张亚平  孙佳琦  安云霞 宁夏回族自治区烟草公司银川市公司

摘要：“零缺陷”岗位标准的建立，是落实企业为基层减负、构建服务“直通车”长效机制的有效途径，有助于引导全员树立品质理念、传导品质方法、创造品质价值。并在此基础上，通过优化岗位标准，进一步明确行政管理各层级职责定位，理顺组织流程，调整职能配置，优化机构设置，提高工作协同水平，切实减少职责交叉重叠、业务多头管理、工作重复指导、材料反复报送、政策碎片化，真正让基层一线舒筋骨、通经络、增活力。

关键词：零缺陷；岗位标准；烟草商业企业；建立应用

一、“零缺陷”管理的概述

(一)产生背景

全球质量管理大师”、“零缺陷之父”菲利浦•克劳士比（Philip B. Crosby）在20世纪60年代初首次提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。我国实行“零缺陷”管理起步较晚，于21世纪初被格力、海尔、联想等知名企业引入。全球著名的ICT企业华为之所以敢和美国叫板，正是源于全员对质量“零缺陷”的理念引领和价值认同。

(二)基本概念

“零缺陷”是以抛弃“缺陷难免论”，树立“无缺陷”的哲学观念为指导，要求企业工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。“零缺陷”并不是说绝对没有缺陷，或缺陷绝对要等于零，而是指要以“缺陷等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。

“零缺陷”特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对生产经营和服务提供全过程质量的责任感，从而保证服务和工作质量效益。

(三)实施要求

1.所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和顾客提供有缺陷的产品与服务.

2.每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞和短板。

3.每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除。

4.在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷。

5.整个企业管理系统根据顾客要求和企业发展变化及时调整。完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。

二、企业管理现状

就烟草商业企业而言，以银川烟草为例，自2013年推进企业标准化建设以来，先后按照GB/T 15496、GB/T 19001、YC/T 479、YC/T 503等国家和行业标准组织进行了三次较大规模的标准制修订工作，但更多地以程序上的整合、记录上的优化、质量上的改进、方法的设计为主，忽视了对工作职责、任务分工、信息传递、工作接口等涉及人员的完善，“职能定位不明、岗位分工不清、信息传递不畅、质量控制不好”等问题在不同层级和岗位依然存在。2019年，为深入贯彻落实国家和行业提出的基层减负要求，银川市局（公司）多次提出：“要持续提升工作质效，实现服务直通车，切实为基层减负。”，本质要求是通过减少和消除岗位上下游、上下级之间的信息沟通梗阻、信息传递冗余，切实为提高全员特别是基层一线的工作效率提供有效的保障。

三、“零缺陷”岗位标准的建立方法    

(一)聚焦一个目标，绘制任务“航向标”

科学合理的目标是促进任务有效落实的“航向标”。通过建立《不合格识别控制要求》，从“不合格品、不合格项、不合格服务”三个维度识别不合格。将“第一次就把事情做对”的理念追求，融入到企业经营目标管理当中，进行层级化、梯次化、循环化管理。将不接收不合格、不出现不合格、不传递不合格等品质要求，分解展开到了各岗位，通过自上而下的目标引领，自下而上的层级支撑，把品质管理的使命和责任向全员层层传导，为进一步明确“零缺陷”岗位标准建设的方向提供保证。

例如，记录从表面上看反映的是一张表单“谁来填、填什么、多久填”的使用过程，但其背后隐含的不仅是“要素填写是否规范、信息传递是否及时、数据统计是否准确、分析评价是否科学”等质效问题，还有品质管理的使命和责任。为此，需要从反映全员日常业务工作中最基础的数据、信息、指标、记录等入手，围绕“时效性、一致性、完整性、规范性、准确性”，通过识别和建立“本岗位填报的各类数据资料五性要求合规率达到100%”这一目标要求，并通过“岗位自查、部门复查、绩效抽查”的方式进行前置性审核，这样做不仅可以从源头上保证数据统计、资料填报的质量，还可以为品质管理的分析和评价提供可靠的数理依据。

(二)理清两个关系，促进信息“零梗阻”

清晰顺畅的工作接口是实现“零缺陷”的基础和保障。通过“一图、一表”（详见图1），即“工作接口图、工作接口明细表”为途径，围绕各岗位上下游之间的信息传递、沟通协调关系和左右岸之间的工作指导、支持保障关系，逐一识别和梳理每项业务过程可能组成的工作接口，分析和评价每个工作接口的表现形式和存在价值，对工作接口中存在的浪费活动进行优化改善。

以物流设备故障处置这个过程为例，一方面，通过绘制“工作接口图”进行排查和分析，具体由信息反馈、沟通协调、任务下达、处置回复4个工作接口组成，涉及设备操作人员、储配部部长、安全技术部部长、设备维修员4个岗位，这个过程从表面上看似规范严谨，既落实了层层请示汇报的要求、又体现了对领导的尊重，事实上工作在他这里只是过了过手、传了传话，既没有察实情、出实招，也没有办实事、得实效，最终还被员工视为办事拖沓，敷衍塞责，让领导背了“锅”。一味“多请示”“勤汇报”，不仅会造成等待、报告等浪费，还会因信息传递不准确出现“沟通漏斗”。另一方面，在排查工作接口的基础上，以接口内容、接口类型、接口要求、对应岗位等为要素，通过建立和应用《工作接口明细表》，对作业环节和工作接口进行了整合和优化，优化后工作接口减少为2个，即接口内容为信息反馈和处置回复；接口类型为右岸保障；接口要求分别为：设备操作人员应详细并准确描述设备故障情形，设备维修员应在半个小时内将故障处置结果进行反馈。

图  工作接口图

(三)围绕三个层级，凝聚队伍“向心力”

“职能定位不准、岗位分工不明、职责界定不清”不仅会制约工作质效的提升，还会影响队伍的战斗力和凝聚力，从而陷入“工作甩脱、责任甩锅”和“忙的忙、闲的闲、干的干、看的看”的怪象。

为此，必须围绕“决策、管理、指导、操作”四个层级，通过建立和完善“三张清单”即“职责清单、权利清单、督导清单”管理机制，不仅能够有效解决各岗位工作效率不高和执行力不强的问题，还为提升员工队伍干事创业的活力找到方向。

1.对照业务，梳理职责清单

结合各项流程和制度文件，全面梳理各层级、各岗位的职责，理清职责边界，重点解决职责交叉、职责重叠及职责真空等问题，并在此基础上，对现行的工作职责进行细化完善，形成以“业务职责、质量职责、安全职责”为主体，“现场管理职责、保密管理职责”为支撑的“职责体系”。通过进一步界定职责范围，划定管理边际，有效发挥了管理层质量检验和质量评价、指导层过程监督和过程指导、操作层执行落实和工作改进“三个职能”。以县局副局长这个岗位为例，岗位层级是管理层，职能定位包括质量检验和质量评价，负责分管部门工作的质量检验和品质运行情况的质量评价。

2.对照责任，划分权力清单

结合各岗位工作职责、工作特点、工作环境对工作权限进行标准化配权，对于各岗位之间交叉的权力，根据职责进一步理清业务边界，防止推诿扯皮。同时整合相同或相近的权力，明确应该保留、必须保留的权力，确保各岗位能管的事管的住、该管的事管的好。以食堂管理员为例，通过划分权力清单，明确了原材料采购、食品安全、拒收原材料不合格职权定位，可以有效解决该岗位以前由于配权不明确，从而造成能管的事管不住、该管的事管不好的问题。

3.对照短板，抓实督导清单

从影响质量、成本、效率的不合格和各种浪费活动入手，按照“谁来督、督什么、怎么改进”，来建立“监督检查”和“工作指导”两份清单，以稽查大队长岗位为例，既要抓好稽查员标准运行、行政执法、案件查办、安全管理四项工作落实情况的监督检查，还要根据四项工作存在的问题和不足进行现场指导。通过明确监督检查和工作指导关系，使各级管理人员深入一线干什么，走进现场做什么，找到短板问什么有了明确的方向。

(四)落实四项要求，实现服务“直通车”

把零缺陷作为起点，培育员工树立敢于“向不合格说不”、勇于“跟自己过不去”的质效意识和能力，把形成标准作为目标，围绕四项要求的落实，即“清晰的职责要求、顺畅的接口要求、严格的品质要求、有效的技能要求”进行标准固化，并最终形成各层级、各岗位“零缺陷”岗位标准。截至目前，银川市局（公司）先后修订完善了132项“零缺陷”岗位标准，其中：管理层47项、指导层54项、操作层31项，为实现服务“直通车”提供了制度保障。现例举两个示例予以说明：

案例1：一项服务承诺促进了流程优化。物流配送中心围绕响应性，向全市零售户承诺配送时间误差不超过一小时，为践行这个承诺，物流配送中心从服务指导、服务保障、服务支持等方面进行系统设计，优化服务流程和工作标准。例如，送货部在应用“TWI”的基础上，总结形成了“做给他看”“讲给他听”“让他试做”“边做边改”的培训指导“四步法”，通过组织送货人员就货物交接和清点进行现场指导和实地演练，促进了工作效率提升。又如，储配部将“CAV”分类方法应用到备品备件管理中，通过定置管理、定位标识、定量规划、定点存储，优化了材料配置，明确了采购计划，降低了备品备件的采购成本，提高了设备维修效率，促进了采购环节的流程优化和分拣作业环节的准时化。

案例2：一个“零缺陷”目标实现了跨部门的协同配合。永宁县局（分公司）把“精品网格”建设作为提升服务质量和效率的“实验田”，以网格为单元，打造“跨域跨界专销服务互助联盟”，来解决服务难点，消除服务盲点，改进服务痛点，通过“零缺陷”岗位标准建立，推动流程优化，打通部门之间的信息梗阻、消除岗位之间的信息孤岛。

四、建立“零缺陷”岗位标准落地的保障机制

(一)监督检查机制

监督是抓落实的有效途径。再先进的方法，再好的标准，如果只是写在纸上、说在嘴上、挂在墙上，执行不了，落实不好，效果等于零。需要从标准运行、标准监督和标准改进上下功夫，以“二维码+可视化”为手段，通过设计研发标准化掌上工作平台，从操作层、指导层、管理层推进工作平台“扫一扫”，实现“一码在手、标准全有”。

1.操作层“扫一扫”，让标准用起来。利用信息化技术将职责要求、标准要求、质量要求、记录要求与工作平台进行有效对接，在确保工作“依标准干、按流程走”的基础上，实现工作记录掌上办理、工作流程掌上查询、工作要求掌上展示，促进现场管理、设备管理、安全管理等工作由纸质痕迹化向互联网数据化的转变，各项标准的执行情况有了客观公正、高效便捷的痕迹化支撑和考评依据。

2.指导层“扫一扫”，让监督跑起来。以标准监督的“方法要求、程序要求、记录要求、评价要求”为内容，借助工作平台进行流程固化，通过对“应知应会、标准执行、记录填写、现场管理、安全管理”五项工作的落实情况进行监督检查，实现标准记录随处可验证、标准质量随时可评价、工作短板随地可指导，有效杜绝企业管理人员管理“真空”、当“甩手掌柜”等现象的出现。

3.管理层“扫一扫”，让质量提起来。通过定期对“零缺陷”岗位标准执行落实情况进行质量检验和质量评价，真正把影响工作质效的关键要因排查出来，并针对存在的不足和短板，引导员工应用“鱼骨图”等分析方法，把末端因素找准、找细、找实。同时，把质量检验中发现的不合格与浪费点，列入月度服务调研工作计划进行管控，通过建立台帐，落实销号制度，形成PDCA管理闭环。

(二)持续改进机制

“零缺陷”管理不是一两个人或者一两个部门的标准，只有全员参与，进行全过程预防，全方位改善，才能真正发挥“零缺陷”管理的聚合效应。在“零缺陷”岗位标准的持续改进中，企业应通过“五小”（小革新、小发明、小改造、小建议、小设计）群众活动，确保全员智慧创造融入“零缺陷”的持续改善过程中。

例如，物流设备在移装、改造、维修过程中，如果缺乏稳定的试运行周期对其性能和运行状况进行跟踪验证，势必会由于运行时间不足、兼容性不强等原因，导致设备运行效率差，无法达到预期效果，同时还可能会造成后期维保成本过高。通过分析发现，先行的制度文件存在管理盲区和风险漏洞，导致企业缺乏对供应商的有效制约。为此，通过合理化建议提报的方式，组织基层一线人员对制度缺陷的改善，不仅促进设备稳定运行，还能减少因维修费用过高而造成的各种浪费和不良状况出现。

又如，“资料一箩筐、文件一堆堆、报表满天飞”是形式主义的典型表现，也是困扰我们如何为基层减负的关键症结。为此，基层单位针对各管理岗位在撰写分析报告时“只求高大上、不求接地气”的问题，提出倡议，以“化验单”的形式深度诊断、找准病灶、开方治病，对全过程“零缺陷”岗位标准运行状况进行“体检”，形成“一张纸报告”即A3报告，力求做到篇幅内容上精炼、数据统计上精准、分析评价上精确、整改落实上精实。通过“一张纸报告”的应用，一方面减少了管理人员工作负担，实现了减负；另一方面，提高了工作效率，促进了增效。

(三)激励机制

企业应坚持结果导向，通过健全和完善正向激励反向监督机制，让全员在干事创业中提升“获得感”，让“获得感”激发全员在追求卓越中的“成就感”，用“成就感”来增强员工对企业的“归属感”。一方面，要应用层次分析法和功效系数法科学确定各岗位“零缺陷”标准的权重，严格评价标准执行落实情况，解决“干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。通过搭建数学模型，使“零缺陷”管理与绩效考核有效对接，形成了基于数理统计的绩效评价机制。另一方面，要通过建立和完善《表彰奖励管理规范》《“突出贡献”个人评价要求》等奖励标准，以“零缺陷”岗位标准考核结果为依据和衡量标准，设置奖励标准，并将考核结果与薪酬兑现、干部考核、职级评聘、人才规划、职务晋升、岗位调整、业务培训相挂钩，有效激发全员工作热情，促进各项工作任务的高质量完成。

五、结语

事实上，“零缺陷”不是简单地喊喊口号，而是鼓励和倡导全员立足本职岗位，从“不接收不合格、不出现不合格、不传递不合格”入手，通过“第一次就把事情做对、每一次都把事情做好”理念引领，把“提升品质、保证质量”的要求融入和落实到企业发展的价值追求中，形成管理文化，转变为全员的行动自觉。

参考文献：

[1]张佩玉.追求零缺陷完美质量管理—格力电器质量诚信的故事[J].中国标准化,2019(01):34-39.

[2]李彦胜,王杨等.“第一次把事情做对”在海洋工程企业的应用 中国标准化2019(12): 160-161.