宁佩云 上汽通用五菱汽车股份有限公司

摘要 ：长期以来备受推崇的传统战略性供应链管理方法被视为高效且具有成本效益，但近几年来，全球供应链出现了大规模中断。本文主要研究企业传统供应链管理方式在面对新冠疫情时出现的不稳定性，以及如何在后疫情时代完善供应链管理。研究结果表明，在疫情之后，企业可能会采用提高供应链韧性而非效率的供应链管理方式。因此，准时制生产（JIT）可能会被防患未然的管理方法所取代，如额外库存及产能和多样性采购等。本文建议，企业应寻求效率与韧性之间的平衡，而不是在两者之间进行权衡。

关键词：供应链管理；采购战略；新冠疫情

一、引言

随着全球化的深入推进，供应链的管理职能已经被视为全球化的主动驱动力。与专注于采购低成本的材料、部件和服务的采购职能不同，21 世纪的采购通过新产品开发、战略联盟、成本控制中心以及建立与快速变化的客户需求相适应的灵活性，主导着全球竞争。采购和供应链管理从支持性职能迅速演变为战略性职能，每个企业都从中发现了构建可持续竞争优势的精髓。采购职能的这种演变在很大程度上也归因于企业不仅需要预测未来，而且需要塑造有利于自己的未来。从 2000 年开始，采购和供应链开始建立涉及多个组织的战略网络能力，确保供应链参与者之间的无缝协作和协调，以扩大采购总额。2010 年后，采购和供应链已成为战略职能，引领形成战略和协作的全球价值链，以实现可持续的竞争优势。战略采购和供应链正在推动基于时间的竞争，即产品在一个国家设计，在另一个国家制造，并通过全球价值链几乎在同一时间交付给世界各地的客户。其特点是风险管理、战略联盟、精益供应链、全球采购、外包、单一采购、订单制造等[1] 。

战略采购和供应链的复杂性能使其对供应链中断产生免疫力。然而，自新冠疫情暴发以来，全球战略采购和供应链都难以适应突发的新常态。新冠疫情的暴发考验了曾经被认定为高效的战略性采购和供应链的韧性。根据世界贸易组织 2020 年的数据，新冠疫情不仅影响了需求和供应，还影响了世界各地供应链的互动，导致全球贸易下降了 13% ～ 32%。据称，新冠疫情对经济的负面影响比 2008—2009 年金融危机更为严重[2] 。全球采购和供应链在新冠疫情下的糟糕表现，使人们有必要质疑这些被称为高效战略的适用性，并思考是否有必要改进或重塑战略性采购和供应链。为此，本研究回答了三个主要问题： （1）哪些战略采购和供应链管理做法，增加了全球供应链面对新冠疫情时的脆弱性 ?（2）在新冠疫情期间供应链中断的情况下，战略采购和供应链实践的表现如何 ?（3）后疫情时代供应链管理应如何完善 ?

二、战略供应链实践和面对新冠疫情的脆弱性

（一）精益供应链

根据 Womack 和 Jones（2015）的研究，精益思想是指通过最具成本效益的方式实现改进，特别关注浪费消除，使组织可以用最少的资源生产更多的产品。Womack 和 Jones 在他们的著作《精益思想》中提炼出精益管理五原则，定义价值、绘制价值流、创建流程、建立拉动、完善[3] 。精益供应链管理吸引了许多公司，因为它们能够减少浪费，同时提高利润率。在新冠疫情面前首先出现问题的是最常见的精益供应链管理理念——准时制生产（JIT）。JIT 的初衷是消除所有非增值活动，从而降低成本和提高运营效率。JIT 的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品。JIT 的两个主要重点是供应商 / 库存策略和生产策略。在供应商或库存策略上，JIT 倾向小批量和频繁地从供应商交付刚好满足当前需求的货物为了实现这一点，JIT 更倾向于从单一供应商处采购以便于协调。在生产策略方面，JIT 提倡拉动式生产系统，只允许在已知需求时开始生产。事实证明，在新冠疫情期间，所有这些战略都是无效的，因为边境关闭和高运输成本，无法进行频繁的小批量交付。由于合同条款的限制，单一供应商也使得使用 JIT 的企业很难使用其他来源的产品。拉动式生产导致没有现成的库存，造成抗击疫情所需的产品和其他基本物资严重短缺[2] 。

（二）错综复杂的供应链

Sharma 等人（2021 年）的一项研究报告指出，供应链中关键零部件供应商的复杂性以及供应链中关键节点的数量是造成供应链发生中断的主要原因。供应链的错综复杂阻碍了整个供应链的可见性，从而导致其无法适应新冠危机。全球化经济导致了一个高度复杂和相互依赖的多层国际供应链的出现，它之所以受到青睐，是因为它能够降低成本和最大化规模经济[4] 。以芯片为例，单个计算机芯片的生产可能涉及 1000 多个步骤、70 个独立的跨境合作和一系列专业公司。比如图像传感器芯片，由安森美半导体设计，其生产始于意大利一家工厂，该工厂在空白的硅晶圆上刻上复杂的电路。接着将晶圆首先发到中国台湾进行封装和测试，然后送到新加坡存放，之后再送到中国组装成摄像头组件，最后送到汽车零部件供应商，然后才到达总成装配工厂。当新冠疫情暴发时，大多数企业很难获得供应链第一层供应商以外的可见度，需要采取一系列的缓解努力来提高供应链的抵御能力[5] 。

（三）聚焦工厂生产模式

聚焦工厂生产模式是由著名生产与作业管理专家威克汉 -斯金纳于 1974 年提出的。斯金纳认为，将太多不同的产品、市场和技术分组在同一个生产工厂可能会破坏其运行效率及生产力。因此设立专门的工厂，以专注于特定的产品，以独特的技术服务特定的市场。但是自 1974 年以来，市场情况发生了很大变化，聚焦工厂模式的竞争力下降，特别是泰国、日本的洪水和地震等自然灾害增加，埃博拉等疾病的暴发，以及新冠疫情。新冠疫情期间，许多幸存下来的公司都迅速改造了工厂，开始生产供应短缺的零部件，在同一条生产线上柔性生产其他产品，甚至推出了针对新市场的新产品[5] 。比如上汽通用五菱于 2020年 1 月 25 日迅速组建“950”项目组，在全国汽车生产企业中第一个转产口罩，从提出自主生产口罩到第一批 20 万只“五菱牌”口罩正式下线，仅用 3 天时间。新冠疫情期间，上汽通用五菱累计向抗疫一线输出口罩超过 2 亿只[6] 。

（四）全球采购

随着世贸组织成员的增加，企业从海外供应商获得材料、零部件和货物变得更容易了。虽然有几个因素推动全球采购的增加，但相对于国内供应商的低成本是一个关键的推动因素。以汽车芯片为例，由于半导体行业的特性 ：门槛高、利润低、技术性强，这三个痛点让很多汽车行业从事者直接选择芯片海外采购。随着 2020 年下半年中国逐渐控制住疫情，市场需求逐渐回暖，但海外疫情尚未得到控制。全球芯片组装厂复苏进度不如预期，芯片供应紧张的状态愈加凸显。

三、战略供应链管理在新冠疫情期间的表现

（一）供应冲击

新冠疫情对供应链的直接影响之一是供应冲击。许多行业发现难以满足不断膨胀的需求，特别是对抗击疫情所需的医疗产品和其他人类生存必需品的需求。贝克麦肯齐咨询公司（2020）的一项研究显示，汽车、纺织和航空航天制造业的产量分别下降了 13%、8% 和 5% [7] 。这是因为，为防止新冠疫情扩散，大部分国家都实施了封控措施，导致部分原材料和零部件无法从海外进口。

（二）涟漪效应

涟漪效应是由于低频率、高影响的供应链中断，或异常风险限制供应链履行下游订单的能力而产生的。当存在导致生产工厂关闭或安全等风险的深度不确定性时，就会产生涟漪效应。新冠疫情所引发冲击波正在错综复杂的全球供应链中掀起涟漪，并不断传导到各行各业。受新冠疫情影响，许多用于芯片制造的原材料，如硅片、化学品、特殊气体等，出现了供应不稳定的情况。而中国对以芯片半导体为核心的电子器件等进口总额接近 80%，大量电子、半导体、计算机通信等领域的企业，生产都受到干扰[12] 。由于疫情影响，导致运力不足，更长的运输时间成本和交货时间延迟。新冠疫情期间发生的涟漪效应可归因于供应链战略的不完善，如单一采购、低安全库存、缺乏应急计划、满负荷运转等[8] 。

（三）现金流短缺

受新冠疫情影响，许多企业出现巨额现金流短缺，导致营运资金短缺。新冠疫情大幅降低了对商品和服务的需求。为遏制疫情传播而采取的公共卫生措施导致酒店和酒吧关闭，零售店营业时间缩短，导致销售额下降。此外，由于出口量下降，以及国际航空、旅行等其他行业关闭数月，许多消费者的购买力下降，减少了企业的正现金流。许多公司为了继续运营，不得不被迫裁掉相当比例的员工，或者执行减薪，甚至一些企业已经完全关闭，特别是中小型企业。受现金流约束影响的企业将被迫出售闲置资产，以产生足够的现金流入。如果公司在其供应链中增加可见性，并有应急计划，一些业务关闭是可以避免的[2] 。

（四）供应链可见性和可追溯性

供应链可见性指的是供应链中参与者共享和获取与整个供应链所有交易相关的信息的程度。在全球化的多层供应链中，可见性是建立弹性业务的关键，它能够及时识别和防止较低层次的供应链中断影响到整个供应链。此外，可见性要求企业了解供应链网络的类型 ：结构、节点数量、层级数量、每层中的参与者数量、每个参与者的位置以及参与者之间的相对距离。可追溯性指的是追溯材料和组件流动的路径以及供应链上下游事件的时间顺序的能力。很多公司认为了解一级供应商的运营情况就足够了，而忽略了对二级、三级等底层供应商运营情况的跟踪。低层级的供应商对供应链的运作有关键的影响，因为他们可能拥有垄断权力，也是延伸供应链网络的一部分，这意味着在他们的水平上发生的任何中断都可能导致部分或整个供应链的瘫痪。比如苹果手机制造商富士康无法及时从子级零件供应商获得零部件，苹果的供应链严重中断。由于来自海外的零部件供应短缺，菲亚特克莱斯勒和 JCB 等汽车公司不得不暂停某些工厂的运营[8] 。

四、完善战略采购和供应链

（一）本地化采购

后疫情时代，作为竞争优势来源的向低成本生产地区采购的产品可能会被本地化采购取代。为了维持稳定的供应，企业可能会在本国或地区将关键部件的生产本地化。过去两年受疫情及地缘政治影响，引发芯片缺货潮后，为避免再次因物流困境或跨境出货禁令导致芯片取得受到阻碍，促使各国政府芯片制造本地化意识已迅速抬头。自 2021 年 9 月起，上汽通用五菱与国内半导体生产企业开展深度合作，协同零部件供应商、国产芯片厂家三级联动，制定适合上汽通用五菱车型的国产芯片新技术架构和方案，突破国产芯片适配性和稳定性技术瓶颈。2022 年 5 月 14 日，上汽通用五菱首个自主产权 EPS 控制器正式下线，意味着中国车企在关键零部件领域再次攻破“卡脖子”瓶颈[10] 。

（二）供应链冗余

有研究指出，未来许多公司可能会专注于确保运营的连续性，而不是 100% 消除浪费。Fonseca 和 Azevedo（2020）将这种转变描述为供应链从准时制到防患未然的转变。这种转变将使企业建立更高水平的安全和缓冲库存，保持额外的未利用产能，增加制造库存水平，同类产品从多家供应商采购等。此外，Fonseca 和 Azevedo（2020）指出，只要供应商是可靠的，而不是低成本不可靠的供应来源，企业可能愿意接受更长的交货时间、更高的采购成本[2] 。

（三）建立灵活性和敏捷性

在内部和外部的供应链中建立灵活性和敏捷性将成为疫情后的重点。企业将努力确保他们能够对供求变化做出快速反应，包括推出新的产品线。报告指出，部分企业将专注于企业对企业（B2B）和企业对消费者（B2C）市场。其他形式的供应链灵活性将是建立产品多样化的生产模式，而不是聚焦工厂生产模式，以实现产品组合、数量和新品的灵活性。Shen 和 Sun（2021）指出，建立运营灵活性将使企业能够应对大规模供应链中断[4] 。

（四）建立供应链的可见性

许多企业将绘制他们的供应链图表，包含第一层和其他层级的供应商信息，还包括确定子级供应商的工厂和仓库的具体地理位置，原材料库存数量等。企业将了解其供应链网络之间的相互作用，增加对供应链信息技术的投资，以积极准备应对突发事件造成的供应链中断[5] 。

（五）增加工业 4.0 技术的应用

工业 4.0 技术包括智能供应链、区块链和物联网。这些技术的目的是降低供应链中断风险，提高效率，并改善与供应商的关系。对机器人技术的投资，也被称为智能供应链，将通过减少装配线上的人员参与来降低人为操作的风险。制造自动化、人工智能、3D 打印等先进的制造技术可大幅降低生产成本，显著提高供应链抵御风险能力，菲亚特、宝马、雷诺和福特等公司已经在使用该技术[2] 。与企业资源规划（ERP）不同，区块链是一种源自比特币的相对较新的技术，它允许所有供应链合作伙伴访问供应链中发生的所有活动的实时信息。研究发现，当供应链所有成员都采用区块链时，会提高供应链的韧性。得益于完全自主研发的区块链技术应用—菱犀智享云项目，2022 年 1 月 30 日，上汽通用五菱成为唯一一家入选中央网信办等十六部门联合公布国家区块链创新应用试点名单的汽车企业。这项技术每年将为上汽通用五菱节约 1600 万元的成本以及 1000 万张纸张的消耗，并且进一步提升供应链管理效率和促进信息化与工业化的融合[11] 。除了智能供应链和区块链，其他数字供应网络技术也受到企业的青睐，以增加整体供应链的可见性，特别是利用 5G 网络优势的物联网技术。物联网通过在产品上附着一个小型跟踪器，可以为供应链中的每一件物品提供实时位置信息，还可以在货物运输和储存过程中提供实时温度跟踪等。

（六）供应商选择标准更新

以往供应商的选择标准主要侧重于价格、技术、质量和交付能力这几方面，Fonseca 和 Azevedo（2020）提出，选择供应商标准将扩大到包括生存时间（TTS）和恢复时间（TTR）。TTS就是供应链出现中断能生存多长时间。比如一个原材料告急，那么它的库存、产线的成品半成品、在途、渠道各个节点的库存，通过这些指标就能评估供应链还能坚持多少时间。TTR 指的是供应链中断后，供应商设施（如配送中心、生产设备）恢复全部功能所需的时间。只有当TTS长于TTR时，供应商才会被选择，因为在系统完全恢复之前，供应链仍然可以实现供需匹配[2] 。

五、总结和建议

战略采购和全球供应链在新冠疫情期间经历了一次考验，这肯定需要重新思考某些供应链战略实践的适用性。本研究表明，JIT、供应链的复杂性、聚焦工厂生产模式、全球采购等因素在很大程度上加剧了供应链面对新冠疫情的脆弱性。虽然研究结果表明，部分企业已经开始放弃这些传统的做法，但后疫情时代脆弱的供应链结构可能不支持企业这样做。因此，当企业寻求完善其战略采购和供应链的方法时，在效率和韧性之间进行权衡将是错误的。相反，本研究建议企业应该关注效率与韧性的平衡，倾向长期韧性而不是短期效率。

参考文献：

[1]Weigel U，Ruecker M.The strategic procurementpractice guide：Know-how，tools and techniquesfor global buyers[M].Springer InternationalPublishing，2017.

[2]Fonseca L M，Azevedo A L.COVID-19：Outcomes forglobal supply chains[J].Management & Marketing，2020，15（1）：424-438.

[3]詹姆斯P.沃麦克（JamesP.Womack）/丹尼尔T.琼斯（DanielT.Jones）.精益思想[M].北京：机械工业出版社，2015.

[4]Sharma S K，Srivastava P R，Kumar A，et al.Supplychain vulnerability assessment for manufacturingindustry[J].Annals of Operations Research，2021：1-31.

[5]Shen Zuojun，Sun Yiqi.Strengthening supply chainresilience during COVID-19：A case study ofJD.com[J].Journal of Operations Management，2021：1-25.

[6]“五菱”口罩走红彰显民族品牌使命与担当[EB/OL].央广网，2021-03-04[2022-05-25].http：//gx.cnr.cn/cnrgx/yaowen/20210304/t20210304_525427339.shtml.、[ 7 ]Beyond COVID-19：Supply chain resilience holds keyto recovery[EB/OL].Baker McKenzie，2020-04-27[2022-05-25].https：//www.bakermckenzie.com/-/media/ files/insight/publications/2020/04/covid19-global-economy.pdf.

[8]Ivanov D.Exiting the COVID-19 pandemic：After-shockrisks and avoidance of disruption tails in supplychains[J].Annals of Operations Research，2021：1-18.

[9]Chowdhury T，Sarkar A，Paul S K，et al.A case studyon strategies to deal with the impacts of COVID-19pandemic in the food and beverage industry[J].Operations Management Research，2020，15（1-2）：166-187.

[10]上汽通用五菱首个自主产权EPS控制器下线“厅市企”携手并进破解“卡脖子”难题[EB/OL].广西柳州市投资促进局网站，2022-05-16[2022-05-30].http：//tzcjj.liuzhou.gov.cn/xwzx/lzdt/202205/t20220516_3059648.shtml.

[11]谢永辉.上汽通用五菱入选国家区块链创新应用试点[N/OL].广西日报数字报，2022-02-16[2022-05-30].http：//ssw.gxrb.com.cn/json/interface/epaper/index.php?name=gxrb&date=2022-02-16&code=009&xuhao=8.

[12]全球供应链的涟漪效应，如何影响中国科技？[EN/OL].爱企查，2022-04-16[2022-05-30].https：//aiqicha.baidu.com/yuqing?yuqingId=4c3903ef7c13e1bea49fb81ed7b06e37.