张英

（新疆哈密三塘湖能源开发建设有限责任公司，新疆 哈密 839000）

摘要：进入新世纪以后，国有企业的发展态势更为良好，社会责任更加明确，经济管理水平更高。各企业为了提升经济管理科学化水平，会严格履行社会责任与管理职能，优化本企业市场营销策略，提升管理战略，对生产管理进行科学管控，控制本企业财务风险，辅助企业组织获取更高收益，实现可持续发展目标。本文将简单分析国有企业经济管理科学化水平的提升路径，希望能有助于推进企业可持续发展。

关键词：国有企业；经济管理；提升路径

企业是社会经济体系的重要组合，也是推动国民经济繁荣发展的主要动力。在新时代背景下，提高国有企业经济管理科学化水平，首先要正确认知企业组织的社会责任，创新企业经营管理模式，合理划分企业管理者的层次，发挥柔性管理作用，加强企业文化建设，营造良好的企业管理环境，科学控制财务风险，做好生产管理、战略管理、营销管理等各项工作。本文将简单介绍企业的社会责任，并分层浅谈国有企业经济管理科学化水平的提升路径。

一、企业的社会责任

在新时代，国有企业的社会责任更加明确，不仅要创作利润，依法承担对本企业股东的法律责任，而且要为本组织员工、生态环境、国家利益、员工、消费者等负责。企业在获利的过程中，必须遵守国家法律法规，不能破坏生态环境，不得损害国家利益，要致力于贡献社会，维护员工和消费者的合法权益^[1]。当代企业社会责任的内涵与上世纪更加丰富，主要涉及到了五个层面：第一，办好企业。作为国有企业，必然会谨遵国家政策，合法经营，维护国家利益和公共财产，积极创新，不断增强国有企业综合实力，为社会提供更多优质产品与更好的服务，满足消费者对物质与文化的需求。第二，经营管理行为谨遵社会道德规范。作为国有企业，内部管理、产品设计与制造、质量监管、广告设计用语、市场营销策略、相关售后服务、公关工作等均会严格遵守社会公德。第三，社区福利投资。当前国有企业会根据本组织的经营情况，支持本企业所在社区或者某些特定社区的公益项目建设工作。第四，社会慈善事业。中华民族有许多高尚的美德，优良品德一脉传承，国有企业也有崇高的道德准则，会致力于社会慈善事业。第五，保护生态环境。在20世纪，不少企业的环保意识偏低，习惯使用粗放型经营模式，虽然获取了一定的经济利益，却导致生态环境遭到严重破坏。进入新世纪后，国有企业谨遵国家环保政策的引导，注重节能减排，积极履行低碳理念，承担环保责任，努力保护生态环境，节能减排，降低能耗，提高资源循环利用率，积极参与节能产品研发工作。国有企业在承担社会责任的同时有效解决了社会就业问题，各种公益投资项目扩大了就业渠道，缓解了社会就业压力，能够激励广大劳动者创造更多价值，让国有企业获得了美誉和良好的形象，有助于推动国有企业的长期发展。另外，国有企业积极履行社会责任，能够同步提升经济效益和环境效益，缩小贫富差距。国有企业在积极促进技术革新，不断降低各生产环节对生态环境的污染指数，努力节约资源与生产成本，不断净化环境。与此同时，国有企业在集中各项优势（包括资本优势、人才优势和管理优势）来合理开发贫困地区的各种资源，扩展本企业生产经营范围，解决贫困地区的资金问题，帮助该地区脱贫致富^[2]。除此之外，国有企业会在做慈善公益的过程中帮助贫困地区发展文化教育事业，改善当地医疗保障体系，从而有效提高了本企业的社会认可度与市场份额。

二、国有企业经济管理科学化水平的提升路径

1.合理划分企业管理者的层次

在国有企业经济管理活动中，管理者作为活动主体，对提升本企业经济管理科学化水平至关重要。作为企业管理者，其主要职责是为本组织制定可行的目标，有整个企业经济管理目标，也有分支机构目标，通过做好本职工作来实现这些目标。企业管理者的工作职责不同于操作者，操作者仅负责操作，如技术加工、产品生产，不会指导、监督和管理他人，管理者能够对别人的工作进行指导和管理。

提升企业经济管理科学化水平，理应注重合理划分管理者的层次。管理者的层次、角色不同，管理职能也各异。从企业管理角度来讲，管理者（manager）的基本层次主要分为基层管理者（first-line manager）、中层管理者（middle manager）和高层管理者（top manager）。其中，基层管理者主要是指主管、领班或者工长，其职责以管理操作者的工作为主。中层管理者处于基层和高层之间，他们会负责管理基层管理者的工作，其职位主要包括项目经理、部门经理、事业部经理或者工厂厂长等。高层管理者的头衔有总经理、董事长、总裁、董事会主席、管理董事、大股东以及首席运营官等。他们的职责是制定企业重大决策、为整个国有企业拟定科学的战略计划与可行的目标。管理层次不同，管理者的管理职能与管理角色也各有差异。相比之下，基层管理者的领导职能更为明显，在这一管理职能所用的工作时间更多，在计划职能、组织职能与控制职能等方面用的时间就比较少；中层管理者在领导职能领域用的时间比基层管理者少，在计划职能、组织职能与控制职能等方面耗用的时间则多于基层管理者；高层管理者在计划职能与控制职能方面用的时间更多，其他职能领域用的时间明显会少于中层管理者和基层管理者。

在划分好企业管理者的层次之后，国有企业要对不同管理者的角色进行明确，发挥所有人才资源的价值，促进本企业经济管理科学化水平的持续提升。管理学家明茨伯格曾经将企业管理角色分为三个方面：第一，人际关系；第二，信息传递；第三，决策制定。其中，人际关系的管理角色包括领导者、代表人和联络者，在企业管理工作中，领导者主要负责激励、人员培训与配备工作，会从事全体员工参与的活动。代表人是指有象征性的代表人物，会依法履行社会责任、义务和法律责任，其日常工作内容有签署法律文件，迎接来访者。联络者主要从事企业公关活动，能够维护自行发展起来的外部关系和信息来源，从中得到帮助。

信息传递的管理角色分三个：其一，监督者。在日常工作中，会认真阅读报告与期刊，收集和搜索内外有价值的信息，为本企业制定决策提供服务。其二，传播者。作为传播者，会按时举行信息交流会，将有价值的信息传递给本企业以及相关组织工作人员。其三，发言人。作为企业发言人，会结合国有企业发展目标，按时召开董事会，将消息发布给媒体。

决策制定领域的管理者角色分为四个：其一，企业家。企业家会组织战略，制定会议，为国有企业寻找更多发展空间，创建更为良好的发展环境，制定新方案。其二，变革者。在新时代，变革者对推动国有企业改革发展，提升企业经济管理科学化水平发挥的价值作用至关重要。国有企业在市场经济环境下面临的压力不容小觑，作为企业变革者，能够对本企业的发展危机实施深度分析，采取科学的行动，在面对组织危机的同时，变革者会进行纠正，带领本企业变革与创新，避免企业陷入财务危机和被吞并的窘境^[3]。其三，资源分配者。在企业管理工作中，资源分配者的日常工作包括调度、预算、控制与授权，会负责分配组织的各种资源。其四，谈判者。对于企业来说，谈判者在谈判工作中作为本组织的利益代表，会参加各种合同谈判工作。

此外，国有企业应注重培养高素质管理者，努力提高全体管理者的技能。罗伯特·卡茨曾经明确指出管理者应具备三项基本技能：第一，职业技术技能，像计算机技能、设计技能、财务技能、研发技能、项目工程技能等。第二，人际技能，本项技能特指管理人员处理人际关系的能力，主要包括合作能力、共事能力、协调能力、影响能力、领导能力、沟通能力等。第三，概念技能，该项技能是指企业管理者能够正确识别和深度分析本组织经营管理中的问题，针对具体问题制定科学的行动方案并予以实施。企业管理者会将整个国有企业看作一个整体，对本组织各部分之间的关系予以准确把握，正确行使管理职能，认知国有企业发展外部环境，让国有企业经济管理工作适应外部动态环境，在市场经济背景下立于不败之地。

2.优化企业市场营销策略

在市场经济背景下，国有企业面临的竞争压力更大，提升企业经济管理效益，必须注重优化本组织市场营销策略。从基本概念来讲，市场营销特指个人或者集体组织将所创造的产品（包括价值）与他人进行自由交换，以此获得一定的效益。在信息时代和市场环境下，优化企业市场营销策略，首先要做好市场调研工作，对市场行情进行科学预测。在大数据时代，需要充分借助大数据技术开展市场调研活动，对市场营销相关信息和资料进行收集，深度分析信息内容，预测当今市场状况。国有企业在经营发展过程中，所研究的问题、投资项目不同，运用的市场调研方法也各异，通常会结合发展目标，开展一系列调研活动。目前，国有企业普遍会采用五种调研方法：其一，文献调研法；其二，访问调研法；其三，观察调研法；其四，实验调研法；其五，网络调研法。这五种方法经常被综合采用，从而获取更准确、全面的信息。另外，国有企业非常注重完善营销战略，在市场营销工作中，会综合采用市场细分战略、市场定位战略、市场营销组合战略，同时，顺应信息时代发展特征，不断完善信息化营销模式，颇受市场好评，有效提高了营销利润。

3.提升企业管理战略

提高国有企业经济管理科学化水平，理应结合市场环境，不断提升企业管理战略。据调查了解，不少国有集团企业为了提升经济管理效益，会采取一系列内部改革措施，转变本组织传统经营管理方式，实现资本管理，全面开展并购重组工作，以此创新运营模式，促进资源整合，完善本组织产业结构。从基本概念来看，企业并购是由兼并与收购共同组成，所谓的“兼并”是对两个企业实施合并，最终发挥一个企业的主导作用；“收购”则是指一家企业运用购买股票这种方式来获取其他企业组织的控制权，使本企业的经营规模得以扩大。企业重组一般是指对企业组织的经营模式与经营业务实施变更处理，通常会对部分业务实施出售，调整和转变企业组织结构。在实施企业重组期间，最常用的措施有三种：第一，对股份进行合并；第二，拆分股份；第三，对企业的名称进行变更。从实质上讲，企业并购重组是对两个以上的企业进行合并，实施互相参股，进而获取其他企业组织的控制权，促进企业盘活。当代企业并购重组有三大基本特征：第一，动态性。在市场经济环境下，企业要开展并购重组活动，必然会面临各种不确定性因素，财务风险向来不少一成不变的，而是会随时产生动态变化，这样就会导致企业的并购重组工作会深受不同资金链的影响，同时，组织运转状态与经营业绩也会产生非常明显的差异，如果没有及时对财务风险实施全面分析，未采取有效的规避细则，一旦客观环境有所变化，企业并购重组就会受到严重影响。简而言之，动态性是企业并购重组活动的首要特征，降低财务风险、环境变化和资金链对并购重组工作的负面影响，需要构建动态财务风险监测模型与完善的风险防控机制，制定并采取动态化方案，深度分析各种财务风险类型与企业并购重组，不断加强财务风险的控制力度。

第二，复杂性。当代企业并购重组活动并非一蹴而就，而是要处理好各项复杂的作业，衔接流程细致繁多，会涉及到各种不同内容，因此具有复杂性，这也加剧了财务风险问题。企业的并购重组工作也并非是由一个部门能够独立完成的，而是需要各部门共同合作，及时沟通，拟定合理的并购重组方案，并落实该方案。如果在并购重组工作中的某一环节出现了问题，必然会引发连锁反应，滋生严重的财务风险^[4]。对此，各部门必须加强合作，促进各环节的紧密衔接，正视并购重组工作与财务风险的复杂性，共同制定科学的并购重组方案，系统分析财务风险问题和各项工作流程的衔接问题，努力实现并购重组目标。

第三，可预测性。在企业并购重组工作中，虽然财务风险具有不确定性、变动性和复杂性，却并非无法预测。因此，在具体工作中，企业组织可以构建财务模型，对风险实施更为准确地预测，认真分析和借鉴以前的并购重组方案，结合实际情况和预期目标，制定更具适应性和有效性的并购重组方案，并予以执行。在制定方案内容时，需要准确分析不同阶段的风险问题，拟定有效的解决对策。

优化国有企业并购重组模式，促进各项工作环节的顺利衔接，理应注重实现不同企业之间的财务资源融合，为做好财务整合工作奠定良好的基础。从整体上讲，促进财务资源的有机整合，必须把握三项要点：第一，处理好企业之间的财务交接工作。作为并购方企业，首先要做好本组织的财务工作，及时完成与被并购企业之间的财务交接，以此提高交接工作效率，防止资金流失问题。其次，要针对并购重组工作制定合理的财务管理制度，这样有助于实现制度融合，消除不同企业之间的制度差异造成的风险问题。在制定新财务管理制度的过程中，要兼顾企业发展目标与管理需求，实现财务管理制度的高度契合，确保该制度的可行性。第二，全面优化法人结构，提高对被并购企业的财务控制力，这样有助于加强财务风险防范力度，做好每一步财务管理工作，处理好各项细节问题，避免因为连环反应造成的财务风险。第三，对并购重组后的财务系统进行统一管理。并购方企业要认真分析本企业和各家被并购企业的性质、财务制度与管理标准，了解各种差异，结合并购重组标准，对企业财务资源、管理制度、标准、业务活动实施整合与统一处理，最终构建统一化和兼容性良好的财务系统。

对于大型国有企业来说，提升企业管理战略，实现并购目标，获取更多收益，必须在正式开展并购重组工作前实施统筹规划，坚守公平交易准则，规范资产评估工作，在遵纪守法的前提下节省并购重组成本。作为并购方企业，首先要根据实际情况来选择被并购企业，将被并购企业作为目标企业，对目标企业的所有资产（包括有形资产与无形资产）实施准确评估，了解该企业的盈利状况、业务状况与债务状况，准确预测企业发展前景，尽可能选择发展前景良好的企业作为目标企业，这样方能有效降低并购重组风险，实现并购方企业经营目标。与此同时，并购方企业必须对被收购企业的性质、风险类型实施全面分析，仔细审核被并购企业呈交的财务报表信息是否真实，根据严密的验证与分析结果，估算被并购企业的风险。在此阶段，要正确运用现金流量法来分析财务风险，确保价值评估结果的客观性和准确性，判断目标企业的各项指标是否与并购重组标准要求相符。其次，并购方企业要加强与评估机构的联系，全过程参与被并购企业内的资产评估工作，倾听专家团队、专业会计师和律师的建议，避免出现估值过高或者过低问题，依法维护并购方企业和目标企业的利益。再次，作为并购方企业，必须从立足于本组织的经营现状，对本次并购重组工作的风险与优势进行合理判断，努力获取预期收益，不断增强本组织核心竞争力，科学评估经过并购重组后的企业财务状况与综合实力。

4.发挥柔性管理作用

在企业经济管理中，不仅要建立相应的制度，而且要注意发挥柔性管理的作用，履行人本主义文化理念，注重创新企业文化，引导全员树立一致的职业价值观，培养员工的敬业乐群精神。与此同时，要注重完善企业薪酬激励制度，通过改善企业员工薪酬福利待遇来激励员工，引导员工为本企业创造更多价值。作为企业管理者，要注意将公平薪酬的理念融入到全新的薪酬激励方案中，制定国有企业人力资源薪酬激励方案，并予以公示，从而进一步发挥企业人力资源薪酬激励功能。随着企业发展环境的变化，管理者要注重优化本组织人力资源规划方案，重塑企业管理文化，对薪酬设计方案进行相应地调整，提升柔性管理效果。在企业人才激励工作中，管理中要对薪酬激励效果实施考察，在明确固定薪酬的占比的情况下针对薪酬设计方案进行相应地改革。另外，企业管理者还应注意增强对薪酬激励特有的约束性的重视程度，合理调整长期薪酬激励以及短期薪酬激励，注重提高本组织内部员工职业道德的评定占比，这样有助于为本企业培养更多道德高尚的人才，促进人力资源增值。

5.加强财务风险管控力度

提升国有企业经济管理科学化水平，辅助国有企业获取更多净利润，必须重视做好企业财务管理工作，加强风险管控力度，避免财务风险给本企业造成重大经济损失。据调查了解，国有企业在财务管理工作中有时会遇到融资风险，对此，应注重加强国有企业融资风险防控力度，全面优化融资方案，拓宽企业融资渠道，首先要结合信息时代发展趋势，充分运用互联网平台创新企业融资模式，解决企业融资信息不对称问题。目前，国家已经成功运用互联网大数据平台构建了信贷配给模型，这样不仅可以帮助企业了解市场信息，结合本组织需求和市场环境选用适宜的融资方式，而且能够帮助银行、证券公司等金融机构了解企业的资质，运用信贷配给模型分析企业的融资风险，结合分析结果判断是否为企业提供贷款，减少双方的损失。与此同时，要发挥互联网金融的作用，借助大数据平台为企业提供信贷服务，促进网上融资交易，提升企业融资服务效率。其次，要注重完善融资风险预警机制，优化融资风险管理模式，做好融资风险的识别与衡量工作。所谓风险识别是指企业对本组织所面临的尚未明显化的潜在性风险进行系统识别与分析，系统总结融资风险规律，判断融资风险带来的损失。风险衡量工作是在风险识别的基础上对可能引发的后果进行数量上的估算，计算特定风险的发生概率和损失程度。再次，要着重加强企业融资风险控制力度，优化融资风险控制决策方案。企业融资风险控制决策是在衡量风险之后，对风险问题采取行动或者不采取行动。如果决定采取行动，就需要根据融资风险控制目标，运用合理的方法有效处理融资风险问题。在互联网+时代，提高企业融资风险管控力度，必须充分借助互联网+技术，立足于大数据思维，构建完善的融资风险管理机制，不断优化融资风险管控方案，组建融资风险管理小组，加强企业财务部门和其他部门的合作与交流，实现融资信息共享^[5]。与此同时，要构建企业融资风险预测模型，通过模型分析来判断即将面临的风险问题，制定针对性解决策略。

6.做好企业生产管理工作

在国有企业生产管理工作中，提高生产效率，获取更多生产利润，理应注重量化生产流程，采用现代化企业生产运作管理模式^[6]。从企业管理学角度来看，现代企业生产运作管理模式分为三种类型：第一，MC模式，即大规模定制生产模式，这种模式会结合客户的个性化需求，大批量生产低成本、高质量定制产品，像毛绒玩具、水果罐头、机械零件等。第二，LP模式，即精益生产模式，该模式在产品生产加工中讲究精益求精，确保产品质量，提高用户满意度，为产品销售培养良好的客户资源，以此促进经济效益增长。第三，AM模式，即敏捷制造模式，在该模式应用中，企业生产制造系统会在满足低成本、高质量的前提下，迅速反馈市场变化、技术发展与社会环境变化状况，及时采取应对策略，满足市场需求。当前已有许多国有企业采用了敏捷制造生产模式，取得了良好的业绩。

三、结束语

综上所述，提升企业经济管理科学化水平，首先要注重合理划分管理者的层次，让企业经济管理工作有序进展。与此同时，要注重优化本组织市场营销策略，促进营销利润的持续提升。其次，要提升企业管理战略，发挥并购重组的作用。同时，注重创新企业文化，引导全员树立一致的职业价值观，做好企业柔性管理工作。再次，要注重加强企业财务风险管控力度，不断提高财务收益。另外，要着重完善企业生产管理模式，降低生产成本，确保生产质量，运用优质产品来提高企业市场竞争力。

参考文献：

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