曲俊光

（上海长城汽车科技有限公司，上海 201804）

摘要：集团型企业发展到一定阶段，会朝向“战略生态化、组织平台化、人才合伙化、资源社会化”方向发展，其中孵化的专精特新企业是重要的创业孵化项目和典型代表，其具备技术密集、人才密集和知识密集的特点，需要合伙人治理模式做强支撑，但实际来看，在工具应用层面，目前在实施的深度、广度、力度和效度等方面仍存在提升空间；在机制体系创新层面，我国在合伙人管理体系建设方面的研究和实施上更是稀少，典型优秀案例屈指可数，为了更好地符合企业发展需要和战略牵引导向，充分发挥长期激励体系的牵引和推动作用。基于此，本文概述了集团管控的特点和孵化的专精特特新企业管理需求，从组织治理角度通过构建长期激励管理体系来尝试解决相关问题，以期为企业的良性发展提供一定的参考价值。

关键词：集团管控，专精特新；长期激励；管理体系

一、长期激励概述

1.长期激励概念

长期激励是一种跟踪股东价值的表现而体现和支付的、中长期、有条件报酬机制，主要是通过附条件给予员工部分或全部股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。

2.长期激励主要模式选择

长期激励主要模式分为两类，第一类为实股类，包括限制性股票和期权；第二类为虚拟类，包括虚拟股份、分红权、股票增值权和激励基金，激励工具具体说明如下：

限制性股票：公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股权，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合长期激励计划规定条件的，才可出售限制性股权并从中获益。

期权：期权指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利。激励对象有权行使这种权利，也有权放弃这种权利，但不得转让、用于担保或偿还债务。

虚拟股份：公司虚拟股份是指公司在期初授予激励对象名义上享有股份，而实际上没有表决权和剩余分配权，不能转让，仅享有持有这些股份所产生的一部分收益。虚拟股份可细分为股利收入型（即分红权）、溢价收入型（即股票增值权）和混合型（即前两种的混合），一般我们说的虚拟股份指混合型。

分红权：分红权是指公司向符合条件的激励对象占总股本一定比例的虚拟股份（股利收入型），未来激励对象有权利根据公司的分红条件享受此部分股权的分红收益，其本质是员工参与公司年度剩余利润的分享，偏向于短期激励。

股票增值权：公司给予计划参与人的一种权利，持有人可以不通过实际买卖股票，仅通过模拟股票认股权的方式，在授予持有人股票增值权时，以授予时净资产为虚拟的行权价格，在规定时段内根据其持有的份额，所对应的净资产的增加额度，作为由公司支付的行权收入。

激励基金：公司自净利润或净利润增量中提取部分奖励激励对象，根据兑付方式的不同，可将其分为2种，包括现金支付型奖励基金和股份回购型奖励基金。其中：现金支付型奖励基金是公司直接将奖励基金以现金形式发放给员工、并由公司指定或由员工自行决定该笔资金的用途；股份回购型奖励基金则是公司用奖励基金回购股票并授予激励对象。因从公司利润提取基金，该工具适用于现金流较好的公司；有上市计划的公司，若采用该工具会影响公司未来估值，一般不建议使用。

二、集团管控及下属专精特新企业群体特点分析

1.集团管控的特点

集团管控是指大型企业的总部或管理高层，对下属企业或部门实施的管理控制及资源的协调分配等策略和方式，以实现集团的组织架构和业务流程的最佳运作效率。集团管控的类型包括财务管控、战略管控和运营管控三类，见图1。

图1  集团管控

针对不同业务需求和团队治理特点，通过这些模式，集团管控能够实现对不同业务板块子公司的有效管理，促进集团内部协同效应的发挥，最终达到集团整体战略目标的实现。

图2  对于不同产业板块的管控方式

2.下属专精特新类型企业的特点

新时代背景下，“专精特新”企业梯度培育工程是我国制造业发展的必由之路。培育中小企业成为“小巨人”及单项冠军，不仅仅是一种荣誉，也是承接了国家在高质量发展大背景下赋予中小企业的时代责任。

（1）专精特新企业特征

专精特新，即“专业化、精细化、特色化和新颖化”。“专精特新”概念自2011年首次被提出，经过十年的发展，在2021年上升至国家战略，国家将发展“专精特新”与“补链强链”专项行动，解决“卡脖子”难题等战略相结合，具体特征说明如下：

专业化：企业专注于某一领域或产业链的特定环节，提高专业化生产、服务和协作配套的能力。它们通常为大企业、大项目提供优质的零部件、元器件、配套产品和配套服务，其产品和服务在产业链中占据优势地位。

精细化：企业在经营管理上追求精细高效，精细化生产、精细化管理、精细化服务，以美誉度高、性价比好、品质精良的产品和服务在细分市场中占据优势，建立精细高效的制度、流程和体系，实现生产、管理和服务的精细化，形成核心竞争力。

特色化：企业针对特定市场或消费群体，利用特色资源、传统技艺、地域文化或采用独特的工艺、技术、配方或特殊原料，研制生产具有地方或企业特色的产品或服务。这些产品或服务具有独特性、独有性、独家生产特点，有较强的影响力和品牌知名度。

新颖化：企业具有显著的创新能力，持续进行创新并取得明显成效。开展技术创新、管理创新和商业模式创新，培育新的增长点，形成新的竞争优势，产品或服务属于新经济、新产业领域或涉及新技术、新工艺、新创意、新模式等方面的创新成果，拥有自主知识产权，应用前景广阔，具备高技术含量或附加值，经济社会效益显著，具有良好的发展潜力。

专精特新企业作为中小科创企业中的佼佼者，被视为推进新型工业化、发展新质生产力的重要力量。它们在科技创新、产业创新等方面发挥着重要作用，并且通过持续提高创新能力，不断强化我国工业基础能力，夯实制造业基础，为提升我国综合发展实力提供关键支撑。

（2）专精特新企业生命周期分析

专精特新企业的生命周期一般包括初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

初创期：此阶段，专精特新企业通常营收规模较小，资源更多集中于技术研发以及市场需求开发和验证。同时企业需要大量的资金支持来进行产品开发和市场推广。由于资产较轻，这类企业往往面临较大的融资难题，股权融资往往成为首选。

成长期：此阶段，企业渡过初创期后，商业模式相对完善，随着产品逐渐被市场接受，企业进入快速成长期。在这一阶段，企业需要进一步扩大生产规模，增加研发投入，吸引更多优秀人才加入，并开始建立品牌影响力。同时，企业可能需要更多的资金来支持其快速扩张，建立市场竞争壁垒。

成熟期：此阶段，专精特新企业已经在市场上占有一席之地，拥有稳定的客户群和收入来源，品牌有一定知名度，商业模式形成闭环。在这个阶段，企业一方面需要思考如何进一步扩大市场份额，另一方面，随着更多竞争者的加入，外部新产品新技术的出现，可能会面临增长放缓的问题，需要通过产品创新、研发创新、模式创新和组织创新等来寻找新的增长点，拉开和竞争对手的差距。

衰退期：大多数的传统企业在经历成熟期会进入衰退期，往往是由于企业未能成功转型或创新不足造成，此阶段，企业可能实行以下应对战略，包括稳定型战略、重组战略、退出战略、紧缩战略、清算战略等。在这一阶段，企业需要考虑如何延长生命周期，可能通过成本控制、市场重组或寻求并购机会等方式获得新的发展机会。

（3）集团背景下专精特新企业组织整理主要问题及治理思路

从组织治理角度来看，目前我国专精特新企业发展仍处于发展阶段，且人才发展滞后于业务发展。问题主要体现在以下方面：

①劳动力供给受限。一方面，中国制造业目前还处于中低端制造的发展阶段，利润很

薄，无法为产业工人提供体面的劳动收入；另一方面，西部劳动力大省和东部沿海用人企业之间存在空间上的分离；此外，外卖快递等短期内快速获得收益的职业对职业技术工人的冲击等因素都导致制造业劳动力供给受限，中国各地出现的所谓“民工荒”现象就是这种问题的反映。

②专业化人才不足困境。“专精特新”企业对三类专业化人才存在引进与培育困境。

一是企业家人才，大部分专精特新企业属于创业型公司，对企业家的创新精神与冒险精神等有一定的要求。二是创新领军人才，对于多数属于制造业的“专精特新”企业来说，创新领军人才缺乏将直接导致企业创新后劲不足。三是高技能人才，“专精特新”企业专注于细分市场，需要大量在某一细分领域具有高超技能的人才。

③缺乏科学的人才激励机制，专精特新企业天然具备向高科技、高技术、高效能演进

的特征，人才是重要支撑，然而如何有效激励人才一直不同程度制约相关企业的发展，表现在激励手段单一、激励理念不科学、激励力度和深度不够、激励工具与经营发展不匹配等问题。

专精特新企业的生命周期管理是一个复杂的过程，需要企业、政府和社会各方的共同努力，以实现可持续发展，同时需要构建人力激励机制，提升内部治理水平。

①政策支持方面，政府对专精特新企业的支持政策覆盖了企业的全生命周期。从初创

期的孵化支持、成长期的融资帮助，到成熟期的技术创新和市场拓展支持，以及转型期的产业升级指导。

②创新驱动方面，创新是专精特新企业持续发展的核心动力。企业需要不断加强技术

研发，推动产品创新和业务模式创新，以保持竞争优势。

③产业链整合方面，专精特新企业往往在产业链中扮演关键角色，通过与上下游企业

的紧密合作，实现产业链的整合和优化，提升整体竞争力。

④人才激励方面，通过前述方面的支撑，在此基础上，可进一步构建针对企业合伙人

的长期激励管理机制创新体系，通过构建创新的股权激励机制，企业内部形成全新的“利益共同体”，企业可有效推动员工由“打工者”向“合伙人”转变，把“做工作”变成“干事业”，推动专精特新企业持续高质量发展。

三、专精特新企业长期激励管理机制创新体系分析

专精特新企业长期激励管理机制创新本质是通过有效激励人才，激活组织活力，有效促进价值创造，通过长期激励支撑实现“打工人”向“合伙人”身份转变。

1.长期激励管理机制创新设立原则

（1）合法合规原则。遵守长期激励相关的政策法规指导和公司内外部合规要求，长期激励机制设计和执行操作过程中均应合法合规

（2）全面薪酬原则。长期激励机制是企业全面薪酬体系的核心组成部分，长期激励机制设计过程中应充分考虑，综合考虑短期固定薪酬、中期绩效奖金及长期激励的结构配比问题，在基于公司经营战略的全面薪酬战略和原则的指导下确定不同业务板块、不同发展阶段、不同职能层级、不同职能领域员工的薪酬组合，实现精准激励。

（3）财务有效原则：长期激励机制的有效性要充分考虑对企业状况（财务报表）的影响，兼顾股东权益、成本、现金流、金融杠杆效应和市场影响等，长期激励投入的激励成本和激励收益之间的相关性应综合考虑，追求激励的有效性和激励性同时，应考虑对公司造成的财务成本压力。

（4）公司治理规范原则。完善公司治理机制，建立健全公司治理决策机制与流程，按照公司治理的要求，有序合规地推进激励机制设计工作。

（5）牵引价值创造原则。长期激励机制设计应导向公司战略目标达成，有效推动经营业绩的达成。长期激励作为管理工具，机制设计过程中，应关注与绩效考核管理机制的有效融合。

2.专精特新企业长期激励管理机制创新体系设计建议

结合以上对专精特新企业特点及匹配的长期激励管理机制设计的底层逻辑思考，专精特新企业长期激励管理体系在设计过程中，建议包括五个维度，顶层设计维度、运营管理维度、保障支撑维度、风控合规维度和团队赋能维度，见图3。

图3  集团型企业长期激励管理体系

（1）顶层设计维度包括三个模块，股权架构设计模块、全面薪酬模块和长期激励治理模块。功能目标如下：

股权架构设计模块的功能目标，指基于公司战略发展规划需求，制定并优化公司及下属公司层面股权架构顶层规划设计，具体包括境内（外）下属公司股权架构、其它公司混合股权架构设计及多层次股权架构设计等内容，进一步明确长期激励在此架构下置入位置及比例切分。

全面薪酬模块的功能目标，指制定基于全面薪酬视角下的长期激励方案设计，明确长期激励机制是全面薪酬体系的核心组成部分，机制设计过程中应充分考虑；基于企业业绩和股东回报，提供具备市场竞争力水平的薪酬激励措施；作为有效的薪酬激励手段，吸引、留用和激励人才。

长期激励治理模块的功能目标，指制定公司或多个公司的长期激励治理体系，包括组织治理架构、权责切分、长期激励模块项目审批流程和制度管理规定，建立以公司战略为导向的长效治理机制。

（2）运营管理维度包括三个模块，项目设计模块、专题研究模块和项目审核模块。功能目标如下：

项目设计模块功能及目标，指搭建长期激励设计模型，规范长期激励审批前置条件，从方案设计（定对象、定模式、定价格、定数量、定来源、定条件、定退出、配套管理办法、文本协议等）到方案落地形成闭环。

专题研究模块功能及目标，指围绕长期激励体系建设，建立持续学习研究机制，包括激励工具、关键要素、绩效考核等方面专题研究与对标，不断提升集团长期激励管理水平和运行效率。

项目审核模块功能及目标，指建立长期激励项目审批审核机制，明确审批流程、审批规则及要点、日常运行监管内容，提升审批质量和效率，为长期激励落地实施保驾护航，及时纠偏。

（3）保障支撑维度包括两个模块，支撑保障模块和政策汇编模块。功能目标如下：

支撑保障模块功能及目标，指建立支撑保障体系，包括ESOP信息管理系统、关联模块支撑、项目管理、合作机构储备等内容，不断夯实长期激励基础设施建设。

政策汇编模块功能及目标，指完善长期激励相关政策汇编内容，包括上市公司层面和非上市公司层面，同时需要及时更新政策汇编体系，了解最新政策指导和监察方向。

（4）风控合规维度包括两个模块，财务税筹模块和法务风控模块。功能目标如下：

财务税筹模块功能及目标，指围绕财务、税筹建立账务、税务管理机制，财务方面，围绕财务记账、费用管理、清产核资、报表申报等方面进行；税务方面，围绕税务申报、税务筹划等方面进行。

法务风控模块功能及目标，指通过法务、风控监审机制的完善，推动风控合规体系的建立，尤其在业务设计、实操与管理方面，涉及法务、风控、监察审计、信息披露、财务、税务等诸多方面，需建立健全相关法规和监管框架，包括：（1）公司法、证券法等框架性监管；（2）长期激励管理办法与关键要素规定，主要由证监会和国资委、财政部出台对一般上市市长期激励的规范性文件；（3）涉及长期激励在交易所的实操执行、财务处理、税务处理、外汇申报登记等的具体部分环节的约定或指引。

（5）团队赋能维度包括两个模块，人员发展模块和知识体系模块。功能目标下：

人员发展模块功能及目标，指基于集团长期激励管理需求，持续提升长期激励团队成员的专业能力和业务管控能力，进行人才队伍建设，重点通过老带新，结合多种培训形式，培养在上市激励、非上市激励领域的业务骨干。

知识体系模块功能及目标，指通过搭建、学习和分享公司知识数据、项目案例等信息，通过训战结合、案例研讨、学习复盘、教练辅导等方式，提升团的运营能力和项目管理能力。

作为专精特新企业长期激励管理体系的五个组成部分——顶层设计、运营管理、保障支撑、风控合规和团队赋能部分，体系组成部分之间相互依存，相互影响，缺一不可。在企业具体落地实践中，应充分结合行业发展、企业商业模式、发展阶段和团队特点等因素，综合考虑，因地制宜，科学规划。

四、结语

从集团管控视角来看，作为下属裂变、孵化的专精特新企业，其发展壮大的核心是拥有一批高质量人才，如何有效留住和激励人才，需要公司持续进行管理变革。从根本上来看，专精特新企业进行长期激励管理机制体系的建设，一方面是肯定过去的历史贡献者，激励当下奋斗者，同时发展凝聚长期潜在的人才；另一方面也是对人才薪酬激励体系和集团管控治理体系的进一步完善，本质是去解决集团型企业长期发展的动力问题和效率问题，最终通过人才的合伙，实现事业的合伙，共同打造基业长青、不断有效增长的组织。

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