周启芳  中国农业银行股份有限公司湖北分行荆州沙市支行

摘要：当前，国内经济发展增速步入换挡调整期，结构调整的阵痛日益明显，并波及到商业银行，其资产质量面临“严考”，内外部风险暗潮涌动，加上日益加快的利率市场化进程，极大的影响了效益指标，作为绩效考评的重要项目，本文就其现状、形成原因、提升举措进行了分析及建议。

关键词：利润减盈、资产业务质与量、利差收窄、中收份额

商业银行是以利润为经营目标的企业，基层行效益指标是各类业务发展成果的最终体现，在商业银行绩效考评中，该类指标的权重较大，可谓效益指标的表现很大程度上决定着经营行绩效的优劣。当前，国内经济发展增速步入换挡调整期，下行的压力、结构调整的阵痛日益明显，资产质量面临“严考”，内外部风险暗潮涌动，加上日益加快的利率市场化进程，主体业务竞争加剧，基层行业务发展面临着更严峻、更复杂、更困难的挑战，效益指标也将迎来历史拐点。下面以一个一级支行（下简称A行）2015年数据为例，陈述一下影响效益指标贡献提升的几个因素及提升路径。

一、效益指标的整体情况。

从总量看，A行全年实现拨备后考核利润 12000万元，较同期减盈1200万元，减幅9.2%，拨备后利润贡献度为15.6%，同比下降1%；计划完成率为88.86%，历年来首次欠计划。

     表一：利润指标完成情况表（单位：万元）

从主要指标看，年末，人均经济增加值、经济资本回报率、资产回报率分别为26万元、42%、1.7%，同比下降5万元、13.5%、0.34%，降幅分别为15.6%、24.9%、17.89%。

从贡献度看，存款业务对营业收入贡献最大，占比达到52%，同比提升3.74%；但贷款业务贡献度下降5.25%；中间业务贡献度同比小幅增长。

       表二：利润结构表（单位：万元、%）

二、利润减盈的原因。

1、资产业务影响最大。

（1）投放不足，收入贡献减弱。

今年以来，受经济下行环境影响，在产业结构调整的经济形势下（大背景），市场有效需求下降，存量客户退出、新客户承接断档、不良持续增长、惧贷思想蔓延，A行贷款投放大幅放缓：

一是与计划比：年末，A行法人贷款净增950万元，计划完成率为4.27%；消费性个贷净增10300万元，计划完成率为81.54%，考核指标均不同程度欠计划。全年累计7个月欠贷款均衡计划，并未完成年度控制计划，被上级行扣重分处罚。

二是与同期比：下面是A行2013-2015年3年贷款增量对比：

        表三：2013-2015增量对比表

上表中，各类贷款均同比大幅减增，其中公司类贷款较同期分别减少0.3亿、3.3亿；个人类贷款减少1.4-1.5亿，个人生成经营贷款、个人综合授信贷款下降最多。资产业务投放严重萎缩。

三是与同业比：今年以来，A行贷款同业市场份额较年初持续下降，余额份额由年初的6.80%，降为6.10%；增量份额由年初的4.20%，降为-0.50%；增速最快的是邮储、信用社，增量份额分别为47%、18%，超过同业增量的半壁江山。

由于贷款投放滞后，导致利息收入贡献严重下滑。年末，A行贷款欠年度计划41000万元，影响全年收入1000万元左右，影响经济增加值750万元，减少人均EVA3.4万元，贷款净收入的贡献度同比下滑5.25个百分点（见上述表二）。

（2）质量堪忧，资本及拨备占用激增。

在当前经济新常态下，“两高一剩”行业、房地产、贸易融资等领域的金融风险逐渐暴露，导致信用风险、客户资金链断裂的现象层出不穷。年末，A行不良贷款余额1500万元，比年初增1050万元，增幅高达235%；不良贷款率0.52%，比年初上升0.36个百分点，增幅225%。

一是拨备支出大幅攀升，严重侵蚀财务成果。2015年，A行拨备支出1600万元，较上年增加1700万元。主要源于法人贷款形态下迁，个人贷款不良激增（增加12笔）导致。如，某地产置业因形态劣变到关注，导致拨备支出增加1100万元，初步测算，累计减少净利润825万元，减少人均EVA3.75万元。

二是经济资本不降反升，资本占用严重消耗。虽然贷款投放滞缓，但与资产业务如影随形的资本占用却逆势激增。随着信用等级下调、贷款形态下迁、风险事件发生等因素，A行经济资本占用逐渐攀升，年末，信用风险类经济资本达到19100万元，资本系数6.10%，操作风险经济资本6900万元，分别同比增加3500、0.9%、4500。其中仅某法人贷款逾期就被惩罚加计经济资本2600万元；个贷不良追加经济资本1400元。初步测算，上述累计增加资本占用1275万元，减少净利润1275万元，减少人均EVA5.79万元，需要增加1700万元的拨备后利润弥补，几乎侵吞了全年中间业务创效的50%。

2、利差日趋收窄，消弱了主营业务创利。

随着央行年内5次存贷款基准利率下调、利率市场化进程加快，市场竞争加剧，客户议价能力提高，资产业务定价逐渐走低，负债业务成本却不降反升。存贷款利差由年初的5.5%下降至年末的5.03%，影响利润1500万元，影响人均EVA约5.11万元。

存款付息率由上年的1.45%提高到1.50%，主要定期上浮存款占比高达 87 %，同比提 高52 %。2015年A行定期存款日均占比逐季上升，由上年末的37%提高到38.55%，故倒逼付息率上升，一定程度上抵消了央行降息效应，虽稳定了存款，但也拉高了成本，随着市场竞争的加剧，组织资金成本将更加水涨船高。

        表四：存款付息率变化表

贷款收息率由上年的7%下滑至6.53%， 个人贷款收息下降幅度高于法人贷款。

           表五：贷款收息率变化表

 2015年，A行新放实体贷款加权利率浮动幅度为20.98%，其中：新发放法人贷款利率浮动幅度为23.3%，高于平均水平0.43个百分点；新放非住房个贷利率浮动幅度为31.12%，低于平均水平3.46%；新放房贷利率浮动幅度为0.46%（低于直属0.03个百分点），低于平均水平0.78个百分点。

3、中收回归规范，但份额增长堪忧。

近年来，伴随着日趋严厉的监管形势，特别是2015年，通过多次自查、整改后，经营行中间业务收入已全面规范并回归真实，但也陷入了总量锐减、份额下滑的困境。年末，A行实现各项中收2875万元，总量为历年最低，市场份额也由上年的13.75%,滑落到8.42%，下降5.33个百分点.仅凭传统卡、电、结算、保险业务已不能支撑份额扩展，创新、挖潜的力度将极大影响中间业务增收创效。

三、需关注的问题

1、资产业务要把好质量关（质量先行）。前面分析看到，贷款形态下滑，会大幅增加拨备成本和资本占用，严重侵蚀利润，资产质量的波动对绩效影响最大。当前，资产业务发展可谓一把“双刃剑”。发展放缓，对主营业务支撑减弱，影响利润进账；发展过快，难免出现信用风险。故要把好调查、审查、核查及贷后关，重点落在“实”上，对存量、增量要两手抓，将资产业务的风险防控放在第一位。

2、产品推广及创新还需发力（创新发力）。

      表六：中收细项对比表（万元、%）

上表中，很明显，卡、电、结算、基金理财等传统中间业务是支撑中收增长的主力军，占比几近80%，特别是卡业务收入占比超过30%,勇夺占比第一的位次（取代了结算收入位次）。各项收入降幅较大的是贸易融资、代理保险和结算业务收入。随着浮利分费的叫停、监管日趋严格、业务规范回归、收费优惠政策效应的释放，渠道分流的加快，保理收费、结算业务收入下降局势已定，卡、电业务将是后期中收增长的主攻手。上表中，也看出A行中间业务创收渠道较窄，新业务创收占比不大，新产品跟进不够；在重点业务及产品推广考核中，理财、代发工资、ETC、E农商管家、有效现金账户等都是短板。今后除做强传统基础业务外，创新及推广是以后努力方向，亟需早研究、早谋划、快行动、早见效。

3、客户增长要出“实”招（维护求“实”）。发展离不开客户，客户也是A行效益指标增长的载体，据统计80%的效益来源于20%的优质客户，故做优客必须更加“务实”。近年来，优质客户增长不快一直困扰着基层行，也牵制着A行存贷款规模的增长。前面分析也看到，存贷款业务对效益指标的贡献举足轻重。基层行应认真分析个人类客户增长乏力缘由，走出去、请进来，出新招，破解客户拓展滞缓的原因，将客户维护落实到人、到户、到产品。

四、效益指标提升的路径

基层行提升效益指标应从以下方面下功夫：要彻底摈弃原有的比规模、抢速度的粗放型经营模式，建立以价值创造为目标的发展理念，用质量和效益引导业务发展。

1、以份额提升为目的，实现负债业务新贡献。作为立行之本的负债业务，A行必须淡化计划观念，固守存量、争抢增量。用客户、账户、产品三架马车牵引负债业务增长。一是客户营销，新老并重，法人客户兼顾提质与扩户，提高贷款资金归行率；个人客户兼顾拓展与升级；二是产品激活挖潜。提高产品动户率，激活“沉睡”产品，提高产品交叉销售率，增加客户转户成本，提高客户忠诚度；四是紧盯同业，积极应对，做到寸土必争；五是加大理财产品的“留客、吸客”效能，切实发挥其“蓄水此”作用，及时为存款提供“换肩”功能。

2、以质量先行为原则，加快优质资产业务营销进度。因上级行考核的是年化后的利润，因此在保质量的前提下，要尽量加快投放节奏。在稳存量优质客户的同时，全力做好期限合理、综合贡献回报高的新客户筛选培育力度；同时尽量提高议价水平，力争扭转个贷定价较弱的局面；要严守风险底线，落实信贷流程管理，严控形态下迁、不良反弹。

3、以创新推进为契机，拓展中间业务新的增长点。中收增长，一方面依赖传统业务量的推进，同时还须有新增长点的承接。因此，有效扩张及创新推广要双轮驱动。要分析板块产品特色、在规范操作的前提下“拿来”先进经验、出台有效机制，真正做到“抢”先机，“准”营销，“量”扩张，“新”推进，适应新常态，创新业务品种，全力拓宽中间业务创收渠道。

4、以成本控制为抓手，全面实施挖潜增效。一是尽力控制付息成本。加大低成本资金吸存力度，提高结算性活期存款归行率及贷款客户存贷比率。用快捷、优质的结算服务、提高电子产品客户体验度，最大限度吸引闲散资金，抢回流失的活期存款占比，确保付息成本稳定；二是严格管控资本成本。除做实贷款投放的调查、审批、贷后管理流程外，了解客户是关键，消除信用风险、避免出现逾期、不良外，还要杜绝出现评级不审慎、到期未评级等工作疏漏，最大限度减少资本资源浪费；三是严控操作风险。做好运营、信贷管理、卡电业务、财会结算、员工行为等重点业务、重点环节、重点人的风险管控，提升风险管控工作效率，严控操作风险成本，助推挖潜增效。