——以北京同仁堂为例

陈斯 马慧知 成都信息工程大学

基金项目：2021年国家级大学生创新创业训练计划项目《中华老字号经营困境的成因分析及应对策略—以同仁堂等为例》（S202110621015）

摘要：中华老字号企业在上百年的经营发展历程中屹立不倒，承袭的不仅是生产技术、经营理念，还传承着中华民族浓郁的文化内涵和深厚的历史底蕴。每一个中华老字号，都是我国宝贵的历史文化遗产。但在现代竞争激烈的市场环境下，许多老字号企业发展面临困境。新冠疫情的突然出现，让许多老字号企业暴露了更多的问题。为了改善老字号企业经营状况，文章以中华老字号企业北京同仁堂为例，运用SWOT分析模型，分析北京同仁堂在营销渠道存在的问题，并提出关于北京同仁堂营销渠道的优化建议。

关键词：中华老字号；新冠疫情；同仁堂；营销渠道优化

随着社会和经济的不断发展，全球经济体的联系日益紧密，全球化进程在在各个方面不断加快，促进世界经济的发展和改善人们的生活方式，但同时也催生着范围更广、影响更大的风险事件。2020年突发公共卫生事件，新冠疫情爆发，并且迅速在全球范围内蔓延。新冠疫情作为典型的“黑天鹅”事件，影响了世界上200多个国家和地区。

据商务部统计，目前我国现存的1100多家中华老字号企业，其中只有10%左右的中华老字号企业有着不错的经济效益，大部分老字号企业面临着不同程度的经营困境。在新冠疫情影响下，老字号企业经营发展变得艰难，其中同仁堂就面临着这样的问题。所以，传统的营销渠道体系在疫情冲击下暴露出许多问题，如果不能及时优化营销渠道，企业的发展将会显得力不从心。

一、老字号企业同仁堂的发展历程

北京同仁堂（集团）有限责任公司，是中国医药行业著名的老字号企业，创建于1669年。自1723年开始供奉御药，历经八代皇帝188年。同仁堂历史悠久，品牌自创立至今已经有了351年的历史，在中药行业中久负盛名。1992年邓小平视察南方谈话，这一年国企改革，同仁堂单独挂牌，中国北京同仁堂（集团）公司组建成立。1993年同仁堂在香港开设第一家门店，以此开始构建面向世界的营销渠道。1997年北京同仁堂股份有限公司成立并上市，标志着同仁堂开始建立起现代化企业制度。在质量观上，同仁堂始终恪守“炮制虽繁并不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，近乎苛刻的质量追求为同仁堂带来优良的口碑。同时同仁堂拥有250多个生产品种，形成了以安宫牛黄丸、牛黄清心丸、乌鸡白凤丸和国公酒等为代表的不同系列产品族群，经过多年经营累积，同仁堂产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。

同仁堂作为百年中华老字号企业，近年来经营发展速度却表现疲软。根据2016年—2020年北京同仁堂年报显示，同仁堂分别实现营业收入120.91亿元、133.76亿元、142.09亿元、132.77亿元和128.26亿元，营业收入增长率分别为10.96%、10.63%、6.23%、-6.56%和-3.40%。除营收增速下降外，同仁堂还有质量问题、人事问题等大大小小的问题缠身，拖住了同仁堂的发展。同仁堂如果想要提高盈利水平、扩大市场份额和保持经营稳定，就必须调整营销策略，针对具体的问题优化营销渠道。

二、同仁堂营销现状

（一）产品策略

同仁堂的产品涉及药品、保健品、营养品、休闲饮品、医疗器械、零食等多个领域。安宫牛黄丸、同仁大活络丸、同仁牛黄清心丸等一线经典品种销售收入占总体收入的50%左右，依靠同仁堂的品牌和独特的工艺，同仁堂的产品可以实现溢价销售。同仁堂在产品组合上采取双向延生策略。高档产品中主要以高档营养保健品和药品为主，其中上千元的营养保健品比比皆是，以冬虫夏草、铁皮石斛等名贵药材为主，而药品以一些高档OTC类药物为主，比如参茸丸、鹿角胶、防衰益寿丸等。同仁堂低档产品中品类非常丰富，其中以仿制OTC类药物和普通药材为主。

（二）价格策略

在上游中，同仁堂拥有多家药材种植基地，为日常生产所需重点原材料提供保障，自有药材种植基地每年为公司提供15%的原材料，而同仁堂原材料占产品成本的50%—60%之间，自产原材料带来的成本节约优势并不明显。与此同时，传统营销渠道体系中间流通环节多，渠道投入成本较高，使得同仁堂产品定价与其他企业品牌相比定价较高。

（三）渠道策略

同仁堂产品主要依赖传统经销商渠道销往终端，部分通过自有零售药店实现销售，同时运用线上渠道将小部分产品直销终端，通过各地招标采购渠道方式销售的药品份额较小。目前同仁堂是传统渠道模式，所以渠道组织网分离度较高，渠道关系较不稳定，从而影响了同仁堂整体经营效益。

（四）促销策略

同仁堂采取多元促销方式，不断增加广告投放。同仁堂2020年广告及推广类业务经费为10918.18万元，较上年相同口径费用上升19.48%。同时尝试创新广告宣传方式，借助新媒体平台进行促销，比如在微博平台和B站平台上进行宣传，不过收效甚微。

三、同仁堂SWOT分析

（一）优势分析

同仁堂具有历史悠久的百年老字号品牌，品牌文化底蕴深厚。在品牌化时代，品牌的价值更加受到重视。同仁堂品牌核心价值在于蕴含丰富的中药文化，借助品牌优势，发挥品牌影响力，为同仁堂带来更大的利润和市场。除此之外，同仁堂产品品种丰富，涵盖药品、保健品、医疗器械等不同市场，多样化的产品能够满足消费者多元的购买需求，为同仁堂带来新的增长点。

（二）劣势分析

同仁堂产品以质量上乘著称，但其产品质量频频出现问题。同仁堂产品曾经一年六次登质检黑榜，包括销售一次劣质药品，说明同仁堂内部质量控制环节出现纰漏，包括营销渠道在内的质量控制链出现问题。同仁堂传统的营销渠道带来占营业收入20%左右的营销费用，大大地压缩了同仁堂的盈利空间，同时过长的营销渠道不能有效地应对地域差异，导致盈利能力不强。

（三）机遇分析

根据2021年人口普查结果，60岁及以上人口占比18.70%，与2010年相比，60岁及以上人口比重上升5.4个百分点，社会人口结构朝老龄化社会倾斜，老龄化社会的到来必然增加对于医疗服务的需求。随着居民的健康意识普及和人均收入的普遍提高，社会对医药保健需求会逐渐增长。新冠疫情防控期间，中医药防治疫情总有效率达到90%以上，取得了较好成效，中医药的舆论形象得到了明显提升。

（四）威胁分析

随着医改的逐步深化，药品采集和医保谈判促使医药大幅度降价，医药行业逐渐迎来“微利化”，对医药营销产生一定冲击。国内仿制药占据大量市场，医药行业集中度不高，市场内竞争较大，同仁堂大部分产品失去医药保护，在仿制药市场上竞争巨大。

四、新冠疫情下同仁堂营销渠道的问题

（一）营销渠道单一，抗风险能力弱

同仁堂销售市场主要依靠经销商渠道和自有零售药店这类实体渠道实现销售，线上渠道占比小。同仁堂2020年依托天猫、京东等购物平台实现母公司线上销售2.2亿元，占全年营业收入1.72%左右。实体渠道受地理位置因素的影响，很容易受到新冠疫情这类突发事件的影响。新冠疫情期间，实体渠道深受打击，销售收入存在巨大波动风险，在公司高固定成本下，现金流量风险增加，公司抗风险能力弱。

（二）过于依赖传统营销渠道，营销效率低

同仁堂公司产品主要依靠经销商渠道销往市场，这种以传统经销商为主的渠道结构，虽然依靠经销商和代理商的销售网络，可以让同仁堂产品快速扩大市场占有率，但传统渠道已存在诸多问题，不再适合复杂的多元市场。传统渠道模式下，过多、过长的渠道层级带来渠道成本高和渠道效率低的问题。经销商为主的营销渠道割裂了整个商品流通渠道，同仁堂与实际购买产品的消费者缺乏连接，由于缺乏对消费者动态的掌握，同仁堂不能及时调整营销策略，使得其产品不能有效满足消费需求。由于缺乏消费市场信息，整个营销渠道的订单效率、资金利用效率和物流效率都是相对低下的，资金、物流效率的低下会导致同仁堂成本上升，最终影响同仁堂整体的获利能力。

（三）渠道管理能力弱，渠道冲突明显

同仁堂以经销商为主的营销渠道是通过地理位置分区招募代理商的方式构建的。在同种营销渠道中，水平渠道冲突明显。同一层次的经销商很容易发生低价窜货、跨区域销售等问题。同水平经销商为了利益最大化或完成销售目标，可能会故意压低价格，以价格优势进行窜货或跨区域销售。这种行为属于非正常的市场竞争行为，会破坏同仁堂的渠道体系和渠道分区，侵吞同一渠道体系中其他水平渠道的利润，造成渠道冲突，挫伤同层级渠道成员和上下游渠道成员的积极性，最终影响公司利润。

（四）第三终端开发程度低，终端服务方式较少

第三终端市场是指除医院、药店之外的，直接面向消费者开展医药保健品销售的所有零售终端，主要市场有广大城镇居民社区、农村地区、县镇乡医院药店等等。随着经济的不断发展，人们生活水平不断提高，物流技术的不断革新和乡镇居民人均收入的增长，第三终端市场消费需求增长，市场前景广阔。同仁堂线下零售终端大部分分布在大中型城市，对于第三终端市场的深入只能依靠个别经销商来完成，且效果不佳。线上终端平台虽然可以不受地域因素限制，但终端物流服务辐射范围小，缺乏针对第三终端市场的营销推广，同仁堂在第三终端市场没有明显优势，所以第三终端市场一直是同仁堂的短板。

五、同仁堂营销渠道优化策略分析

（一）构建多元营销渠道，重视线上渠道建设

随着互联网技术的深入发展，人们接受商品信息逐渐从线下转移到线上，消费者的购买行为也随之发生变化。单一的销售渠道在多元化市场中无法满足消费者的需求，也就无法发挥企业的市场经营价值，所以企业需要构建多元化营销渠道。同仁堂可以采取以下方式加快多渠道建设。第一，加深产品定位认识，区分不同渠道运营品种。同仁堂拥有丰富的产品品种，不同的产品有着不同的定位，所以不同的品种适合不同的营销渠道。线下渠道有着更专业详细的指导服务等优势，更适合新型药、处方药和甲类非处方药销售。线上渠道不仅适合常见的乙类处方药和医疗器械外，还适合像男性用药和女性用药这类具有一定隐私性的产品。第二，同仁堂应加深与电商平台合作，重视线上传播和销售。在医药集采常态化的背景下，同仁堂现有渠道毛利率降低，原有的营销投入带来的效益下降。同仁堂应该加大线上零售平台的投入，不断改善线上渠道服务和营业推广，将线上渠道视为未来的主要增长点，不断增加线上渠道的占比，提高同仁堂营销抗风险能力。第三，利用互联网、大数据等新技术，创新线下新渠道。根据国家卫健委、国家中医药管理局发布的《关于深入开展“互联网+医疗健康”便民惠民活动的通知》，鼓励推进新型“智慧药房”建设。同仁堂可以运用新技术，在线下试点投放无人智慧药房，丰富营销场景，探索更有多效营销渠道。

（二）营销渠道扁平化，强化布局直销模式

传统营销渠道中流通环节较多，营销渠道扁平化发展，可以降低渠道营销费用，缩小与终端市场的距离。同仁堂可以减少中间环节，加强与第三方渠道终端合作。线下可以与其他连锁零售药房合作，比如老百姓大药房、一心堂、国大药房等，利用第三方的品牌与口碑，实现营销目标。线上可以与健客网、叮当快药和其他第三方线上平台合作，不仅能削减增值效率低的中间商环节，还能快速扩大线上市场占有率。这种一层级营销渠道模式，不但可以快速分销同仁堂产品，而且可以减少中间冗杂环节，提高营销效率。

渠道扁平化的典型模式是直销模式，这种零层级渠道模式是距离消费者最近、信息反馈最及时、周转速度最快的营销渠道模式。同仁堂可以逐渐加快零售门店的投入。截至同仁堂2020年报告期末，同仁堂共设立零售门店880家，大多数门店分布于华北、东北地区。同仁堂应在维护现有市场的前提下，逐渐推进终端零售网点的设立，加强自有零售团队的培训，提高直销服务水平。

（三）优化渠道成员选择制，完善渠道激励制度

渠道冲突是渠道成员之间对立产生的问题，其根本解决方法在于渠道成员的选择和成员业务范围的划分。在经销商渠道体系中，渠道成员的自身定位非常重要。同仁堂要建立起对合作经销商的综合考评制度，考核指标中要对除了销售额、成本控制、区域规模和回款速度等定量指标分析外，还要进行对经营诚信、口碑、忠诚度等定性指标分析，通过量化考评选择高素质的渠道成员，降低渠道冲突风险。严格划分渠道成员业务氛范围，并通过严格执行激励制度，可以有效地降低渠道冲突，提高渠道管理能力。同仁堂应对各经销商严格划分业务边界，禁止经销商之间的越界行为。对于一级经销商和二级经销商这种垂直渠道关系中，同仁堂应明确划分上下游渠道权力关系，禁止跨业务范围供货、销售。渠道成员界限明晰后，需要完善的激励制度维护渠道运行。对于行为良好的经销商，可以采取年终奖金、资金支持、销售支持等方式进行激励。对于行为违规的经销商，违规程度轻微的经销商可以给予其警告、扣除销售折让等方式实施处罚，违规程度严重的经销商给予停止供货、终止合作关系等方式实施处罚。

（四）布局第三终端市场，完善终端市场服务

第三终端市场虽然市场前景广阔，但市场较为分散。如果同仁堂想要快速在线下覆盖第三终端销售网点，无疑难度颇大。目前同仁堂可以借助大中城市辐射范围大的优势，深化线下零售终端与第三方物流平台合作关系，利用线上零售平台+第三方物流服务商，可以快速打开第三终端市场。在此次新冠疫情冲击下，线下零售平台全新上线了“无接触配送服务”，满足了人们在疫情防控期间的生活需求。同仁堂线下零售终端店内服务众多，但店外服务较少。同仁堂线下门店可以加强与同城第三方物流平台的合作，比如美团、蜂鸟即配、京东到家等配送服务平台，不仅可以提高服务水平，还能释放潜在的消费需求，提高消费者满意度。依托专业的第三方物流服务商，可以短期内快速进入第三终端市场。长期来看，同仁堂应注重第三终端市场中下游经销商的维护和发展，投入适当的资源帮助二三级经销商，在第三终端市场主打OTC类药品，完善这类产品在第三终端的布局。

六、结语

随着市场环境的不断变化和技术的不断变革，传统营销渠道难以在竞争激烈的市场中取得优势，突如其来的新冠疫情更是凸显了传统营销渠道的问题。北京同仁堂作为著名的中华考字号企业，经营出现困境跟其依赖于传统营销渠道体系是密不可分的。从本文对北京同仁堂营销渠道研究来看，应该通过构建多元营销渠道、营销渠道扁平化、优化渠道管理制度等方式优化营销渠道，以此提升营销效率。中华老字号企业在未来的经营发展中还需持续地优化营销渠道，力争取得更加辉煌的成就。

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