马利    韩九林

1.浙江工业大学  浙江杭州  310014

2.百色学院   广西白色  533000

摘要：随着科技的发展和中国改革开放国策的深化以及市场供应的日渐丰富促使了中国的经济活动由以前的卖方市场快速过渡到了买方市场，因而市场竞争的导向变成了综合成本的竞争。基于此背景，本文基于先进的供应链理论并辅以先进的博弈谈判理论对当今制造业采购成本绩效的提高进行了详细分析和论证并得出了：基于博弈理论和买方市场下的竞争性谈判策略的收益远大于一般询价策略的收益，基于前位效应的谈判博弈带来的收益远大于事中和事后复盘带来的收益，基于现实情景的第一次达到纳什均衡和帕累托最优的谈判收益优于后续可能均衡带来的收益。

关键词：供应链；博弈；谈判

一、引言

科技的进步促进了制造业的飞速发展，这个过程在提高品质、丰富供应的过程中也加剧着行业的竞争。以成本为核心关注点之一的采购和供应链职能正在受到来自于制造业和学术界的重视，CPO（首席采购官）的出现和其基于博弈理论指导下的各种采购谈判活动对公司的运营中起着越来越重要的作用，其主导的成本绩效也影响着公司的盈利、发展、战略决策甚至生死存亡。所以，以CPO为代表的高级管理人才领导的供应链团队如何运用先进的IT技术、博弈理论和供应链理论帮助公司在严酷竞争的市场上突破传统的成本竞争管理来打造属于自身专享的更具竞争优势的谈判战略在本文进行了详细的论述。

二、理论回顾

（一）供应链理论

学者Saunders^[1]从价值传递角度论证后认为供应链为从一个制造型企业的原物料采购开始并经过检查帅选、制造加工、物流及分销到客户端或终端消费者并辅以后续的质量保证的整个价值增值和交换链；后来供应链扩展到包含了各个制程的组织组成的网络，在这个网络上以信息交换或共享达到链上的成本最优化^[2]。供应链强调货物流和信息流的集成和协同效应，供应链总成本在某些制造型企业中占比高达70%以上，因而通过高效的采购谈判、物流管理、仓储管理、计划管理、财务管理等专业的协同管理后有时可以使这些行业的供应链总成本降低可达10%以上^[3]。

（二）谈判博弈理论

博弈理论一般为参与博弈各方提供最佳的决策指导来实现在特定条件下的收益最大化，魏隽博士^[4]把博弈论引入到供应链管理上并指出恰当运用博弈理论可以指导供应链团队在整个供应链博弈活动中实现收益最大。许高峰博士^[5]通过对军事装备的采购过程研究后指出竞争性谈判的采购过程是一个十分复杂的动态博弈过程，在这个过程中总能找到纳什均衡和帕累托最优从而实现收益最大化的均衡。Peter等^[6]通过研究指出买方和买方在特定信息管理模式下通过引入横向兴趣者在谈判中通过价格调整可以达到供应链整体最优。

三、“前位效应”谈判策略

在充分竞争的市场经济活动中，盈利性组织（企业或公司）作为参与市场经济活动的一个单元凭借其独特的产品或服务来满足参与市场经济活动中的另一单元的需求，并从该合作过程中获得利润来支持自身的永续经营和发展。受到地域、习惯、发展、语言、沟通、信息不对称等因素的影响而导致需求方经常为获得竞争性成本而不断进行各种挑战；供应方也常为了获取最大限度的利润往往采取和运用各种可能的策略来进行相应的阻击战。所以，这就为市场经济活动中每一位理性的需求方期望获得极具竞争力的采购成本来实现其极具竞争力的战略目标提出了挑战。本文创新提出的“前位效应”谈判策略能对企业的竞争战略起到很大帮助甚至决定其在市场上的成功与否。

（一）专家效应

尽管首次参与市场经济活动的一般需求者靠自己花费大量的人力、物力等极高的宣传成本有可能吸引到一些资源但不太可能在短时间内吸引到足够多的优质供给资源。利用“杠杆原理”来“邀请”行业大咖、专家学者、新闻媒体甚至政府官员来以尽可能低的成本为自身的需求背书、站队，从而以尽可能低的成本获得尽可能多的“收益”；与此同时再加上组织各种技术信息发布会、需求信息吹风会、商务要素说明会等大型商务活动来造 “势”从而给供给方造成震撼效应，这样一来需求方的“前置效应”策略就能使供给方坚定树立长久合作信心从而给出极具竞争力的“共赢”合作成本。

（二）牛鞭效应

如果说上述“专家效应”策略能巧妙地利用专家、新闻媒体等公共资源渠道把需求发布到尽可能多的平台以让更多有兴趣的供给方熟知，那么本“牛鞭效应”^[7]策略将能更有助于吸引更多的、专业的横向供应链上的供给者了解更多的需求信息并考虑以竞争力的成本来参与，同时也有助于供应链纵向前端供给者了解更多的需求信息并考虑也以最优的内部协同边际成本来支持供应链上的供给方从而达到“牛鞭效应”的协同共赢竞争性的成本。

（三）规模效应

在上述“牛鞭效应”的策略基础上，需求方基于自身当前的真实需求以及未来发展而规划的未来计划需求量以“规模效应”吸引更多的供给方参与并提供极具竞争力的“共赢”成本。

综上，尽管需求方采用以上组合策略的目的是为供给方提供足够的信息和信心来参与合作以达成相互合作的“共赢”均衡博弈而非“零和”博弈的非合作均衡，但最终目的是在此基础上获得极具竞争力的成本以达到“共赢”均衡博弈，也就是本文创新的“前位效应”谈判策略。

四、事中复盘谈判策略

如果说需求方为了获得竞争性成本而采用上文论述的“前位效应”谈判策略来事前对标的定调的话，那么事中复盘就更有利于把控谈判价格的变化程度。供给方一旦“核算”好成本并正式出价后，需求方再就供给方的正式出价进行大幅度的成本（价格）降低谈判往往是小概率事件，因为：

1.供给方按照自身的实际运营情况和惯例进行成本“核算“或报价而不大愿意随便更改其既定成本体系和相应的利润构成结构。

2.供给方往往认为他们给出的正式方案或“报价”是经过深思熟虑的、仔细核算和严密论证的，因而也是“最合理”和“最优”的，此时若再有基于该正式方案谈判后的大幅成本降低的话无异于降低既定方案的纯利润，这有悖于众多大型公司的完整的合规管理控制体系。

3.尽管大多时候需求方有要求供给方同意对已经批准的正式方案或者报价进行再优惠谈判的条款，但仍有部分专业的供应方不愿意也不大可能再大幅度“优化”已给出的方案和报价：

（1）如果博弈供应方再大幅度修改已给出的正式方案就等于间接承认了自己以前给出的“最优”原方案并非最优或者间接推翻原来的“最优”方案从而显得供应方专业性不足。

（2）如果供应方大幅度降低或修改已给出的基于原“最优”方案的正式报价就等于间接承认自己以前给出的“最优”报价并非最优，或者间接推翻原来的“最优”报价，这折射到供应方自身就显得供应方的诚信度不足。

（3）如果供应方大幅度修改或降低基于原“最优”方案给出的正式的“最优”报价话，那么长期合作的需求方伙伴则可能挑战以前或者目前正在合作的其它项目的成本的最优性从而使供应方不得不面对尴尬和被动局面，结果将是供应方被迫承担由此导致的相应“损失”。

（4）如果供应方大幅度修改或降低基于原“最优”方案给出的“最优”报价话，那么需求方的管理人员也可能受到需求方更高管理层的挑战，即：工作失误、管理不善、专业度不够以及能力欠缺甚至要为此承担巨大的责任。

因而需求方在进行谈判后的复盘时，需求方的最优策略就是基于事实并适当施压对方以期争取一点点额外收益。如果需求方无法争取到一点点额外收益时的最优策略就是“果断放弃”争取额外收益的想法并坚持向前推动达成契约，否则第二次达到（也可能永远无法达到）纳什均衡和帕累托最优^[8]的预期收益要小于第一次达到纳什均衡和帕累托最优的收益；而供给方的最优策略则是坚持契约条款，也可适当妥协或让步一点点预期收益，但供给方绝无可能对谈判标的方案或价格大幅让步，若迫于需求方的巨大压力而被迫大幅对方案或价格让步时的最优策略和方案则是主动放弃该谈判标的并基于机会成本的策略来寻找下一新的机会。

五、终极对决谈判策略

在非垄断的、充分自由竞争的市场经济活动中，合作博弈谈判较非合作博弈谈判往往能使参与谈判博弈方实现各自的预期收益最大化、合作稳固化及合作透明化。动态的市场经济活动中影响参与博弈谈判的因素较多，因而理想的合作博弈谈判也往往比较难以达到均衡，所以：

1.博弈的供给方若坚持已谈判好的标的且毫不让步、也无任何再谈判空间、甚至期望再提高些预期收益，那么博弈的需求方则应灵活应对且以坚持先前已谈判好标的为底线，同时要评估供给方的供应实力、品质实力、技术实力以及财务实力等等。此时，很可能供给方要么供应能力饱和且短时间内无法提供足够或更多的供应能力，那么需求方此时的最优策略应是争取在保证稳定供应的情况下争取更优标的条件；要么供给方的品质或技术在行业内处于绝对领先或垄断地位，其给需求方能带来更多的品质或品牌溢价附加值以确保需求方的技术也领先，此时需求方的最优策略则是在保证稳定供应的情况下争取合作等级提高到战略联盟级别的合作伙伴策略；也或许供给方的财务实力特别强大，如果供给方在既定的谈判标的条件外再给予需求方额外优惠或收益的话，供给方评估其额外优惠后的资金的其他机会成本可能更高，此时需求方的最优策略则是尽可能争取更好的授信。

2.如需求方坚持对已谈判好的标的进行再次谈判以期获得不确定的额外的博弈收益的话，那么供给方的最优策略则是最好不要立即同意或者拒绝需求方“期望”的谈判标的的更优收益而是借助高级谈判技巧和策略立即展开“调查”来摸清需求方的真实目的：

（1）期望选用实力超强的潜在合作方而排除实力相对弱的潜在合作方向需求方的客户展示自身的行业地位从而间接提高和需求方客户合作的竞争门槛？

（2）再降低些谈判标的总成本？

（3）试探获取谈判标的专有技术？

（4）增加谈判标的授信？

（5）测试各供给方的关系资本？

（6）其它有影响谈判收益的因素？

所以，如果供给方了解了需求方的真实目的并认为通过谈判对后续的合作成功抱有极大期望的话，则需要对需求方的详细问题提供一对一的方案，比如：

（1）再次评估谈判标的后予以需求方适当的、相对满意的极小幅的额外收益。

（2）也可适当有条件透露或者转让部分非核心技术。

（3）再次，在现金流充裕（尤其财务绩效健康）的情况下可适当增加授信等等以达到双方合作的最优均衡。

六、示例验证

RT集团公司是一家专业食品包装原纸制造商而SK集团公司是一家专业食品包装产品制造商，RT公司为SK公司供应商之一，RT公司和SK公司分别为纸产业供应链上的一个节点（如图1），成本受国际纸浆市场影响较大。作为制造原纸的关键大宗商品之一的纸浆原材料价格从2020年下半年开始随着后疫情阶段的世界主要经济体的量化宽松政策、节假日需求增加、大型纪念日的庆祝活动等因素的影响开启了疯狂飙升通道，其中2021年5月的纸浆市场价格相对于2020年的平均价狂涨了3078元/吨或68%，这些纸浆原材料涨价引起的原纸涨价直接迫使SK公司的原纸采购成本上涨了近40%或者2000元/吨，为了遏制成本的快速飙涨对SK公司运营带来的影响，接下来分析论证采用何种谈判策略可以获得更优的成本？

分析论证:

尽管从2020年底到2021年上半年，纸浆原材料和原纸经历了疯狂的涨价，SK公司供应链团队通过专业的分析后认为纸浆原材料和原纸的市场价格仍将高位震荡上行，于是针对SK集团公司月消耗数量5000吨的88克白色牛皮纸尝试采用其2家相互独立的子公司SKA和SKB进行一般性询价模式和竞争性谈判模式对获得该材料的采购成本的竞争性进行探索以期得到竞争性成本的商业模式。

（一）一般询价模式

考虑到产品线、员工、当地政策及客户的情况，SK集团公司调配其F系列产品到其子公司A基地生产，SK集团公司总部在未事先透漏任何信息也没有和RT公司谈判的情况下指令其子公司SKA向RT公司询价采购，结果如表1中的前2个月（2020’12及2021’01）。根据该模式下的采购汇总信息发现SKA公司得到的价格和RT公司发布的市场价格一致，RT公司在2020年12月（2020’12）发布涨价200元后的6700元的市场价后，SKA公司的一般询价也是涨价200元后的6700元，RT公司在2021’01发布涨价300元后7000元的市场价后SKA公司的一般询价也是涨价300元后的7000元。也就是说SKA通过“一般询价”模式操作后，SKA公司并没有从RT公司获得额外收益，RT公司按照正常的市场价供给SKA公司88克白色牛皮纸。所以，基于市场经济的商业活动中，客户端或标的方的这种“一般询价”模式并不能为其带来竞争性或额外收益，相反仅仅为其带来一般性收益，这种模式的最终收益结果一般且对供应链的整体绩效提升也不明显。

（二）竞争性谈判模式

SK集团总部考虑到启用SKA子公司执行的一般询价模式并没有为公司带来超预期的额外成本收益，SK集团总部决定启用其独立的SKB子公司进行“竞争性谈判模式”来争取优惠成本或挑战超预期的额外收益，也就是本文论证的“前位效应”、“事中复盘”以及“终极对决”的理论指导。

在RT公司给出正式报价前，SKB子公司根据“前位效应”原理对自身的需求做了分析和汇总，同时在真实需求的基础上进行了战略性发展的预测并请了资深人员和RT公司进行了分享和讨论。考虑到相对比较完全的信息后，RT公司给了SKB公司相对比较有竞争性的成本，持续几次的结果如表1所示，其中2021’02的获得价格较市场价格低300元，2021’03低450元，2021’04低200元，2021’05低600元，结果远远超过一般询价的收益。SKB公司在前位效应原理指导下对已获得的相对竞争的成本的基础上又借助“事中复盘”原理进行了更竞争性的谈判，连续几次的收益如表1所示，其中2021’02在较市场价低300元的基础上又低了20元或0.27%，2021’03又低了50元或0.54%，2021’04也又低50了元或0.49%，汇总报告显示尽管绝对收益或节省也可接受但SKB公司在该供应链中的位置决定了相对收益并不是很高（0.27%～0.54%）。尽管SKB子公司在本文论述的理论指导下获得了连续几次好收益，但随着供需关系的变化，2021’05时市场需求不佳，RT公司为了获得相对多的订单来满足其正常的生产，于是就给予了SKB公司非常竞争性的600元的优惠，而SK集团公司总部仍然认为RT公司给予的优惠仍可通过事中复盘原理并通过再谈判可以获得更多优惠或收益而忽略了RT公司因订单不足不得不停止生产的因素，SK集团总部取代其子公司SKB来直接和RT公司进行再谈判，但RT公司并没有给SK集团总部期望的额外收益或再优惠反而取消了第一次的部分优惠，即：表1所示的第二次再谈判的优惠幅度由600元降到580元。所以，错过了第一次竞争性谈判时达到纳什均衡和帕累托最优时的最大收益时（600元优惠）没有及时完成交易，再进行再谈判时达到纳什均衡和帕累托最优时的最大收益降低了（如本次的580元优惠），第二次均衡的收益比第一次均衡的收益低，如达到第二次均衡时再不及时完成交易，接下来继续谈判达到均衡的收益将继续走低甚至无法达到均衡^[8]。

表1  SK集团原材料采购成本变化

七、讨论

在供应链管理上，供应商不但影响客户产品的品质更重要地影响甚至决定着着客户的成本，高能力的供应链管理人才会随着环境和条件的变化来调整相应的策略以实现自身的成本最优或收益最大化并带来供应链的整体收益最大化，所以市场经济活动中，企业间的竞争看似产品、企业实力、管理方式或商业模式的竞争，但其本质是团队中的人才和其带来的供应链管理模式的竞争。

当增量市场竞争时，市场需求稳定上升且竞争不激烈时，供应链管理团队运用一般询价的管理模式尽管无法获得额外收益或采购成本节省，但仍能帮助公司快速发展，正如上文论述的SKA子公司供应链管理人员采用了“一般询价模式”虽然未获得额外的收益或采购成本节省但也有条不紊地推进着公司的日常运营。

当存量市场竞争时，市场稍微震荡且稍微有点竞争，显然一般询价模式管理下的采购成本无法达到公司的期望或者无法支持公司在市场上的竞争，因而本文论述的“竞争性谈判模式”则可支持优秀的供应链管理团队达到良好的采购成本节省或额外收益，正如本文论述的SKB公司运用本理论和模型分别达到单位成本节省320元、500元及250元，总成本节省分别达到39万元、60万元及33万元。

当激烈的存量市场竞争时，市场大幅震荡且竞争白热化时，供应链管理团队要时刻关注市场信息并分析可能带来的影响以便调整和改变既定的实施方案。本文中环境信息变化后，SKB子公司没有改变以前的管理策略继续执行竞争性谈判模式下的二次谈判，在达到第一次纳什均衡和帕累托最优的单位600元或总额96万元收益没有及时完成交易，继续谈判下的第二次纳什均衡和帕累托最优的单位收益或总额已分别减少到580元或92.8万元，如果本次不及时完成交易，接下来谈判的收益更少甚至无法达成交易的损失将更大。

八、结论

本文通过回顾纸浆原材料市场价格波动造成的原纸价格大幅波动对包装制造型企业成本影响的问题，从多维度分析和论证了高端供应链团队采用竞争性谈判策略比一般性询价策略更能提高公司采购成本绩效，在此基础上本文进一步指出团队所在整个供应链中的位置对谈判收益或绩效有很大影响，谈判博弈中需求方基于前位效应影响带来的收益要远远大于事中复盘带来的收益，特定条件下第一次达到纳什均衡和帕累托最优时的谈判收益要优于后续均衡带来的收益。

参考文献：

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