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从结果导向到目标导向的绩效管理研究

2017-07-13 22:39 来源:www.xdsyzzs.com 发布:现代商业 阅读:

蒋金伟 雷唯 广东省科技基础条件平台中心

基金项目:广东省应急技术信息服务平台建设(粤财教[2016]105号)

摘要:企业在成长阶段提出的以结果导向的绩效管理方式可以较强地激励员工开拓市场,占领空间;但是步入成熟期后,需要更多地从目标导向来对员工进行绩效管理,实现企业的科学规范化管理。

关键词:目标导向;绩效管理;激励

绩效管理是人力资源管理的工具,是“控制”、“激励”、“约束”、“监督”的工具,同时绩效管理更重要的作用是战略实施的工具。绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标,然后层层分解,对这些指标加以落实,最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略,最后保证战略目标和绩效的有机联系。

一、A公司的现状诊断

A公司是一家国内知名品牌数码产品的分销商,经过近20年的发展,已经具备一定规模,并积极转向信息技术应用服务商。在快速发展的阶段,A公司一直采用以结果为导向的绩效管理方式。他们重点考核销售额、利润以及回款情况,采用累进制提成系数的方式激励员工提高业绩,在市场快速成长时期起到了很好的激励效果。但是,随着市场逐步走向成熟,竞争日趋激烈,快速发展的光环渐渐暗淡,被遮掩的矛盾阴影逐步显现出来。

随着市场逐步成熟规范,厂商出于自身利益的考虑,对市场格局进行了的重新调整,A公司的销售利润受到了进一步的压制。在这种低利润率、高销量的市场运作过程中,A公司整体的运营效率高低成为决定其生死存亡的关键所在。因此,通过科学的绩效管理体系进行引导,调动整个公司员工的积极性,成为提升公司运营效率的一条可行之路。

    项目组在前期诊断期间,从公司整体战略、业务发展、组织管理、绩效和薪酬体系等多个方面进行了细致的调研。这里,我们重点研究A公司绩效管理方面的内容,归纳了以下几条主要的矛盾:

(一)针对分销类业务,公司以品牌笔记本、台式机为主,其他电脑硬件产品为辅,通过多渠道分销。公司主要采取成本领先战略,通过规模、效率、服务、资金等方面的优势赢得市场。

公司的产品、客户、市场区域存在差异性。在一类城市,如广州、东莞、深圳等地,产品销售量和利润要明显高于周边二类城市;有些新出的电脑机型要明显比过季的机型更加畅销;在客户关系维护较为成熟的市场,产品的销售量也比需要新开拓的市场的销售量大很多。A公司在考核市场营销人员时,仅仅关注业绩绝对值,如销售量、利润绝对值等,忽视了这些不平衡因素,从而导致利润薄的产品、销量小的客户、偏远或销售量小的区域市场不被营销人员关注。同时,这也导致了营销人员更多地关注自己能否参与好的产品、市场区域,而忽视了自身营销技能的提升。

(二)针对项目类业务,公司整体实力偏弱,主要采取聚焦战略。公司主要集中聚焦以政教企业为主的大宗采购、系统集成项目,成长型企业的ERP项目。这部门业务主要需要通过行业积累、技术、效率、服务来赢得市场。

公司技术支持部门对政府、教育大客户的支持作用较大。他们常常和营销人员一起参与标书制定、招投标和项目实施工作,起到较强的营销功能。但是,他们没有直接的业绩体现,被当作后端辅助部门看待,仅有少量业绩提成,部门整体价值被低估。

(三)针对后端支持部门,如:人力资源、财务、采购、仓管配送等部门,由于他们没有直接的业绩,公司就没有实施相应的绩效考核。这样就导致后端部门整体士气不足,配合营销人员开拓市场乏力,同时还带来一系列人力资源管理的问题。

A公司绝大多数后平台的管理人员还没有开展绩效考核,公司战略目标无法传递;由于缺乏绩效考核,后平台各部门人员的工作好坏、多少无法衡量;由于缺乏绩效考核,后平台各部门人员缺乏激励,调薪、升迁缺乏依据。

现在对我们职能部门是没有考核的,我们的工作好坏没有直接体现。” ——某部门负责人坦言。

二、绩效管理体系的构建

    面对A公司的管理现状,针对公司的主要矛盾,在认真研究和分析的基础上,我们首先从整个公司层面构建了基于目标导向的绩效管理体系,然后根据不同类型的人员,制定相应的绩效管理办法。

目标管理是一种管理思想,它强调组织计划的系统性;强调目标制定过程本身的激励性;重视人的因素;同时也重视成果。在具体管理过程中,分为四个步骤来实施。

第一,确定目标。即确定部门目标和具体的评估鉴定系统。目标的确定必须是明确的、可行的、有挑战性的、具体的和可验证的。

目标的确定有两种方式:自上而下和自下而上。自上而下是由主管根据他所期望的组织目标以及对员工的工作要求和了解来确定员工的目标。自下而上是员工听取主管的意见后加以确定,它强调员工通过自我调节来达到个人目标是员工的个人职责。

第二,执行目标。主管和员工都按照既定目标来执行这个计划。大家一起讨论实现目标的步骤、评估的方法和每一步骤的责任鉴定。

在这一过程中,主管通过合理授权,让员工发挥主动性和创造性。同时,主管还应进行适当的非正式检查、鼓励和引导。

第三,过程检查。目标管理的检查不是评估行为,而是评估结果。在目标确定恰当的前提下,需要判别工作过程中的困难是否属于偶然现象,是否需要矫正行动。

主管在每一个考核周期的期末,对员工执行目标的情况进行评估,这个过程可以通过主管和员工的共同努力来完成。

第四,自我调节。每一个主管都应该协调他本身的工作内容,并对自己和员工的工作行为加以必要的纠正。

评估结果出来后,主管和员工结合上一阶段目标完成的情况,双方充分沟通,同时制定下一阶段的目标,并对员工的工作情况保持持续的关注。

    整个体系构建的重点在于目标的确定。首先,需要确定公司的整体战略目标,将该目标在部门层面进行分解,确定部门的主要目标。在考核期初,公司管理层和各部门进行考核目标的确认,在考核期末根据目标的完成情况进行绩效考核工作。

其次,部门根据自身的目标,将相应的目标进一步分解到部门员工,确定员工的工作目标。在考核期初,部门主管和员工进行考核目标的确认,在考核期末根据目标的完成情况进行绩效考核工作。

因此,在这种目标导向的绩效管理体系中,我们可以发现员工的目标会由部门主管和员工根据客观情况来确定,员工的业绩来自于目标完成的相对值决定,目标导向的业绩大部分取决于自身的主观努力因素。而结果导向的绩效考核方式,员工的业绩来自于销售的绝对值,很大程度上取决于市场、产品、以及客户等客观因素,部分依赖于自身的努力。因此,由于产品、市场区域、客户等不平衡因素被弱化,目标导向的绩效考核显得更客观公正。

三、不同类别人员的绩效管理

基于目标导向的绩效管理思想,我们重新构建了A公司的整体绩效管理体系,并在此基础上针对不同类别的人员进行了个性化的指标体系设置,从而确保不同类别人员对公司整体目标的实现起到有效的支撑作用。

指标体系的设计需要遵循制度化、责权匹配、客观公正、沟通和效益原则。指标的来源主要源自于KPI指标的分解、岗位职责以及工作任务等多个方面。

(一)针对营销人员所反映的市场不均衡问题,进而导致了绩效考核不公平的现象,我们建议由公司和部门确定部门目标,再由部门权衡市场情况,对员工合理分解目标。此时,公司高层重点管控部门的业绩,不再一管到底直达员工;部门主管对部门的整体目标负责;员工对自己的目标负责;管理层次更加清晰和科学。

在营销人员考核指标体系中,财务指标中的利润、销售额、回款率等完成率成为最为关键的指标,同时兼顾成本预算完成率;客户指标中应关注大客户占有率、新客户占比、外部客户满意度等指标;内部运营指标中关注内部客户满意度、部门体系建设等指标;学习成长方面主要关注参加培训时间方面的指标。同时还应关注营销人员考核期内的主要工作(如:市场拓展活动等工作)以及工作的态度等方面的指标。

(二)针对技术支持部门参与公司的系统集成类项目,我们引入项目绩效的概念。在项目期内对技术支持部门实施项目考核,并给予相应的项目奖金进行有效激励,鼓励技术支持部门积极参与公司的项目营销和实施。而在非项目期间,依旧采取后端支持部门的日常绩效管理,进而有效地匹配技术支持部门对公司业绩所做出的贡献。

针对参与项目的人员,我们在指标设计时,综合考虑项目完成的全过程;在考核销量、利润、回款等指标的同时,对项目完成的过程和结果进行有效考核。项目考核的指标主要有:项目范围完成情况,即项目范围及功能实现情况的评估;项目工期偏差率,即项目实际工期和计划工期之间的差异;项目过程质量,即项目从标书方案、施工初始、初步验收、最终验收以及售后服务等关键节点评价项目完成的质量情况;客户满意度,来自于外部客户对项目完成的满意度调查结果;项目归档和成果培训评价,即项目完成后的知识管理工作评价。这些指标从多个维度很好地管控项目参与团队的工作,有效支撑了公司目标的实现。

(三)针对后端支持部门的绩效考核被忽视的现象,在体系设计时,我们重点考核后端部门及员工对公司前端营销部门人员的服务支持力度,并提取少量比例的工资为基数,进行奖励和惩罚。此时,后端支持部门可以更有效地关注公司的业绩,更好地支持前端部门的营销工作。

在后端支持人员考核指标体系中,财务指标主要包括预算控制率;客户指标中主要关注内部客户满意度、外部客户满意度;内部运营方面的指标主要关注部门的主要职责、对外的主要支撑工作(如:准时交货率、事故率、工作准时提交率、工作质量等);学习成长方面的指标主要关注:人员培训时间、人才储备等指标。同时还应关注后端支撑人员考核期内的主要工作(如:公司资质办理、工商和消防等检查、对外活动等工作)以及工作的态度等方面的指标。

在指标体系设计完成之后,公司及部门主管根据不同人员工作性质和内容的不同,确定合理的考核期。营销人员采取月度和年度相结合;项目人员采取项目周期和年度相结合;后端支持人员采取月度和年度相结合。

绩效考核完成后,公司及部门主管进一步和员工进行有效沟通,总结考核期内的工作得失,进行有效地指导,为以后更好地完成工作提供有效经验借鉴。同时考核的结果会被利用到招聘、员工晋升、培训、报酬管理和劳动关系等公司管理的多个方面,为公司科学管理提供有效支持。

综上所述,A公司在快速发展时期,公司高层积累了一定的管理经验。随着市场环境的变迁,公司高层逐步感觉到矛盾在逐步激化,公司的问题渐渐影响到整体的运营,因此对变革有着更强烈的需求。我们项目组按照科学管理的思想,为客户构建了目标导向的绩效管理体系,为A公司提出了一条新的管理思路。其具体的实施还有待于公司高层不断的推动和改进,有待于员工的积极配合和实践。

参考文献

[1]王悦,周长群.公平理论在薪酬管理中的应用.科技与管理,2002(1)

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