——以山东潍柴集团并购意大利法拉帝集团为例

张惠   刘淑梅   天津商业大学外国语学院

摘要：随着“一带一路”倡议的推进，跨国并购与合作不断增多，随之而来的是文化差异引发的各种并购问题。由于海外并购失败案例剧增，山东潍柴集团吸取其他公司并购失败的教训，进而在并购中做出了众多举措来避免由于文化差异所带来的诸多矛盾。因此文章以跨文化视角详细探讨中方集团在并购意方集团中所作出的文化整合举措，借此强调文化整合在跨国并购与合作中的必要性，这对实现中国企业“走出去”战略有一定的意义。

关键词：跨文化；跨国并购；文化差异；文化整合

中图分类号：F279.2      文献识别码：A   文章编号：1673-5889（2019）30-0000-02

一、引言

自从2008年爆发的金融危机以来，全球经济进入萧条状态，众多企业集团在这次风波中受到重创。在全球金融危机爆发之前，豪华游艇行业高歌猛进长达十年。游艇业自2009年进入紧缩期，游艇价格下滑、订单骤减等问题层出不穷。法拉帝公司作为全球最大的豪华游艇制造商，由于其搞杠杆收购而使公司财务负担过重，加上受全球金融危机影响，公司业务运营情况不容乐观。曾经尝试过战略重组并未挽回危局，法拉帝销售额持续走低。法拉帝管理层绝处逢生，决定寻找新的股东和资金。随后，中国山东潍柴集团的援助使得法拉帝集团看到一线生机。

然而，并购之路并非一帆风顺。中国和意大利两个国家间的文化差异巨大，这给并购后的文化整合带来了前所未有的挑战。“著名的“七七定律”中揭示了一个真理，七成的企业并购会因为各种原因失败，而其中七成的失败是源于并购后无效的文化整合 (张帅, 2018:32-33)。”事实上，文化融合和跨文化交流是密不可分的。“跨文化交际，顾名思义，涉及不同文化背景的人在不同语境中的一种交际。由于文化传播的双方来自不同的国家，他们的文化背景、价值观、思维方式和沟通方式均不同。所以产生误解是在所难免的，这就是跨文化交际失误根源所在（庄恩平，2003：90）。”如果能够提高跨文化交际能力，进行文化整合也必然锦上添花。潍柴集团并购的目的之一是为了整合资源，发挥协同作用。因此分析文化差异成为当务之急，识别与理解文化差异是实现跨文化商务沟通的基础。有效地克服不同类型的文化差异，辨证地处理文化差异是实施跨文化管理的客观心态。文化差异的存在是客观事实，有利有弊，充分利用不同文化所表现出的差异性，为企业发展创造条件（鲁文武，2016：82）。

二、双方文化差异分析

潍柴集团与法拉帝集团进行文化整合所面对的文化风险有三个方面，分别是国家或民族层面的、企业层面的和员工层面的（张帅，2018）。

国家、民族层面的文化风险是指法拉帝集团所代表的是意大利文化，甚至是欧洲文化。“所谓“环境塑造人”，地域就是环境的一个重要组成部分，地域的差异直接导致生活在其中的人们的性格、习惯、思维方式、行为方式等方面的巨大差异，也就是文化上的巨大差别。欧洲国家被海洋所包围，亦被海洋所分隔，岛屿遍地，星罗棋布。整个欧洲地理状态多元、分歧，各自独立，对应运动（周松波，2008：169）。” 纵观中国历史，具有代表性的儒家文化影响着中国数千年的发展，中国社会更加注重人文文化、重“情”，而欧洲文化的源泉是西方文明，对方则更重视科学，文化更具开放性。当涉及合并的企业属于不同的国家时，民族文化的差异构成了文化差异的主要内容。一个国家的文化规范与另外一个国家的文化规范之间的差异程度称为民族文化差异（Kogut, Singh, 1988）。民族文化之间的差异体现在著名学者霍夫斯泰德（1980）提出的五个文化维度中，即权利距离、不确定性规避、个人主义与集体主义、刚柔性以及长期导向与短期导向。

企业层面的文化风险则是双方的企业文化冲突，跨国并购并非易事。古往今来，每个公司或企业在创建之初都牢固地树立起各自独特的企业文化。企业文化是一个企业的灵魂和核心。企业文化差异可能会产生一系列的整合问题，也可能成为整合时需要注意保护的对象，因为它代表着有价值的独特惯例。当企业文化差异发生冲突时，就个体层次而言，参与整合的员工会受牵连，但最主要地是被购并企业的管理层或者合并时双方管理层。也就是说，若双方管理类型相似，即差异不明显，相反则会导致“文化模糊”。其弊处在于无法确定哪一方的文化或管理方式会占上风（Buono, Bowditch & Lewis, 1985）。除此之外，在组织层次上，较团结的一方文化会用集体的力量来对抗外来文化。当冲突激化，文化整合就将以失败收场。因此，企业对这类不良情况的产生与持久发展需提高警惕。

员工层面的文化风险也就是涉及到跨国公司里面不同国家的员工之间的沟通与交流。其实，这也是由于国家和民族文化层面所影响的，比如意大利的员工与中国员工进行工作或日常交流时，是否会由于双方的价值观、思维方式和宗教信仰而产生分歧，从而导致工作不愉快，甚至严重影响双方合作。潍柴集团海外子公司分布在意大利、德国、法国、美国、印度等不同的国家，所处的地域、国度、文化背景不同，因此必然存在信仰、价值观念、语言、行为方式等各方面差异。

三、潍柴集团文化整合措施

（一）尊重国家文化，重视求同存异

为了更好地了解文化差异，所以对不同类型的文化差异必然要用不同方式去克服，以期达到最小化。潍柴集团围绕集团海外板块企业文化建设，企业文化部门对法拉帝公司的工作人员进行访谈调研，识别文化差异，共同确定与公司沟通和互动的方式及途径。此外，潍柴集团海外员工在语言、行为和饮食习惯方面不断适应，入乡随俗，在文化碰撞中相互学习。实际应用体现在将文化进行融合而非征服，例如潍柴集团首先确立了“一个整体，两个品牌”的整合原则，始终保持着真诚的态度。其次，欧洲企业有着独特的工会文化，意大利工会是以行业为基础建立起来的，每个行业拥有一个或多个工会。所谓工会，代表的是员工的利益，一旦员工的利益受损，工会起着“保护伞”的作用，组织员工进行抗议甚至罢工，在意大利的影响力不容小觑。 “潍柴集团也尽量避免与工会组织发生冲突，但出现分歧和争端时，同时承诺意大利的工厂和员工都不会因为并购“搬家。种种措施都使得潍柴集团与工会组织保护了一种相对友好的关系，为后期整合活动的顺利开展奠定了基础”（张帅, 2018:26）。由此看来，在进行文化整合中，潍柴集团对意大利文化的尊重与珍视得到了对方企业的认可，进而一定程度上缓解了国家或民族层面的文化风险。

（二）借助管理人员，传播企业文化

潍柴集团一方面通过公司产品、经营模式等途径进行企业文化传递，另一方面更多地寻求了解企业文化的高级管理人员进行传播与转移。所以，跨文化管理中必须强调对人的管理，也就是说，选择具有文化整合能力的经营管理人员向法拉帝集团传递自己的企业文化是必不可少的。正如之前所提及的企业层面的文化风险，高级管理层的带动作用不容忽视。

当然，作为中国为之骄傲的“走出去”企业，潍柴集团对于这方面的文化差异进行反思，并围绕集团海外文化建设，企业文化部门对涉外板块的工作人员进行访谈调研，从而识别出具体的文化差别所在，并根据其制定海外子公司文化交流、互动的方式及路径。对于专项的企业文化培训，每年法拉帝公司都会组织员工去往潍柴进行学习与交流。另外，潍柴集团以真诚的态度，保留法拉帝集团原有的管理团队，从而进一步取得了法拉帝对潍柴的信任。双方互帮互助，共同前行，使得跨文化整合不断向成功进发（鲁文武, 2016:83）。

（三）丰富交流模式，促进文化融合

如今，在这个信息化时代，在跨文化沟通中可以搭建起多元化的交流平台，丰富活动载体，能够将集团文化宣传和渗透到海外子公司。潍柴集团具体措施如下：

首先，通过开展全球CEO大会、恳谈会、团队文化活动等形式进行相互交流，有效地进行文化融合；其次，丰富企业文化交流媒介，搭建交流平台。例如，企业文化海外英文专刊《潍柴人》、《企业文化手册》（海外版）的出版，是潍柴集团企业文化向海外子公司传播迈出的重要一步，进一步拓宽了文化交流与沟通的渠道。向海外子公司征求意见之后，进而出版了英文版的《企业文化手册》，涵盖了潍柴集团的公司概况、企业文化与品牌宣传等内容，使得海外子公司更好地了解潍柴。另外，紧跟时代潮流，建立了文化交流微信群、QQ群，实现文化信息的实时传递和共享（鲁文武, 2016:83）。在全球化的时代，通过新媒体的力量，无论海内或海外员工都能高效地进行交流与沟通，员工之间的关系也更加融洽。中外员工产生矛盾根源于双方具有不同的文化背景、价值观念、思维方式，因此潍柴集团为了让员工更好地去了解对方企业或国家的文化，实行员工换岗交流制，这无疑是对企业的一大挑战，但结果证明此举措有效地减轻了中外员工交流合作之间所存在的文化风险（张帅，2018：25）。除此之外，潍柴员工经常提到“科技驱动梦想”，意大利员工对此非常认可，认为这样的企业与员工值得信赖，这进一步反应出潍柴集团文化整合措施的高效性。

四、结语

潍柴集团重组法拉帝后，从原来的亏损到2015年实现扭亏平衡，2016年盈利接近两亿人民币，2017年盈利三亿人民币。在整个游艇行业扭亏为盈的整体效果上看，是行业中最成功的案例。

文章通过对个案潍柴集团与法拉帝集团并购过程中的文化差异甄别以及整合措施的分析，发现重视双方企业的文化差异是做好企业整合的前提。笔者认为潍柴集团能获得知名企业法拉帝集团的信赖，当时靠得并不只是自身是中国大型企业这一身份，因为中国潍柴是第一个进入意大利市场的企业公司，甚至于那时的意大利对中国企业的实力还不太了解，更何谈合作一说。基于文章仅探讨文化因素对企业并购成功的作用，故不去研讨其他因素致使其成功并购的原因，所以其成功的文化因素有以下几点：

首先，潍柴集团并不是一意孤行生硬的向对方传播自身的企业文化与价值，而是一开始就对意方企业的员工进行深度访谈，求同存异中进行企业文化建设；其次，借助于高级管理层对其进行文化培训，潜移默化地传播企业文化；再者，各种团建、恳谈会的开展以及创办海外报刊、建立QQ、微信群等措施也极大地帮助了企业文化传播与融合的步伐。

潍柴集团有条不紊地进行着这一系列举措，目的在于更好地并购法拉帝集团，而且并购法拉帝和进军意大利游艇业市场一直是当时潍柴的一大重要目标。在重组法拉帝合作签字仪式时，法拉帝总裁采用了潍柴-法拉帝的字眼，并且潍柴集团总裁也继续沿用了法拉帝品牌。这一细节展现了双方对此次并购重组的认可与尊重，为公司日后的发展奠定了坚实的基础。

这一案例启示中国企业在并购国外企业时，应注意求大同存小异，创建一种包容的企业文化。企业由人组成，以人为本的沟通方式才是有效的，才是易于被人接受的。中国企业应该坚持以人为本的沟通方式，加强员工之心的人性化沟通，与代表员工利益的工会等组织增进信任，建立起双方员工互相交流学习的平台，努力营造一种互相学习、互相欣赏的良好氛围，拉近双方员工之间的距离，让沟通和交流成为习惯和爱好，只有这样，企业的整合工作才能事半功倍。

参考文献：

[1]鲁文武.国际化背景下的跨文化管理模式[J].现代企业文化（上旬）,2016（12）.

[2]庄恩平.跨国公司管理的文化整合与跨文化商务沟通研究[J].上海大学学报（社会科学版）,2003（3）.

[3]周松波.中欧企业文化根源比较研究—论地域和历史文化对中欧企业文化差异的影响[J]. 理论探讨,2008(4).

[4]张帅.潍柴集团并购法拉帝集团的案例研究[D].泰安:山东农业大学,2018.

[5]Buono，A. F.， J. L. Bowditch， J. W. Lewis. When Cultures Collide: the Anatomy of a Merger[J]. Human Relations, 1985.

[6]Hofstede, G. Cultural Consequences: International Difference in Work Related Values[M]. Beverly Hills, CA: Sage, 1980.

[7]Kogut, B. & Singh, H. The effect of national culture on the choice of entry mode[J]. Journal of International Business Studies, 1988.