李连兴

（广东万家乐燃气具有限公司，广东 佛山 528300）

摘要：在市场经济不断深化发展的背景下，国有企业所面临的市场竞争也日益激烈。在各种新技术、新知识纷纷涌现的同时，国有企业对于人才的重要性也产生更深刻的认识。对此，国有企业应更加重视人力资源管理，尤其是要做好员工激励，使员工焕发出更强的战斗力，达到更高的工作效率。不过，目前国有企业人力资源管理中，关于员工激励方面仍存在一定的问题和不足。所以，需要在这一方面投入更大的精力，不断优化和改进员工激励方式，让员工为企业创造更多的价值。

关键词：国有企业；人力资源管理；员工激励

一、引言

在国有企业人力资源管理中，员工激励是一项重要的内容。通过采取物质和精神等奖励，对员工做出的与企业预期相符合的行为给予肯定和嘉奖，对员工做出的与企业预期不符合的行为给予惩罚和处置。利用这种方式，帮助员工逐渐形成正确良好的工作意识与工作习惯。科学合理的员工激励制度，能让企业不断积攒优秀人才，不断增强企业内部凝聚力，达到更强的核心竞争力，进而使企业取得更高的效益。但是，当前很多国企在员工激励方面仍有不足，还存在很多亟待解决的问题。对此，国有企业仍要不断摸索，使员工激励的作用得到更为充分的发挥。本文在研究过程中立足于国有企业整体发展概况，从不同方面、不同维度剖析国有企业员工激励管理策略实施方面的问题，明确问题成因，并提出相应的优化对策，以此强化国有企业员工的个人能力、综合素质，进一步提高员工的满意度、归属感。

二、国有企业人力资源管理中员工激励的概述

1.员工激励的内涵

    员工激励是国有企业人力资源管理中的重要举措，是指企业向员工给予特定方式的承诺，按照员工个人提升、工作情况，对照预期设定的目标，对完成情况良好的员工给予奖励，对未能达成目标的员工给予一定的负向性惩罚。通过这种方式，正向激励和负向激励相结合，引导和约束员工行为，促使员工继续努力工作，从而达成更多目标，创造更多价值^[1]。所以，从本质上来说，员工激励作为一种重要的管理措施，综合了企业战略目标实现及员工个体发展的需求，按照需求完成程度，采取相对应的处理措施。

2.员工激励的作用

    员工激励在国有企业人力资源管理中发挥着重要的作用，其主要体现在保留和培养人才、创造良好的竞争环境、使企业绩效进一步提高等方面。具体来说，员工激励能够按照员工的工作表现、专业素养、综合能力，给予特定奖励。如果员工的能力越强、表现越好，就会获得越高的薪酬福利待遇，在企业生产经营活动中，话语权也会更多^[2]。激励管理属于一种重要的工作措施，能够让国有企业员工积极主动的参与到工作之中，由此促进企业高质量发展，并且当员工得到有效激励之后，其积极主动性、创造性均会得到进一步提升，是一个重要的动力源泉。对于员工来说，投入的努力和获得的回报相匹配，因而更愿意相信企业，并继续留在企业中。很多企业在知识经济时代下，制定了激励机制和培训机制，为企业培养优秀人才。根据培训考核成绩与能力提升状况，作为激励评估的标准。对能力提升明显、学习效果显著的员工，给予更大力度的激励。这样能激发员工的学习热情，让员工投入更多的精力提升自我，进而强化人才培养的效果。企业利用物质或精神激励，能让员工形成良性竞争的局面。员工表现越好、贡献越大，就能获得越高的薪酬福利待遇，从而使员工获得更强的工作动力。而员工自身能力的提升与工作完成情况的强化，都会转化为企业的价值。尽管企业在员工激励方面投入了一定的成本，但是换来的经济效益也十分可观，最终能够实现企业绩效的提升^[3]。

3.员工激励的原则

    在员工激励的实施过程中，为了能够保证良好的效果，必须要遵循一定的原则，包括效能性、持续性、人本性等。员工激励的开展目标，主要是为了在将员工薪酬福利待遇提升之后，能够促进员工自我学习提升，在工作中创造出更大的价值，进而帮助企业获取更高的效益和利润。同时为企业创造和输送更多优秀人才，使企业发展获得充足支持与保障。因此，员工激励目标设定需要遵循效能性原则，一方面应保证激励员工可以使其产生更多价值，帮助企业提高效益，另一方面也要保证员工激励目标的现实性，以免不切实际导致员工热情下降。在激励方案和奖励措施的制定过程中，需要随时了解和跟踪员工的工作表现、提升情况，采取分阶段奖励的方式，防止在一次性激励或短期激励之后，员工产生消极和懈怠的情绪。所以，员工激励需要遵循持续性原则，保障员工的长期职业发展，达到最大化的激励效用^[4]。另外，当今社会中企业发展离不开高素质人才的支持，因此企业在员工激励过程中，还要遵循人本性原则，坚持以人为本，将企业和员工共赢作为出发点，将促进员工综合能力、专业素质提升作为主要任务。以此为基础，实施科学的物质和精神激励。通过这种方式为企业培养更多优秀人才，并在企业中形成巨大合力。可以将员工培训学习作为一种激励方式，对于提升明显的员工给予奖励，鼓励员工与企业共同成长。

三、国有企业人力资源管理中员工激励的问题

1.物质激励方式单一

    传统的物质激励内容，通常涵盖了福利、薪酬两个方面。其中，福利激励包括向员工提供利润分红、餐食补贴等基本薪资之外的福利；薪酬激励则是按照员工完成绩效目标的情况、付出的劳动强度、创造的实际价值等，提供相对应的薪酬福利。从具体实施方面分析，当下物质激励的方式仍较为单一，更多的是对员工的基本保障，所以总体激励效果比较有限。具体来说，在福利激励方面，其实际执行效果中，保健属性比激励属性更高，对于不同岗位和职级的员工，实施的福利激励较为雷同，不具备较强的区别化和差异化^[5]。因此，通过福利激励的方式，对员工积极性调动效果有限。而且，福利激励方式并不灵活，没有为员工提供更多选择，与员工实际需求贴合不紧密。在薪酬激励方面，其作为员工薪资当中的重要构成部分，按照员工的劳动强度及工作完成度向员工支付相对等的金额，希望能够引导员工利用更高的工作效率、更高的工作质量，获取更多的薪资待遇。不过，很多国有企业在实施过程中，都使用了基本工资加奖金的方式分配，仍是按照员工岗位确定主要的薪资标准。而工作完成度对于薪资的影响并不强，所以也比较倾向于保健手段，激励效果不够显著。

2.绩效评价体系简单

    绩效评价在人力资源管理中占据着重要的位置，其与员工激励是相互协同的状态。通过绩效评价，掌握员工的工作态度、工作表现、工作能力，然后在员工激励中以绩效评价结果为依据。不过，国有企业现有的绩效评价体系相对较为简单，全面性及合理性不足，难以为员工激励提供充分的参考。具体来说，在绩效评价的考核标准尺度上较为模糊，传统绩效评价标准难以适应经济形势的快速转变，不能为员工激励提供客观的依据。绩效考核过程中，往往受到考核人员主观印象和感觉的影响。同时，在考核指标方面比较单一，仅仅将工作完成情况作为评价标准，忽略了员工的发展潜力、专业素养、能力提升。在考核方法上，存在着较强的主观性。虽然在一些企业中，实施了360度绩效考核新方法，评价对象涵盖了客户、同级别同事、下属职工、上级领导等主体，能够保证评价的多角度性，但是在考核过程中没有客观的评分标准，仍然以考核对象主观因素为依据，评价结果客观真实性不足^[6]。此外，现有绩效评价体系和员工激励制度，都是将结果作为导向，而忽略了绩效的完成过程，缺乏足够的重视程度。这就使得很多员工在工作中投入了巨大精力，但是由于结果限制，未能得到相应的回报。例如有的员工岗位调动，将已经完成大部分的业务转交给其他同事，而在业务完成后，对于之前员工的努力没有给予奖励。

3.员工需求理解不足

    国企人力资源管理工作的落实，应当按照员工实际需求，对激励机制加以建立，向员工提供自我学习提升的机会，使员工产生符合企业需求的行为动力，能够自主自发的端正态度、提高工作质量。对于表现优异和态度良好的员工，采取相应的激励奖励。不过，很多国企管理者都是按照自己的考虑设定激励目标和激励内容，忽略了员工实际的内在需求。体现在具体设置的激励项目上，可能与员工实际需求并不贴合，因而难以充分激发员工的工作热情。也就是说，由于企业提供的激励内容和员工期望的激励内容并不一致，进而造成了激励不相融的问题。所以，即便是有的企业提供的薪酬福利待遇水平较高，仍然难以完全阻止优秀人才的流失和优秀员工的离职现象^[7]。之所以发生这种情况，主要是由于企业对于员工个人追求、工作态度、心理等方面的变化了解不深，为员工提供的激励方式一成不变。例如，企业出于工作要求让员工加班，保持长时间高强度的工作，在此之后，为员工提供奖金或分红等激励方式，但是更多员工倾向于企业能够提供自主休假安排或延长休假时间的奖励，所以导致了企业激励不符合员工需求的现象。此外，企业对于所有员工的激励大致相同，对于不同年龄、不同岗位的员工需求和激励期望缺乏考虑。不同员工对于激励的内在需求不同，企业如果理解不足，必然无法达到理想的效果。

四、国有企业人力资源管理中员工激励的策略

1.促进薪酬制度创新

    以往国有企业人力资源管理中，一般按照员工岗位职级，对员工薪酬待遇进行评定与衡量，而员工的个人能力提升、具体工作表现等，对薪酬待遇的影响程度较为有限，所以无法使员工焕发出更大的工作积极性。针对这种情况，国有企业应当促进薪酬制度的创新，将带宽薪酬理念积极引入。具体方法是将过去繁多、复杂的薪酬等级制度削减，将不同薪酬等级的变化程度加大^[8]。一方面仍保留按照员工岗位职级评定薪酬等级的标准，另一方面将员工自身贡献和突出表现对薪酬的影响系数调高，让员工能够在所属薪酬等级中，获得更高的薪酬待遇。这样能够充分践行多劳多得的基本原则，让员工的付出和收获成正比，进而发挥更强的激励效果。此外，对于工作中帮助企业避免了重大损失，或是为企业做出了巨大贡献的员工，通过系统评定之后，可以将其原本的薪酬等级打破，赋予员工更高等级的薪酬待遇。还可采取股份分红、持股经营、专项奖金等激励方式，发挥长期性的激励作用。

2.完善绩效评价体系

国有企业应当进一步完善绩效评价体系，按照员工的工作态度、工作表现，给予合适的奖励，进而确保员工激励的公正性与公平性。在具体实施过程中，国企可以将KPI作为核心，构建完善的绩效评价体系。KPI关键绩效指标法能够按照不同员工的具体工作性质，将总体的企业发展目标划分为更加量化的绩效指标。按照各项指标的完成情况，对员工的创造价值、工作表现进行评估。同时，该方法能够让员工掌握具体的工作开展方向，使员工对自身工作与企业整体发展之间的关系加以明确^[9]。运用JPI关键绩效指标法，应当对绩效目标设定加以注意，按照因地制宜和结合实际的基本原则，综合考虑企业的战略发展方向、实际发展情况，对具体的绩效目标及细化指标进行设定。在后续工作中，可以根据情况变化，随时调整指标的数量、种类、权重。另一方面，国企应实施绩效考核科学评价，进一步完善和补充现有的绩效评价体系。针对具体的场景、项目内容，设定相应的评分标准，并向全体员工公示评分过程与评分标准，详细讲解各项指标评分的依据。在评价报告中，不能使用主观性评价或歧义性评价。同时，要合理运用绩效考核结果，首先，国有企业要对员工在一个阶段的绩效考核结果进行汇总整理，特别是那些绩效考核结果相对比较差的员工，更要做好绩效反馈与沟通工作。其次，将所有员工的绩效考核结果进行对比，找出差距、剖析原因，鼓励员工学习同事的先进经验以及成功做法，以便为后期提高绩效考核工作水平提供重要参考。最后，要科学化应用绩效考核结果，将其作为员工岗位调整的一个重要参考，制定合理、科学，并且与员工实际需求高度相符的发展规划，比如对于连续两次考核结果均比较差的员工，可以与之进行沟通交流，调整工作岗位，由此谋求更好的发展；对于连续两次考核结果比较好的员工，可以为其设定更高的工作目标，以便使其在未来获取优先晋升的机会。此外，还要建立长效的外部监督机制，监督员工评价过程与结果，及时发现问题并进行整改，为绩效评价体系的完善提供持续保障。通过积极解决各种问题，不断强化绩效评价体系，保证绩效评价受到广泛认可，为员工激励提供真实的依据^[10]。

3.激励模式公开透明

    企业建立的员工激励机制，要想获得大部分员工的认可与同意，就必须要保证完全公开、公平、公正、透明的激励方案，以免员工产生不满或对抗的情绪。在职工内部当中，可以构建良性的竞争环境，使员工对自身工作态度加以端正，努力提升工作水平^[11]。通过实施员工普遍认可的公开透明的激励模式，使优秀员工的薪资待遇得到提高，在全体员工中突出体现，并让其他员工通过对比和反思，找到自身的问题并积极调整，以更好的完成工作任务。国有企业可以尝试建立公开透明的员工记录模式，将企业内部所有员工的工资构成制作成电子表格，然后向所有员工完整推送。其中将不同员工的工资构成、计算标准、核算过程清晰标注。通过这种方式，能够在普通员工和管理人员之间，构建起畅通稳定的沟通途径，避免员工对薪酬持有怀疑或不满的情绪，让员工工作业绩得到提升，最终形成良好的企业文化。通过实施全新的员工激励模式，能够大大降低员工的自动离职率，绝大部分员工都会对自己的薪酬方案表示满意，认为公平合理。

4.积极应用期望激励

    在员工激励的实施过程中，为了达到理想的激励效果，就必须实现激励内容方法和员工期望目标的有效对接，这样才能让员工有更多的工作和提升动力。所以，国有企业可以积极应用期望激励的手段，构建期望激励意识及方法，在设定激励内容的时候，充分考虑员工的具体需求，将员工工作满意度及心理需求作为主要考虑指标。在具体实施当中，可以采取问卷调查的方式，将工作成就感、工作环境期望、主要辞职目标、薪酬待遇满意度等问题列举其中^[12]。通过调查分析，了解员工心理需求，进而划分成不同的群体，实施针对性的员工激励政策。例如，企业通过问卷调查，了解到大部分员工的辞职目标是追求更好的培训发展机会、寻求更高的薪酬福利待遇等。据此，企业对员工激励方式加以改变，纳入了为员工制定长期职业发展规划、向员工提供更多培训学习机会、创新改进薪酬福利制度等激励方式，使员工的离职率大大降低。还可采用PDP测试的方法，对员工自我认知进行综合评定，根据环境反应、可预测行为模式、基本行为等指标，将员工分成无尾熊型、变色龙型、老虎型等不同性格，然后分别采取差异化的员工激励方式，这样能使所有员工的激励期望得到更大程度上的满足。通过这项测试，能让管理人员对员工性格充分了解，从员工当中找到态度积极端正，具备领导潜质的优秀人才，进而使员工个人及组织集体绩效得到提升。还能采取工作说明量表的方式，将同事、上司、升迁、薪资、工作等内容纳入调查问卷，例如询问员工现有收入水平能否满足日常消费需求。让员工按照自身情况真实回答。通过这项问卷能调查员工的工作满意度，对员工核心需求加以了解，进而针对性的调整员工激励方式。

5.科学制定激励目标

    员工激励目标应当科学设定，首先要注重细致性，避免单纯长期激励目标或过于宏大的激励目标让员工感觉到不切实际、距离遥远，进而出现懈怠的心理。应当按照实际情况，将长期激励目标进行细化，设定多个短期激励目标，保证合理性和可度量性。当员工在工作中完成某项任务或办成某项业务之后，要及时予以相应的奖励。这样能够让员工始终保持较高的工作热情，避免长期工作得不到嘉奖而出现消极情绪。其次要注意目标的一致性，员工激励的核心目标是为企业创造更大价值，所以员工激励目标和企业战略目标及工作开展重点应当保持一致性。在具体设立员工激励目标的时候，应当将企业战略目标、职工所属部门分配工作任务、激励目标三者进行协调一致。借助KPI关键绩效法加以完成。将激励目标与绩效指标建立联系，在员工达成指标后给予奖励^[13]。由于市场环境不断发展变化，因此员工激励目标也不能一成不变。需要根据实际情况进行修正。企业应当针对员工激励方式，建立相应的修正机制。通过定期对激励目标完成情况的检查，及时发现目标偏离的情况，向员工及时反馈指导，使员工回归正确轨道。在市场环境改变的情况下，要重新评估员工激励的效果及影响，对激励目标进行适当调整，为员工工作提供持续的推动力。员工激励目标不单单要有正向目标，同时也要设定负向的激励目标。如果员工工作态度不够端正、对合理的工资计划未能按时完成、工作积极性明显不足、存在消极懈怠的工作情绪，也要给予一定的处罚。具体可根据出现问题或造成损失的严重程度，采取降薪、批评、扣罚绩效奖金、停职或免职等处理方式。通过负向激励目标的设定，让员工产生危机意识，督促员工更好的承担自己的职责^[14]。

6.不同职工不同激励

    国有企业中员工数量众多，岗位和职级技能有所不同，因此并不适合采取完全一致的激励方式。可以按照不同岗位、不同职级分别制定不同的员工激励方式。例如，对于国企高管人员，由于这部分人的固有薪资待遇相对较高，所以简单的物质激励难以取得较大的成效。对此，可以采用目标激励、精神激励、延迟支付相结合的方式。按照年度经营业绩的完成度，对各部门高管人员进行排名，名次越靠前，绩效奖金就越高。这样能够充分激发高管人员的积极性，形成良好的竞争环境。在高管人员任期内，可以采取风险抵押金制度，将企业经营效益和累计风险收益相挂钩。如果企业经济效益达到或超过目标，按照特定比例发放奖金，使高管收入和企业资产实现共同增值^[15]。在企业年会等集体活动中，可以将优秀的高管人员树立为典型，表彰和嘉奖，提高高管人员的荣誉感。而对于普通员工来说，这部分人对于薪资福利待遇更为重视，所以可以将物质激励作为主要内容，适当搭配培训学习和精神激励，将奖金激励、职位激励、工作激励放在首要位置上。按照不同岗位设定不同等级的资金标准，对员工的工作表现和劳动付出进行评估，根据分值匹配对应的资金层级。对于表现优异的员工，提高工作待遇标准，对于表现较差的员工，则适当降低。同时，将员工职位升迁和绩效评估相挂钩，对表现突出的员工优先晋升。根据企业绩效完成情况，为员工个人及部门提供适当比例的奖金奖励，体现出多劳多得，让员工付出的努力和获得的回报成正比，以此维持员工的积极性。

五、结论

    在当今社会中，国有企业发展面临的市场环境和经济形势日益复杂，国企面临的挑战也更加艰巨。优秀的人才是企业生存发展的重要保障，国企为了维持充足的人才队伍，就一定要做好人力资源管理。在工作中，充分重视员工激励的作用，不断完善激励内容，优化激励流程，使员工不断努力工作，为企业发展贡献更大的力量。

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