王一铭

（重庆交通大学，重庆 400074）

摘要：质量是企业在激烈的市场竞争立于不败之地的重要保障。质量管理是在一定的技术经济条件下,为保证和提高产品服务的质量、满足利益相关者的需求以达到企业目的而进行的一系列经营管理活动的总称。十九大报告指出，我国经济已进入高质量发展阶段，全面质量管理理论符合当下企业质量管理理念。近年来汽车市场正处于高速发展时期，汽车行业规模迅速扩张。随着科学技术的进步与环保要求的提高，汽车行业面临着前所未有的机遇与挑战。本文基于对丰田汽车公司质量管理体系的研究，通过分析其质量管理的特点与优势，为汽车企业的产品质量改进提供价值参考和范例，助力推动我国汽车品牌持续健康发展。

关键词：质量成本管理；全面质量管理体系；汽车行业；丰田汽车公司

一、引言

汽车产业是我国国民经济的重要支柱产业。随着我国国民经济的持续增长，居民收入水平不断提高，产业政策的大力支持等，我国汽车行业规模迅速扩张，自主品牌不断成长，汽车销量稳步上升。党的十九大报告指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。随着发展理念的转变，全球环境保护重视程度与日俱增，新能源汽车、混合动力汽车等方兴未艾，全球汽车市场正在经历重大变革，汽车行业面临着前所未有的机遇与挑战。汽车企业如何在激烈的市场竞争中立足？视线聚焦到全球顶级汽车制造商丰田汽车公司，其卓越的质量与品质管理模式为我们提供了答案。

经过八十多年的发展历程，丰田汽车公司已经成为世界上最有竞争力的汽车公司之一。丰田汽车公司优良的品质管理是其保持竞争力的重要保证。随着生产力的提高与经济社会发展，客户对产品的要求越来越高。丰田汽车公司坚持以顾客为本的经营理念，将客户需求贯穿于企业的质量管理过程中，运用科学方法实现“零缺陷”质量管理。公司对整车生产全过程实行动态监控，把质量管理深入到每个基层，及时发现问题并迅速解决，实现了汽车产品的品质提高；同时减少生产时间，提高效益，降低成本与次品率，提高销售量与利润。使公司始终保证产品质量，保持竞争优势。

二、理论梳理

质量管理源于实际生产,是解决生产问题的方法。在解决生产质量问题的过程中,现代意义的质量管理思想逐渐成形。质量管理就是通过一系列的计划、组织、协调、管控，保障产品与服务同时满足质量所代表事物的客观属性和利益方所要求的主观需求，在一定的技术经济条件下,为保证和提高产品服务的质量、满足利益相关者的需求以达到企业目的而进行的一系列经营管理活动的总称^[1]。

1.泰勒与标准化质量管理

泰勒首先将质量检查从生产流程中剥离开来，这是第一次将质量问题上升到公司的经营管理层面。20世纪初，生产力伴随着工业技术的进步得到快速发展。然而，当时并没有一套关于组织与管理的理论与方法，制约着企业的高效发展。泰勒在这一背景下，提出了“工作标准化”的概念，并在此基础上，建立一个专业的质量监督机构，对产品进行“事后检查”和“质量把控”，以减少次品。可以说质量成本管理的产生与发展，就是从科学的管理理念的提出开始。

2.休哈特与控制图

第二次世界大战期间，随着军工企业的迅速发展，标准质量管理已不能适应生产需求。休哈特将数理统计与机率相结合，推出了一种新的质量管理工具。它是一种有控制界限的图，用来判断生产过程是否处于受控状态，是科学管理生产过程的重要依据。传统的休哈特控制图分为计量控制图和计数控制图两种类型。计量控制图用于可以量化的控制目标，计数控制图则用来对所确定的控制目标进行定性的描述。另外，所控制的生产过程必须具有一定的统计学特征。

3.质量成本的划分

费根堡姆明确了质量成本的划分。他将企业的质量成本分为控制成本和控制失效成本，进一步明确了企业成本质量管理的目标。缺乏预防和鉴定成本投入会导致损失成本的上升，而过度投入预防、鉴定成本也会导致整体的质量成本上升。当损失成本等于质量成本时，企业达到生产的最低质量成本点，与之对应的次品率就是公司的目标次品率。

4.PDCA循环与全面质量管理

PDCA循环由休哈特提出，并由美国质量管理专家戴明所采纳和推广。全面质量管理流程就是通过PDCA循环进行的。PDCA循环按照计划（plan）、执行（do）、检验（check）和调整（adjust）四个阶段来进行质量管理，并不断循环，是全面质量管理所遵循的思想基础。

5.“零缺陷”的质量成本管理理念

 1952年，“零缺陷之父”克劳斯比提出了零缺陷的管理思想。随着社会生产力的发展和提高，客户对产品的要求也越来越高，这种思想也融汇于企业的质量管理过程中。通用电器、摩托罗拉等跨国企业纷纷采用六西格玛管理。六西格玛质量管理是从客户的角度，运用科学的方法来实现“零缺陷”的质量，从而降低整个生产过程的成本，增强公司的竞争能力。其目的是减少没有价值的劳动，减少生产时间，提高效益；同时降低成本，降低次品率，提高销售业绩，提高利润，满足客户的需求，以获取利润和持续竞争优势。

6.小结

综上所述，质量管理的发展主要经历了质量检测阶段、统计过程质量控制阶段、全面质量管理阶段、以及目前的质量管理的标准化及信息化阶段。质量成本管理源于生产活动。传统质量成本管理强调质量检测，以减少次品来保证产品质量^[2]。但是，仅在预防、鉴定和损失成本之间权衡，并不是真正的质量保证。如果不能在生产过程中起到预防和控制的作用，就算事后发现问题，也不能弥补质量损失。随着技术水平提升与生产环境的改善，质量成本管理理论不断发展。统计质量控制阶段虽然把“事后检验”变成了“提前控制”，但仅侧重于工序管理，而不能形成对产品质量的全面管理。

随着生产力与管理理论的发展，“零缺陷”理念的出现是对传统质量成本管理理念的新突破，也是对企业经营者的更高要求。如果传统成本管理是指“可接受”质量的理念，那么“零缺陷”理念就是追求“卓越质量”与“零缺陷”。企业的次品率只有达到零才是最终目标^[3]。全面质量管理不断发展深化的今天，企业的目标正逐步由狭隘走向全面，而传统质量成本管理方法并不能应对这一变化^[4]。全面质量管理与其相比，它强调全体成员都要对全过程进行质量控制与管理。同时，质量产出效益，要以满足顾客的要求为导向。全面质量管理理论与当下企业质量管理理念是一致的，质量成本管理必须从内涵和外延上加以拓宽。

三、案例研究

在国际市场的竞争日趋激烈的今天，仅凭检验方式的质量管理已不能满足不断发展的需求。通过对产品的检测这种事后控制的方式已逐步过渡到在生产过程中进行控制和预防。美国品质专家阿德曼·费根堡姆和约瑟夫·朱兰在长期的工业生产中总结出质量管理的经验，提出了全面质量管理（Total Quality Management，TQM）。全面质量管理是指组织以不断提高质量为导向，通过全体员工参与，运用专业技术和现代管理技术，全面、系统地管理和控制影响质量的全部因素。与传统的品质管理相比较，全面质量管理更注重全面质量与管理，而非单纯地强调产品或项目本身的质量。以质量为中心开展质量管理工作，防止和控制不良因素的积累，从而以最经济的方式进行生产与经营。

全面质量管理理论是现代管理学的经典理论，为质量提升提供了重要的理论引导和实践总结。它倡导全面、全过程、全员的管理思想和质量管理理论，将研发质量、生产质量、提高质量的各个环节有机地联系在一起，形成一个有机的质量管理整体。下面以丰田为公司为案例对其全面质量管理体系进行分析。

1.丰田汽车公司与TPS

丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation）是世界闻名的日本跨国汽车制造商。2022年，丰田汽车公司全球销量约为1043万辆，连续三年蝉联全球汽车销量冠军。2023年，丰田汽车公司位于《财富》杂志的全球500强排行榜中第十九位。

丰田汽车公司之所以取得如此瞩目的成就，其制造与管理体系功不可没。由丰田汽车公司创造的TPS（Toyota Production System）实现了大规模定制模式下的产品开发与生产，是丰田汽车公司的重要根基^[5]。1953年，丰田汽车公司的副总裁大野耐一通过把单一产品与批量产品的特性与优势结合起来，创造出“准时生产”（Just In Time，JIT）^[6]。这种方式是指在多品种、小批量混合生产条件下进行高质量、低消耗的生产，其基本理念就是对生产进行规划与控制，并对存货进行管理^[7]。

2.丰田全面质量成本管理分析

丰田汽车公司经过八十多年的发展，如今已是世界上最有竞争力的汽车制造商之一，其优良的品质管理是丰田汽车公司得以持续、健康发展的重要保证。丰田汽车公司的品质管理处于全球领先地位，其先进性与高效性值得众多企业模仿与学习。丰田汽车公司一直坚持“顾客至上”的理念，对整车生产全过程实行动态监控，把品质管理深入到每位员工，做到及时发现问题并迅速解决，真正推动了汽车的品质提高^[8]。

（1）建立质量管理组织机构

建立专职的组织结构，推动项目计划的执行，是做好企业质量管理工作的首要步骤。丰田汽车公司在管理和工作两个层次上分别设立了管理团队和工作团队。管理团队包括公司的最高领导和各个部门的负责人，主要负责公司重大事务的决策与公司的内部资源的优化配置；工作团队由公司质量部门与内部管理部门的负责人与相关人员构成，主要负责组织、协调公司的各项工作，并负责开展培训，、咨询沟通、主持会议，监督生产计划等。在此基础上，丰田汽车公司就可以对公司的各方面进行有效的质量监控，保证了公司的质量管理系统的正常运行。

（2）方针目标管理

丰田汽车公司质量管理系统涵盖了公司的各个部门，是一个由全体员工参与的全过程质量管理，称为CWQC。要使质量管理系统的实际作用得到切实的发挥，必须进一步完善其管理体制。方针目标管理是丰田汽车公司建立质量管理系统的有力支撑，丰田汽车公司自1963年开始推行目标管理，年初会将公司的发展战略指导书和公司的发展目标，通过公司的方针和目标传达给员工。其中包含了为达到这些目标而必须采取的措施，而具体的内容则被细化到各个工厂的生产任务和各个部门的工作目标。公司运营策划部综合各部门的意见，并最终获得董事会的批准，于是所有的方针目标都被分发到各个部门。公司在制订这些目标的时候，也提供了一份关于实现目标的检查计划。公司在开展视察工作时，更加注重各个职能部门的监督。

（3）生产中的质量控制

丰田汽车公司相信，不能通过监督检查来消除质量问题，而应该通过员工的标准化操作和错误预防。规范的标准作业是所有质量管理工作的基础，只有使所有的员工真正了解到遵守规范操作的重要性，才能从根本上杜绝差错。丰田汽车公司的一级供应商每年能生产三百万个零件，只有八个是不合格的。之所以能有如此高的合格率，并不是因为他们的多次检查，而是因为丰田的标准化操作和防错手段^[9]。丰田汽车公司在制定员工的标准操作时，就考虑到了各种质量和安全因素，并加强了自检，保证不会出现任何不合格的产品。为此，公司推出了多种防错器，这就是“零缺陷”的概念，可以有效的避免人为的失误，从而避免缺陷的发生^[10]。

（4）全员参与质量管理

丰田汽车公司的内部质量管理体系明确地要求工厂的管理者和操作人员对产品的质量负有责任。公司所有员工从一开始就会进行防错培训，明确标准罪业、遵守意识、异常处理三项原则。按照规定，零件制造完成后首先由操作员进行质量检验，而不是质检人员。因此如果出现质量问题，操作员会第一时间知道。丰田汽车公司的质量管理体系规定，如果出现质量问题，任何操作人员有权暂停整个生产线的生产，这可以从根本上保证对产品进行质量控制，以解决产品的质量问题。公司的生产线上都会设置呼救线与停车线两条拉线，如果在工作台上的工人发现了异常情况，需要立刻进行处理，如果工人解决不了，就立刻拉呼救线请求帮助，现场的技术人员和管理人员需要按照呼救信号迅速解决问题。如果情况比较严重，作业人员可以暂停整个生产线，找出问题的根源，防止类似的问题再次发生^[11]。

同时，人才是企业的核心竞争力的重要组成部分。丰田汽车公司十分重视人才的培训，高层都是从一线工人成长起来的，管理人员在做出决定时必须充分考虑到现场的实际情况。丰田汽车公司的员工提高技术和思维方式并非与生俱来，而是在管理人员的指导下，经过不断的实践与联系练习而积累经验。公司的全部运作规则和系统都由第一线员工共同制定。

（5）企业变革和持续改善

丰田汽车公司并非限于已有的市场和产品，而且在自身核心业务的基础上不断拓展，具有很强的对市场变化的洞察力。丰田汽车公司从纺织行业进军到了汽车行业，现在正准备从汽车行业进军到交通运输行业。同时，在公司的内部管理中，不断的改进，不断地提高。持续改善达到一定程度，就会导致公司的变革。一切改进的起点都是以更好的产品为起点，而一切改进的起点都是以“使用者”的观点为基础。

（6）供应链质量管理

丰田汽车公司把供货商和顾客看作是一个相互协作的整体，而不是一个独立的个体。丰田汽车公司与汽车厂商长期的关联合作，是保证丰田汽车生产模式健康运转的基础和保证^[12]。丰田汽车公司还采取了一系列措施，以保证整个供应链的品质。公司本着共存共荣、相互依存的理念，为合作企业提供了许多优惠政策，包括鼓励合作企业进行质量管理，帮助和指导合作企业实施质量管理。为了进一步提高合作企业的质量管理效能，丰田汽车公司于1969年推出丰田质量管理奖，并通过定期评选出优秀企业，以表彰其质量管理工作。此外，公司还将自己的全面质量管理经验和方法传授给协作企业，从而进一步提高他们的质量管理能力，丰田汽车公司的所有供应商基本都采用了丰田的生产模式，包括看板管理、牵引生产、自动化、准时生产等。丰田汽车公司采用了与供应商的牵制生产方式。

四、结语

基于对丰田汽车公司全面质量管理体系的研究，对全面质量管理体系核心内容作以下概括：

（1）以产品质量为导向。首先将质量放在至关重要的位置。产品需要根据顾客的意愿和需求来实现，要尽力满足客户的要求。其次要坚持产品的持续改进。

（2）充分发挥领导作用。把做得最好的个人或团体作为本企业的榜样，通过学习其优点以提高自己。同时应对领导的指挥和部署有着足够的重视，认真完成领导安排的工作以及达成相应的工作目标。

（3）全体成员参与。企业的所有成员都要投入到全面质量管理中来，推进管理目标的充分实现。授权给下属，让生产线的员工承担质量控制的义务，并授予其为完成质量管理而采取必要措施的权力。提高团队意识，在企业中不仅促使所有人员参与质量管理，而且必须要最大程度地保持总体目标和行动的一致性，即充分利用团队协作的精神和能力。

（4） 注重过程方法。构建一个相对完整的结构体系来推动管理实施的过程，用来区分和完成更精准的管理，提高工作效率与产品质量。

（5）可视化工具或质量控制方法。对企业员工，尤其是中层以上的管理人员进行质量控制方面的专业技术培训。在质量控制的实践中，运用科学研究的质量控制技术。此外，结合企业的实际需求并改进现有的质量工具。

（6）加强持续改进。不断对各个领域进行管理和革新，注入动力。

（7）依据事实决策。决策要以事实根据为前提，需要建立在各项数据以及材料分析的实际情况上。为了更好地完成合理的质量控制，通过收集和分析数据和资料，并据此制定管理决策，而非基于主观性。

（8）供应商的质量保证。将质量控制扩展到供应商，即选择执行质量标准并建立质量控制的机构作为该企业的供应商，以确保他们的生产过程可以符合该企业的要求。和供给商建立和谐、共存的利益关系，形成互利互惠的良好局面。

丰田汽车公司以质量为导向，其生产与管理体系一直都是其核心能力与高效之源，并在全球范围内，成为公司运作与管理的典范。如今，世界很多大型企业都在学习丰田质量管理模式，由此建立了各自的管理系统，但是真正成功的企业却并不多。丰田管理模式的操作看似简单，却蕴含着丰田汽车公司独特的质量管理理念与体系。丰田的质量管理活动有如下独特优势：（1）对质量的足够重视，将质量管理落实到生产过程的每个步骤，并予以机构、设备等各项保障；（2）全员参与质量管理，注重人的主观能动性，一线操作员工、技术人员与管理人员之间联系紧密，共同实现质量目标。正是在质量管理活动的不懈推进下，丰田汽车公司才得以取得如此瞩目的成就。

因此，建立一个更为系统的质量管理体系，对提高汽车行业的产品品质和持续发展能力具有十分重要的意义。汽车企业要切实提高质量意识，梳理全面质量管理观念，积极学习丰田汽车公司在质量管理方面的成功经验。同时，也要根据自己的实际，在丰田公司全面质量管理体系的基础上进行优化，进一步提高产品的品质。只有保障了产品质量，公司才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，为公司的持续健康发展打下坚实的基础。

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