黄庆

（广州褀盛动力总成有限公司，广东 广州 511447）

摘要：在新能源汽车产业迅猛发展之际，零部件供应链的稳定性和协同性，成了整车企业加强核心竞争力的关键支撑。本文以供应链管理和多指标决策理论为基础，建立了包含质量水平、交付能力、成本与价格、技术与创新能力、服务与协同、风险与合规六个维度的供应商综合评价指标体系，用层次分析法（AHP）计算各级指标权重。在此基础上，按照这些指标来建立加权综合评价模型，对供应商进行系统的评分和排序，研究评价结果在采购决策、动态管理中的应用。从研究结果可以看出，技术与创新能力在新能源汽车零部件供应商评价中占据核心地位，质量与交付仍是基础性的保证因素，价格因素的重要性比较弱。本文研究给新能源汽车制造企业科学选择供应商、管理供应商提供可以操作的决策工具和实践参考。

关键词：新能源汽车；零部件供应商；层次分析法；供应链管理

在“双碳”目标、新一轮科技革命和产业变革共同驱动下，新能源汽车已经成为全球汽车产业转型升级的主要方向。新能源汽车相比于传统燃油汽车，在动力系统、电子架构、能源管理等各方面都发生了根本性的变化，产业链条更长、技术更新换代速度更快、系统集成度更高。零部件采购成本在整车制造成本中所占比例越来越大，供应商的技术水平、交付能力、协同创新能力等直接影响整车企业产品的质量、安全、竞争力。供应商选择已经不是单纯的价格比较问题，而是技术、质量、风险、战略协同的系统性决策问题。因此，围绕新能源汽车零部件供应商选择与评价展开研究，既可以丰富供应链管理与采购决策理论，也可以对提高新能源汽车企业供应链韧性、高质量发展有重要的现实意义。

一、新能源汽车零部件供应商的特殊性

（一）产业变革对供应链的新要求

新能源汽车产业的发展，使得整车制造企业对于零部件供应链有了新的要求。首先从技术上来说，电池、电驱动系统、电控系统、智能化零部件是主要的部件，其技术更新周期比传统发动机、传动系统要短得多，因此要求供应商有持续的研发投入能力以及快速的技术迭代能力。其次，从质量、安全角度来看，动力电池热失控、电控系统可靠性问题具有很强的系统性，一旦出现故障，后果就更加严重，因此对供应商的质量管理体系、过程控制能力、一致性水平提出了更高的要求。从供应链协同的角度看，新能源汽车产业正趋向于平台化、模块化的开发方式，整车企业和核心零部件供应商之间关系也由原先的买卖型合作关系，逐渐向战略协同型合作关系转变。由此可以看出，在产业变革的背景下，新能源汽车零部件供应商选择标准越来越综合、动态，对评价体系的科学性、前瞻性提出了更高的要求。

（二）与传统汽车供应商评价体系的差异

传统的汽车零部件供应商评价体系大多是以成本、交付、成熟质量为主，但是新能源汽车产业在技术路线、产品结构、竞争模式等方面发生的变化，使得原有的评价维度和权重结构不能完全匹配，两种评价体系的对比结果如下：

表1  传统汽车与新能源汽车零部件供应商评价重点对比

从对比结果可以看出，新能源汽车零部件供应商评价体系在导向上发生了明显的改变。传统汽车供应商评价更看重规模化生产条件下成本优势和交付稳定性，新能源汽车供应商评价更加看重技术创新能力、研发协同水平、对未来技术路线的适配性。同时由于新能源汽车产业还处在快速演进阶段，部分关键技术还没有完全定型，供应商评价要引入动态评估机制，对供应商的持续创新能力、风险管控能力、合规水平进行长期跟踪。另外，在智能化、数字化的趋势下，供应商的信息化管理能力以及数据协同能力也成了新的评价要素。因此，新能源汽车零部件供应商的选择与评价在继承传统质量、成本等基本指标的同时，要重构指标体系结构和权重配置，更好地为产业转型、企业战略目标服务。

二、新能源汽车零部件供应商综合评价指标体系构建

（一）评价指标的筛选原则

新能源汽车零部件供应商综合评价指标的筛选要符合系统性、针对性、科学性和可操作性统一的原则。指标体系要包含质量、成本、交付、技术、服务、风险等主要方面，全方位体现供应商的综合水平，防止评价片面化。其次，指标的设置要符合新能源汽车产业的特点，突出动力电池、电驱系统、智能零部件等对技术创新和安全可靠性的特殊要求，增强评价的针对性。同时所选指标应有明确的内涵和客观的衡量标准，可以借助数据或者事实来加以证明，保证评价结果的科学性和公正性。最后指标数量和层次要适中，既保证信息充分又便于企业在实际采购、管理中操作、应用，提高评价体系的实用性。

（二）评价指标的筛选方法

在评价指标筛选方法上应该综合使用文献分析法、专家咨询法、实践归纳法。对国内外有关新能源汽车、汽车零部件供应商评价的相关研究成果进行梳理，提取出现频率高且有共识的核心指标，建立指标初选框架。在此基础上，结合新能源汽车制造企业采购、研发、质量管理人员的工作经验，用专家咨询或多轮讨论的方法对指标的重要性、适用性进行修正和完善。同时根据企业的实际供应商管理数据对部分指标进行可行性检验，剔除不能量化的、重复的指标，形成既具有理论依据，又符合新能源汽车零部件供应商管理现实需求的评价指标体系。

（三）评价指标体系的构建

根据上述筛选原则和方法，结合新能源汽车产业对零部件供应商在技术、质量、协同能力等方面更高的要求，本文从多角度建立新能源汽车零部件供应商综合评价指标体系，具体如下表所示：

表2 新能源汽车零部件供应商综合评价指标体系

该指标体系继承传统汽车零部件供应商评价中的质量、交付、成本等基本指标，在突出新能源汽车产业对于技术创新、协同研发、风险控制特殊要求的同时，也继承了传统汽车零部件供应商评价的指标。技术与创新能力被放在首位来体现新能源汽车零部件技术更新快、技术路线不确定的现实状况，服务与协同指标体现供应商在平台化开发、长期合作方面的支持能力，风险与合规指标的加入，有利于整车企业提升供应链的稳定性和安全性，适应复杂的产业环境。该综合评价指标体系可以较为全面、客观地反映新能源汽车零部件供应商的综合竞争力，为之后权重的确定和评价方法的应用打下基础。

三、新能源汽车零部件供应商评价方法与结果应用

（一）多层次评价方法选择

新能源汽车零部件供应商评价涉及质量、交付、成本、技术、服务和风险等多方面，指标层级分明，影响因素繁杂，属于典型的多目标、多层次决策问题。因此，采用多层次综合评价的方法具有较强的适用性。层次分析法（AHP）可以将复杂的决策问题分解成目标层、准则层、指标层三部分，用成对比较法确定各个指标的权重，既可以进行定性的判断又可以进行定量的分析，适合于对新能源汽车零部件供应商进行综合能力评价。实际应用中可以用AHP确定指标权重并结合综合评分法来提高评价结果的科学性和解释性。

（二）指标综合评价模型构建

本文在表2建立的新能源汽车零部件供应商综合评价指标体系的基础上，用AHP法建立多层次综合评价模型，确定各个指标的权重，并加权汇总，从而对供应商的综合竞争力进行量化评价。

1.综合评价模型的计算过程

根据表2所列的指标体系来建立新能源汽车零部件供应商评价的层次结构模型，即目标层（新能源汽车零部件供应商综合评价）、准则层（二级指标）指标层（三级指标）。在此基础上，用层次分析法对同一层级内的指标两两比较，构造判断矩阵，通过一致性检验，得到各三级指标的权重。三级指标权重向量为：

最终，可以得出三级指标在整体评价中所占的权重结果。具体如下表所示：

表3 新能源汽车零部件供应商指标权重结果

图1 新能源汽车零部件供应商二级指标权重分布情况统计

从权重分布结果可知，新能源汽车零部件供应商评价时技术能力相关的指标权重较高，自主研发能力、技术迭代速度等指标的权重居前，反映出在新能源汽车产业中技术更新快、技术路线不确定性大的环境下，整车企业对供应商的技术创新能力以及技术响应速度的重视。同时质量水平、交付能力仍然占有很重要的地位，体现出了对关键零部件可靠、稳定供货的基本要求。成本、价格类指标权重较低，说明在新能源汽车零部件采购中，企业已经由单一的价格导向转向质量、技术、风险并重的综合决策模式。整体权重结构符合新能源汽车零部件供应商管理实际特点，也证明了所建立评价指标体系的合理性。

3.模型构建总结

采用层次分析法，建立加权综合评价模型，对新能源汽车零部件供应商多方面能力进行量化评价。模型不但可以体现各个指标在供应商综合竞争力中的相对重要性，还能避免单凭某一个指标或者主观判断带来的偏差。评价结果可以用来对供应商进行横向比较、排序，也可以用来识别供应商在质量控制、技术创新或者风险管理方面存在的不足，给新能源汽车制造企业改善采购决策、供应链协同管理提供科学依据。

（三）评价结果输出与动态更新

根据综合评价模型计算出的供应商综合得分以及各项指标分项得分，新能源汽车制造企业可以得到结构化、可视化的评价结果输出。一方面，通过候选供应商综合得分的横向比较和排序，可以直观地反映出各个供应商在质量水平、交付能力、技术创新能力、风险控制能力等各方面综合竞争力的好坏；另一方面，通过对一级、二级、三级指标得分的分解，可以找到各个供应商的优势领域和薄弱环节。此类分层次评价结果不但可以避免单一指标导向的决策偏差，还可以为企业实施差异化的供应商管理、精准地制定改进措施提供数据支持，使评价结果具有较强的可解释性、可操作性。

由于新能源汽车产业技术更新快、市场环境变化大，供应商评价结果应该实行动态更新机制。企业可以按照季度或者年度对供应商进行绩效考核，在关键指标数据上进行滚动收集并重新计算，在必要的时候也可以调整一下指标的权重来体现不同阶段的管理重点。新车型导入阶段技术与创新能力权重可以提高，在规模化生产阶段质量与交付能力权重可以加强。依靠不断更新的评价结果，企业可以把握供应商能力变化的走向，预知可能的危险，进而优化新能源汽车零部件供应链的稳定程度和韧性。

（四）评价结果在采购决策中的应用

新能源汽车零部件供应商综合评价的最终目的，就是为企业的采购决策和供应链管理服务。将评价结果系统地嵌入采购管理流程之中，有益于达成由“经验驱动”向“数据驱动”的转变，提升采购决策的科学性与战略性。

1.在供应商准入与淘汰决策中的应用

供应商准入管理中企业可以将综合评价得分作为重要的准入依据，对综合得分达到设定标准、关键指标表现稳定的供应商优先纳入合格供应商名录。相比只根据价格或者单次审核结果的传统方式，该做法可以对供应商在质量、技术、交付、风险等各方面进行全面考察，从源头上降低供应链运行风险。同时对综合评价得分一直较低或者关键指标存在明显短板的供应商，可以启动预警机制进行限期整改或者逐步淘汰，防止不合格供应商长期占用采购资源，提高新能源汽车零部件供应商队伍的整体质量。

2.在采购资源配置与合作深度决策中的应用

根据综合评价结果，企业可以对现有的供应商实行分等级的管理，并据此实行差异化的采购资源配置。对综合得分较高、技术质量表现好的核心供应商，在订单分配、价格谈判、技术协同等环节提供更多的支持，以促进双方建立长期稳定的战略合作关系；对评价结果处于中等水平的供应商，用重点培育的方式来提高供应商的能力；对于综合能力较差的供应商，控制采购规模，降低供应依赖度。把评价结果同采购资源配置联系起来，有益于改善新能源汽车零部件采购结构，提升总体采购效率。

3.在供应商绩效改进与协同发展的应用

评价结果还可以作为供应商绩效反馈和持续改进的工具。企业可以将综合评价结果及分项指标得分反馈给供应商，促使供应商寻找改进方向，主要在技术研发能力、交付稳定性、风险管理等重要方面。同时把评价结果同绩效考核、激励约束机制联系起来，激发供应商改进自身能力的内在动力。在新能源汽车产业倡导协同创新、共同成长的大背景下，以评价结果为纽带，促使整车企业与零部件供应商在产品开发、工艺改进、供应链优化等各方面展开深度合作，有利于提升整个供应链的竞争力。

四、新能源汽车零部件供应商选择与评价的保障措施

（一）完善组织架构与跨部门协同机制

新能源汽车零部件供应商选择与评价涉及采购、研发、质量、生产、财务等各个职能部门，仅依靠一个部门很难做到科学全面管理。因此企业要从组织上完善供应商管理架构，建立以采购部门为主导、研发和质量部门深度参与的跨部门协同机制。在具体实施时可以成立采购、技术、质量、风险管理人员组成的供应商评价小组，确定各部门在指标评分、数据提供、结果审核方面所要承担的职责。同时把供应商评价制度化流程嵌入到产品开发、采购决策、绩效考核等各个环节中，防止评价结果成为形式。加强跨部门的协同可以提高供应商评价的客观性、权威性，也可以促进企业内部信息共享，提高新能源汽车零部件供应商管理的整体效率和协同性。

（二）打造供应商信息数字化管理平台

在新能源汽车产业数字化程度不断提高的情况下，创建供应商信息数字化管理平台，是保证供应商选择与评价体系有效运转的基础。企业可以利用ERP、SRM等信息系统整合供应商的基本信息、历史合作数据、质量绩效、交付记录和评价结果，实现数据的集中存储和动态更新。通过数字化平台可以对评价指标进行自动采集、统计分析，减少人为评价主观性，提高评价效率和准确率。平台可以对供应商的绩效进行可视化展示，给管理层提供直观的决策支持。数字化管理平台的创建，有利于促使新能源汽车零部件供应商管理由依靠经验转向依靠数据，给科学开展综合评价并实施精准采购决策提供技术支撑。同时可以进一步运用供应商画像的管理方法，根据供应商绩效指标、供应商经营指标、风险状况、供应商关系等数据建立画像模型，开展差异化的精细供应商管理，加强风险预警与防控，推动供应链的持续改进与智能化。

（三）建立动态跟踪与持续改进机制

新能源汽车零部件技术更新速度很快、市场环境变化大，供应商能力具有明显的动态性，所以有必要建立持续跟踪与改进机制，保证供应商评价体系的长期有效性。企业应当定期对供应商综合评价结果进行更新，把评价频率同季度或者年度绩效考核联系起来，及时体现供应商在质量、交付和技术等各方面的变化状况。并且通过评价结果反馈机制，促使供应商就自身的薄弱之处制定改进措施，并对改进的效果加以追踪。对于表现一直很好的供应商可以增加订单量、加深合作；对于改进效果不明显的供应商则应该适时改变合作方式。依靠创建动态跟踪并持续改良的机制，企业可以持续改进新能源汽车零部件供应链结构，从而加强整个供应链的稳定性和竞争力。

五、结语

在新能源汽车产业处在由规模扩张向高质量发展转型的阶段，零部件供应商已经由原来的单纯的交易对象，逐步演变为技术协同和价值共创的重要合作主体。本文以新能源汽车零部件供应商选择这一现实问题为研究对象，系统地建立了多层次、结构化的评价指标体系，并用AHP方法实现了评价权重的量化，为企业在复杂的决策环境中做出理性的判断提供方法上的支持。从综合角度来讲，研究结果体现出新能源汽车产业供应链管理理念的深刻转变，也就是从以成本为中心的传统采购模式，转变为以技术能力、质量稳定、长期协同为目标的战略型采购模式。有利于提高整车企业的自身产品竞争力，也有利于上下游企业形成更加稳固、可持续的合作关系。随着数字化技术、智能制造、供应链协同平台不断发展，供应商评价将越来越依靠实时数据和动态反馈机制，评价结果也将由“事后选择”逐步变为“过程管控”、“协同优化”的重要工具。因此，怎样把多指标评价模型同数字化采购系统、供应链风险预警机制融合起来，是今后研究和实践值得继续探究的方向。总体而言，本文的研究为新能源汽车零部件供应商科学选择与持续管理提供了理论依据与实践启示，对推动新能源汽车产业供应链高质量发展具有积极意义。

参考文献：

[1]李菀宁.基于ESG理论新能源汽车可持续电池供应商评价与选择[J].商业观察,2025,11(9):85-89.

[2]周雅楠.供应链视角下新能源汽车供应商质量管理研究[J].全国流通经济,2025(3):85-88.

[3]陈彧.基于供应中断风险视域的新能源汽车供应商选择策略研究[J].企业改革与管理,2024(7):161-163.

[4]刘璐,李勤.基于AHP的新能源汽车零部件供应商选择研究[J].物流工程与管理,2023,45(11):75-78.

[5]石林弋.新能源汽车供应链管理协同及其绩效关系[J].现代营销,2023(18):103-105.

[6]李薇.新能源汽车制造企业供应商管理优化研究[J].物流研究,2023(3):31-36.