刘树华^1，2    

1.济宁职业技术学院   山东济宁 272037

2.威海和泰建材有限公司  山东威海  2644221

摘要：本文在分析当前普遍存在的一人负责一项产品的研究、开发、工程等全流程的一人一线研发流程体系利弊的基础上，提出了实现研究开发工程相分离的产品研发体系的可行性建议。进而运用系统集成的思维方法，提出从人力资源管理的人力资源规划、招聘配置、培训开发、薪酬福利和绩效考核等方面建立跟进配套机制，以便发挥研发流程分工的最大效用。在具体化建议中，提出了推广政委化HRBP和业务培训导师制等人力资源管理的可行性方法。

关键词：研发体系；配套措施；人力资源管理；政委化HRBP；培训导师制

一、目前许多中低端制造企业研发流程及分工面临的问题

为了追求及时快速满足市场客户需求，很多处于中低端的企业尤其是机械制造加工企业竭尽所能提高响应速度和开发效率。为了明确相关职工责任以及提高研发人员积极性，企业单位常指派一名工程师负责从可行性论证、研究开发工程到反馈整改提升的项目产品全周期过程，我们称之为一人一线的研发流程模式。这种流程模式虽然可以极大明确责任，调动技术人员的积极性，但由于缺乏必要和充分思考的研发论证过程和足够的助理工程师或高级技工的辅助协作支持，容易导致产品样品报废率和返工率居高不下，使产品研发负责人长期处于低水平的重复劳动，更为严重的后果是导致产品交期延后、客户满意度降低甚至与公司总体战略规划相脱节。

二、对一人一线产品研发管理体系的改进建议

建立分层研发模式和团队分工研发模式，将可行性论证、研究、开发、工程、调试等研发辅助性工作相分离，对技术特别复杂的研发甚至需再进行总体设计和详细设计的分工，使高级技术人才和骨干将主要精力投入高附加值研发工作，附之赋予指导工程辅助工作的责任，工程人员承担开发实现工作。

团队分层研发分工合作的模式不但可以提高企业产品研发的专业水准，而且还可以规避对个别技术骨干的高度依赖性风险，从而有利于保证项目产品研发的质量和效率，有利于提高研发人员的专业能力，有利于组织内梯队人才培养体系建设。

三、人力资源管理对研发分工管理的配套跟进措施

企业和项目运营是一项系统工程，牵一发而动全身，一项改革必须运用系统集成思维进行系统分析后附之必要的配套措施才能实现既定目标。强化配套措施不仅可以提高既定目标实现的概率，而且还可以达到由点及面的示范性改革效果。在知识经济时代，人力资源管理系统的协调引导作用在任何改革中不可或缺。

得到业界广泛认可实施的人力资源管理传统上分为规划、招聘配置、培训开发、绩效考核、薪酬福利和员工关系六个前后衔接相互影响的功能模块，构成了有效人力资源管理的完整体系。其中，人力资源规划是人力资源管理的基础和起点，是实现人力资源管理与企业战略规划衔接的重要手段，后面其它五大模块主要实现人才的“选”“育”“用”“留”功能。

为了将研发工作中的人力资源管理有效落到实处，我们从人资规划、招聘配置、培训开发及薪酬福利与绩效考核四大主要方面着手，逐一进行分析说明及提供相关建议。

（一）人力资源管理的总体规划设计

企业使命愿景必须落实到可行的企业长中短期目标才有意义，而企业发展长中短期目标必须通过统筹协调配置合适的资源，人力资源作为第一资源需要首先并重点关注。凡事预则立不预则废，实施管理，规划先行。人力资源规划工作的性质和作用是统筹协调性的，是对人力资源供给和需求的及时预测，是进行人力资源管理及配置决策的前置性工作，目的是最大程度上实现企业出现人力资源需求时及时获得所需的匹配合格人员，以较低的成本实现企业预定的发展战略以及员工的个人成长。人力资源规划在人力资源管理及人力资源配置中不可或缺。

规划来源于现实需求，人力资源规划基于公司岗位空缺及需求，岗位需求不是公司最高领导层凭空计划的，它来源于各职能部门或者项目负责人对各自单位的需求缺口审查及申请。基层的需求虽然来源于现实，但是未必与公司的战略相符合，为此，公司层领导，一般而言相关责任要落实到人力资源管理者和人力资源专家，需要按照公司战略规划对相关需求申请对照公司的战略方向相关性及成本效益必要性进行严格审批，如果这种审批缺位或者仅仅流于形式，则极有可能出现组织自我膨胀现象。建立有效的严格的职位需求申请审批流程制度是有效的人力规划以及高效人力资源利用配置的必要基础和有力保证。

岗位需求申请审批解决了规划的来源问题，接下来的问题是如何科学开展规划？首先或者说基础性的前置性的工作就是确定各个岗位的胜任力资格条件、工作职责和任务要求，即工作分析。工作分析不是审批岗位需求时的应对性措施，而是在公司成立并运行的必要要素。但工作分析不是一成不变一劳永逸的，工作分析需要根据企业内外环境的变化和企业自身的战略目标进行相应调整甚至是推倒重建。在实践中，岗位工作分析需要充分考虑利用岗位空缺提供的工作流程再造机会，即岗位空缺后不必急于填空式招聘，可以将此岗位任务分配给其它在岗人员，进行任务流程的再造实验，如效率不变甚至提升，就可将节约的成本以奖金的形式分配给相应任务承担者。总而言之，工作分析需要形成与时俱进的规范的工作说明书，并以此为依据进行人才测评的指标设计，建立人才测量工具库。对应聘者进行科学的人才测评可以为企业人才合理配置提供科学依据。工作分析及人才测评不仅面向新增应聘人员，还可以通过人才测评与绩效考评等手段实现对企业现有人力资源存量的普查，并据此建立企业人才库和人才地图，为企业进行人力资源配置和开发提供可靠的决策依据。

    以上是从人力资源规划流程角度的通用性策略建议，针对研发体系管理领域，人力资源规划还需要注意以下五点。

1.紧盯组织总体战略要求和市场需求（从售前售后服务、访谈、展会、投标等多渠道获取）及时进行需求分析，分类形成产品规划，进行技术预研和人力资源等各类资源配置；2.研发系统是一个持续的交互过程，它要求研发人员与销售、制造、质量等人员开展良好的合作沟通并成为合作伙伴，需要公司高层积极参与以确保方向的正确并监督和充分调动公司资源，实现产品迭代的有序和产品体系的协同；3.严格体系流程记录，确保在每个阶段形成完整而快捷的质量评审流程记录，提高产品质量责任的可追溯性和精准快速的纠错能力；4.提高知识管理水平，注重利用信息电子化提高自身研发技术经验教训等过程资产的积累整理和开发利用。将各类技术信息采用统一格式电子归档、研发过程评审等形成电子信息流程，方便检索利用，使经验教训和各种知识成果物化为组织过程资产和自身生产力，不再依赖于口口相传、不再重复犯错、不再担心知识资产丢失；5.完善技术与管理的双通道晋升设计，使专业技术类业务专家与对应管理岗的待遇大体相当，甚至需要略高于同类管理岗，避免组织官僚文化盛行和专业人才的官僚化，从而导致组织丧失创新能力。

（二）人员招聘与配置

进行完人力资源规划的工作分析，建立人才测评流程及人才库后，就要对从企业增量及存量人力资源进行合理配置，将合适的人配置到合适的岗位上，达到人岗匹配，实现组织发展与员工成长的双赢。匹配，不但是岗位需求与个人能力相匹配；还是岗位的薪酬待遇与员工期望相匹配。合格的人力资源招聘与配置是这两方面的双匹配，缺一不可而且还不能偏颇。

招聘是配置的第一步，也是人才配置的基础，但不是配置的终结，人力资源的持续的优化配置需要后续辅之以奖惩升降甚至辞退开除等措施来实现。企业的内部环境和外部条件是不断发展变化的，岗位的任职资格条件也会相应有新的要求；员工的能力也因人而异，随之波动，有的不断进步，有的原地踏步，有的甚至出现衰退。因此，企业家尤其是人力资源管理者应掌握内外环境条件的变化，及时调整方针政策和关键重要岗位的员工流动，以实现人力资源的持续优化配置状态。

实现理想状态的人力资源配置目标，需要进行科学的人力资源配置分析，它涉及人、事、企业、产业及市场组织等各类要素及其之间的相互关系。从而形成人与工作量配置分析、人与工作结构配置分析、人与工作质量配置分析、人与工作负荷状况分析、岗位人员使用效果分析等五个方面的配置状况分析。其中在人与工作结构配置中可以使用人力资源矩阵分析企业工程技术研发人员中有多少在做岗位任务要求的？多少人在做熟练性技工工作？造成人才浪费；有多少人不能胜任？在滥竽充数。以此进行岗位的配置，避免或者减少人力资源的直接性和间接性浪费。人力资源配置是否及其合理程度，对企业的短期效益和长远发展都具有深远和重大影响，管理者应予以足够的重视。唯有持续达到人岗匹配、争取做到人事相配、人尽其才、才尽其用，才能减少内耗，最大程度地发挥人力资源的价值作用，促进企业持续健康发展，实现人与社会的和谐全面发展。

除以上通用的人力资源招聘配置决策建议外，针对较为传统的中小企业研发体系的人力资源管理提出以下五点针对性建议。

1.进行任职资格管理，提高人员招聘配置效率，先评后聘，评聘结合；2.画好组织人才地图做好人力资源配置，使现有人力资源人尽其才。为事务性岗位建立规范详尽的业务操作指南手册，使事务性工作流程化标准化，减少事务性人力资源配置和损耗，为人才提供高效的事务性服务；3.树立人才招聘过程中匹配度优先的意识，避免陷入追求最优人才的陷阱，适合的才是最好的；4.用人部门主管必须参与到招聘中来，提高用人部门的招聘积极性和招聘能力，从而提高人力配置的效率和匹配度；5.为研发部门配置HRBP(人力资源业务合作伙伴）岗位，借鉴毛泽东在古田会议把支部建在连上的经验，将国外的HRBP制度和广为国内熟知的人民军队政委指导员制度结合，实现HRBP制度的中国化和可操作性。在组织管理幅度较大或者部门负责人是不熟悉人力资源管理技能的技术型人才的情况下，尤其适合配置专门的HRBP，此岗位可由本部门本项目的副经理或工程师主管兼任，保证即精通业务又能协助部门经理处理人力资源管理工作事宜。

（三）培训开发与员工关系

培训是人才开发的重要手段和实现途径，也是实现和谐员工关系的有效工具。培训不仅是新员工适应新公司新岗位的需要，也是新员工适应公司发展和转型需要，持续胜任工作的需要。个人自身的发展诚然首先需要自身的不断学习和持续改进，但对于大多非自我驱动型人才而言，单位提供的平台支持和帮助对自身的成长是不可或缺的。不管是通用性的企业文化、规章制度培训还是专业岗位技能培训，都需要做到针对性，要考虑不同受训个体的不同基础和不同需求。总而言之，培训的目的和出发点就是帮助并赋予员工最大限度地开发自己的潜能。对于公司而言，培训工作主要是为企业最重要的资源提高附加值，提升生产效率。

具体到传统中小企业的研发系统，人力资源管理的培训开发需要重点从以下四点着手。

1.强化研究开发人员对工程辅助人员进行业务指导的正面激励制度。单位在组织内形成良好的传帮带文化，借鉴研究生教育的导师制度，为每位新员工配备导师（建立导师人才库，从业绩优秀的员工中选拔，并进行必要的培训教育），导师与学员双向选择与自己匹配的师徒。导师对学员在本单位的全部职业生涯负责，并从学员每年的奖金中每年获取一定比例的单位性奖金（该奖金由单位拨付，而不应该从学员奖金中扣除，避免在师徒间形成利益冲突关系）。长期稳定的师徒关系有利于提升导师的责任心和员工的稳定性；2.注重对研发人员的培养，尤其是创新思维、职业素质和市场观念三种能力的开发提升；3.善于利用优势客户等利益相关方资源。他们熟悉本单位情况和产品技术，契合度高，便于快速建立顺畅的沟通关系。客户也有内在动力对供应商进行培训和交流，组织由此可以低成本获取优质的匹配度高的培训资源。高校等科研院所可以作为打开新思路树立新观念的资源渠道；4.新员工培训从一线基层开始，强化灌输单位统一的文化理念，熟悉各岗位业务，使新员工快速形成全面而坚定的正面认知，快速进入工作角色。人力资源部门要注意各培训环节的衔接，避免中间脱节造成懈怠和浪费

（四）绩效考核与薪酬福利

薪酬福利从形式和给付依据而言是对员工过去业绩的奖励和对价支付。但就目的而言，薪酬福利是一种促进员工不断提高业绩的制度手段。而实现这种促进目的得前提是在具备适当外部竞争性的条件下保证薪资福利制度体系的公平性。员工工作动机和期望的差异决定了薪酬福利支付形式不是单一的货币，薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式的有机地结合，这样才能在尽量节约人力成本的前提下还能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能，从而实现成本控制、员工满意和企业发展三大目标的辩证统一。

薪酬福利是建立在有效的绩效考核的基础上。绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，实现未来业绩的提升。有效的绩效考核管理体系不仅包括科学的考核指标，合理的考核标准，更重要的是对考核结果的运用，即对应绩效考核的薪资福利及奖惩。大多企业的绩效考核往往局限于对以往办结工作的关注，局限于绩效考核的过程而非结果的应用。但，绩效考核的初心和使命应该是惩前毖后和面向未来面向应用的，忘记了这个初心和使命，绩效考核就会成为为了考核而考核的形式主义。

具体而言，可以从以下五点入手，在通用绩效考核和薪酬福利体系的基础上建立高效的适应未来的薪酬福利与绩效考核制度。

1.分配机制上：研发人员和工程辅助人员的薪酬福利以所负责产品线产生的利润为基础进行分配（如设计70%，研发辅助30%的比例），使研究开发工程既有分工又能协作，共担责任共享成果；2.薪酬结构上：建立工资、奖金、股权激励等多层级的薪酬激励机制，初级员工以工资为主，资深员工以奖金和股权激励为主，高层以股权激励为主的针对性的薪酬结构；3.高工资不但可以吸引高级人才而且可以最大限度地将发挥员工积极性和能动性，从长远看，高工资是获取人才的低成本战略；4.绩效考核以业绩为基础，参照单位投入成本和外部客观环境进行考核，适当拉开差距，形成正面激励机制；5.HRBP接受研发业务和人力资源的双重考核，但要在薪酬水平上予以适当倾斜补偿。

四、总结展望

当下，进入百年未有之大变局的信息时代和知识经济时代，发展是第一要务,人才是第一资源,创新是第一动力。我们如果不走创新驱动发展道路,或者这条道路走的不够好不够快,就不可能强大起来，不可能实现中华民族的伟大复兴。强起来要靠创新,创新要靠人才。一切改革发展问题无不依赖于优质的人力资源及人才，因此人力资源管理的视角对管理工作日益重要。研发部门与各职能部门之间以及研发部门内部的各研究开发工程项目之间的良好协作与信息资源与过程资产的共享是组织保持创新力和核心竞争力的基础和保证。科学运用人力资源管理思维方法，设计人性化的高效工作流程，配置具备政委功能的人力资源业务合作伙伴，才能切实开发好人力资源，才能实现科研开发及创新的健康可持续发展。

参考文献:

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