战略伙伴、行政专家、员工关系管理者和变革的推动者。使人力资源管理者能参与企业战略决策、开发人力资源产品和服务、处理员工利益和商业利益的平衡以及适时推动组织变革等，充分发挥人力资源管理促进企业内部和谐和推动企业发展的作用。

四、结语

薪酬管理和绩效考核体制的改革仍然是一个长久的过程，需要相关劳动密集型企业内管理人员的不断探索，建立起适合自身发展的管理体系，才能充分调动员工的积极性和能动性，从而提升企业绩效。

参考文献：

[1]王素娟.劳动密集型企业员工薪酬满意度的结构维度及影响效应[J].山东大学学报(哲学社会科学版),2015(04).

[2]张琳,周思,赵馨,黄绍洁.贵州省酿酒行业现状调查分析[J].环保科技,2018(04).

[3]朱传伟.实施全面薪酬战略留住并激励企业员工[J].商业经济,2009(04).

[4]王益.强化国有企业绩效考评的几点探索与思考[J].现代商业,2020(10).

[5]王炳成.薪酬公平、人格特质与工作满意度关系研究[J].科研管理,2011(03).

[6]赵岩.基于OKR与KPI体系融合视域下的高新技术企业育人激励机制研究[J].财讯，2018(30).