程开炳

（昆明产业开发投资有限责任公司，云南 昆明 650000）

摘要：管理创新对国有企业有着十重要的意义，尤其是新时期下，我国正在深化国有企业改革、党和国家领导人多次提出发展新质生产力的大环境下，进行管理创新是国有企业响应时代、发展自身的应有之义。本论文旨在探讨在发展新质生产力的背景下，新质生产力和管理创新的内涵及其关联，分析国有企业管理创新面临的问题，并探讨与之相应的应对策略，以期为国有企业在新的发展形势下提升管理水平、激发创新活力、推动创新发展提供一些有益的参考。

关键词：新质生产力；国有企业；管理创新；策略

当今时代，新科技、新技术、新管理理念层出不穷，新质生产力也应运而生，迅猛崛起。新质生产力以创新、绿色、智能、高效、可持续发展等特点，正逐渐改变企业的生产经营方式。国有企业在我国经济发展中扮演着十分重要的角色，在推动企业改革，进行管理创新，发展新质生产力等方面更是起着举足轻重的作用。

一、新质生产力与管理创新的关系

1.新质生产力内涵

习近平总书记指出，新质生产力是创新起主导作用，摆脱传统经济增长方式、生产力发展路径，具有高科技、高效能、高质量特征，它由技术性革命突破、生产要素创新配置、产业深度转型升级而催生，以劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的跃升为基本内涵，以全要素生产率大幅提升为核心标志，特点是创新，关键在质优，本质是先进生产力[1]。

2.管理创新内涵

自经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年首次提出的“创新”概念以来，创新管理理论逐渐趋向科学化。20世纪60年代，斯坦福大学的学者提出了创新管理的系统化理论；20世纪80年代，市场导向的理念开始在创新管理中得到广泛应用；21世纪初，随着互联网和信息技术的快速发展，开放创新的概念逐渐兴起；当前，管理创新理论已经逐渐演变为一门独立的学科，并在企业中得到广泛应用。

然而，由于管理创新在不断拓升和发展，其概念和内涵在不同学者眼中也不尽相同。

王祖成在《世界上最有生命力的管理—创新》将管理创新定义为“根据客观规律和现代科技发展的态势，在有效继承的前提下对传统的管理进行改进、改革、改善和发展。”

管理学者蒋明杰教授则认为管理创新是创造一种新的有效整合资源方式，从而促使企业实施全过程式管理或者细节管理。

张振鹏强调，企业管理创新的内涵是指涉及改变管理工作性质的管理实践、过程和技术[2]。

陈雅欣指出，管理创新关注的是如何通过改变和创新管理方式以及组织结构来提升组织绩效、推动组织变革和持续发展[3]。

结合以上学者的观点，我们认为，管理创新是指企业对原有管理过程进行变革，在管理理念、管理方式方法、管理组织、管理制度等方面进行的一系列创新，从而促使企业提高管理绩效，提升经营效益。

3.新质生产力与管理创新的关系

新质生产力与管理创新之间存在着紧密且相互促进的关系。一方面，新质生产力推动管理创新。新质生产力的发展带来了生产要素的重新组合和优化配置，比如数字化技术使得信息的获取、处理和传递更为高效，这就要求管理在组织结构、流程设计、资源分配等方面进行创新，以适应新的生产方式和业务模式。同时，新质生产力带来的快速变化的市场环境和竞争格局，也促使企业在战略规划、经营决策、生产经营、市场营销、风险管理等管理领域不断创新，以保持竞争力。另一方面，管理创新促进新质生产力的发展。科学合理的管理创新可以优化资源配置，提高生产效率和质量，激发员工的创新积极性和创造力，从而为新质生产力的发展提供良好的制度环境和组织保障。

二、发展新质生产力背景下国有企业管理存在的突出问题

长期以来，由于其自身体制机制等原因，国有企业管理一直存在众多问题，尤其是在新时期发展新质生产力的大环境下，国有企业面临的管理问题尤其突出：

1.管理体制僵化

目前，我国国有企业管理大多参照的是政府机构等行政机关运作模式和管理方式，组织结构复杂，管理层级较多，决策机制相对迟缓，流程较为繁琐，需要经过多层级的审批和讨论，对迅速变化的外部市场环境反应周期过长，难以适应新质生产力所要求的敏捷决策和灵活应变，从而可能会导致企业决策滞后，错过最佳的发展时机。

2.创新激励不足

一些国有企业在创新奖励方面可能更注重精神奖励或按部就班的物质奖励，仍然以传统的绩效考核和薪酬体系为主，缺乏像华为等民营企业对员工创新以股权来激励等更具吸引力的方式。另外，部分国有企业还存在吃大锅饭的现象，对科技创新、技术创新、管理创新等创新物质激励和精神激励都显著不足，对创新成功的奖励和认可不够及时，对创新失败的包容度不够，无法有效激发员工对新质生产力的探索热情，导致员工缺乏积极主动开展创新活动的动力，不利于企业在新质生产力领域的发展。

3.数字化转型滞后

当今社会，人工智能、大数据、区块链、物联网等新科技、新技术的发展日新月异，数字经济时代已全面来临。然而，一些国有企业还抱残守缺，未能意识到数字化给企业带来的巨大优势，数字化转型意识落后。一些国有企业虽然认识到数字化转型对企业带来的积极影响，但受制于自身条件，如许多国有企业运营多年，积累了大量复杂的信息系统，这些系统往往基于不同的技术架构和标准构建，数据格式也不统一，使得企业在数字化转型时，整合各个系统面临巨大的技术难题和高昂的成本。另外，国有企业通常涉及国家关键信息、重要资产以及大量的用户数据等敏感信息，在数字化转型过程中，数据安全和合规也是他们必须要慎重考虑的，这些都制约了其数字化进程。

4.人才任用不合理

虽然目前国有企业大都采取市场化方式来招聘和选拔企业所需要的人才，也确实吸引了一大批优质人才进入企业，但很多时候，却没有将人才放在合适的岗位上，造成人才和岗位的错配，使得人才的潜质和能力没有充分发挥出来，导致人才的浪费甚至人才的流失。如何人尽其才，才尽其用，创新人才引进和培养机制，以满足新质生产力发展的需求，是摆在国有企业管理创新面前的一个重大挑战。

5.风险管理意识薄弱

新质生产力涉及新技术、新产业、新业态、新模式，风险具有复杂性、隐蔽性和不确定性等，一些国有企业对这些新风险的认识和理解不够深入，对风险管理大都还停留在企业资金资产安全，没有人员伤亡等传统风险的意识中，对于新质生产力带来的新风险，如技术风险、市场风险等认识和应对不足，风险识别、风险防范和应对等机制欠缺[4]；而当面临新质生产力带来的新风险时，一些国有企业缺乏有效的应对措施和应急预案，在风险发生后，可能出现反应迟缓、处理不当等情况，导致风险损失扩大。

6.协同创新能力欠缺

新质生产力的发展往往需要多个部门协同合作，涉及技术研发、生产运营、市场营销、供应链管理、财务管理等多个环节，但部分国企内部各部门之间缺乏有效的沟通和协同机制，协同创新严重欠缺。同时，一些垄断型大型国有企业，由于占据社会关键资源，在产学研合作以及与其他企业进行资源共享、合作创新的意愿严重不足，难以整合外部各方资源形成协同创新合力，也在一定程度上制约了新质生产力的发展速度和规模。

7.企业文化保守

国有企业大都有稳健经营的文化理念，在传统产业发展时期是一种优势。然而，在新质生产力发展阶段，这种理念可能会使企业在面对高风险、高回报的创新机会时犹豫不决。另外，部分国有企业的文化也较为保守，一直是“稳”字当头，官僚习气严重，对新观念、新方法的接受度较低甚至是排斥，这也不利于创新氛围的营造和新质生产力的孕育。

三、发展新质生产力背景下国有企业管理创新策略

2020年10月，国务院发布《国有企业改革三年行动方案（2020-2022年）》，其中提出：国有企业要在创新引领方面发挥更大作用，要以创新为突破口，进行大胆充分的激励，在关键核心技术攻关、高端人才引进、科研成果转化应用等方面有更大作为。

在此基础上，2023年6月，中共中央办公厅、国务院办公厅联合印发《国有企业改革深化提升行动方案（2023-2025年）》，将完善国有企业科技创新机制等创新要求放在首要位置，强调国有企业要进行改革创新，在重点领域保障和国家战略安全支撑方面的关键作用。

2024年6月，习近平总书记在《求实》杂志发表题为《发展新质生产力是推动高质量发展的内在要求和重要着力点》的文章，指出：“新质生产力的显著特点是创新，既包括技术和业态模式层面的创新，也包括管理和制度层面的创新。必须继续做好创新这篇大文章，推动新质生产力加快发展。”

2024年12 月 ，中共中央政治局会议强调，要以科技创新引领新质生产力发展。习近平总书记在会议上亦指出：“要充分认识创新是第一动力”、“扎实推动科技创新和产业创新深度融合，助力发展新质生产力”。

因此，为响应党和国家的号召，进行管理创新是摆在国有企业管理者面前一项重大而迫切的任务。结合新时期发展新质生产力的时代背景，国有企业可以从以下方面进行管理创新：

1.优化治理结构，提升决策效率

（1）推动混合所有制改革

通过引入战略投资者，实现国有企业在资本层面的多元化。这不仅能带来资金支持，还能引入先进的管理经验和技术创新，提升国有企业的市场竞争力。例如，引入像一些具有先进技术和创新管理经验的民营企业或外资企业，可以使国有企业在决策机制上更加灵活，能够更好地适应市场变化。

（2）优化股权结构

优化股权结构可以通过减持国有股、增加民营股等方式，引入多元化的股东。不同的股东背景和利益诉求能够为国有企业带来新的理念和发展思路，而合理的股权结构有助于建立健全的公司治理机制，在股权分散的情况下，股东会、董事会和监事会之间能够形成有效的制衡关系。

（3）实施员工持股计划

实施员工持股计划可以有效激励员工的积极性和创造力。让国有企业员工持有企业股份，员工成为企业的股东后，企业的经营发展与他们自身利益息息相关，会促使他们更加关注企业的长期发展和新质生产力的提升。例如，员工会积极参与企业在新质生产力项目中的工作，因为他们的利益与企业的价值增长紧密相连。

2.加强科技创新，推动产业升级

（1）加大研发投入

国有企业应持续增加研发投入，特别是在关键技术和共性技术领域的攻关上。例如，国有企业冀中能源公司近年来的研发投入总额由2018年的1.22亿增长至2022年的7.59亿，年化复合增速44.1%，通过自主研发创新，冀中能源公司在生产、安全等多个领域实现技术突破，生产效率已有显著提升[5]。

（2）构建开放创新体系

加强与高校、科研院所及行业内的合作，共同开展技术研发和成果转化。通过设立研究院、技术中心等创新部门，推动内部创新与外部资源的有效结合。例如，为强化产业链上下游组织和资源配置能力，上海核工院发起组建“国和一号”产业链联盟，以联盟为组织载体，推动产学研用深度融合[6]。

（3）推动数字化转型

广泛应用大数据、云计算、人工智能等先进技术，推动企业管理、生产、销售等各个环节的数字化转型。例如，中国联合网络通信集团有限公司认真落实国务院国资委《国有企业数字化转型行动计划》要求，推动数字化、智能化转型升级，释放数字技术与数据要素核心价值，取得一系列标志性成果和实质性突破[7]。

3.优化资源配置，提升运营效率

（1）实施精益管理

通过全面质量管理、六西格玛管理等，优化生产流程和管理流程，提高资金周转水平，降低库存成本，提升运营效率。通过精益管理，企业能够更好地控制成本、提高产品质量和服务水平。

（2）强化财务管理

采用更为精细化的财务管理方法，实现财务数据的实时监控和分析，对企业筹资过程、投资管理、成本控制、利润分配等管理过程进行强化。通过引入先进的财务管理软件和工具，提升资金使用的效率和透明度。

（3）推动供应链优化

加强与供应商、分销商、零售商、服务商、客户等上下游企业的合作，与之建立合作伙伴关系，构建稳定、高效的供应链体系。通过自动识别技术、人工智能技术、GIS技术等，优化物流运用管理；通过MRP、MRPⅡ、ERP、DRP等系统，优化库存管理；建立准时采购制的生产方式。通过供应链优化，企业能够降低采购成本、提高库存周转率，从而提升整体运营效率。

4.完善人才机制，激发创新活力

（1）构建高层次人才引聚与评价机制

国有企业应通过拓展人才引进渠道，如加强与国内外顶尖高校和科研机构的合作、积极利用行业人才交流平台和专业社交网络，甚至可以开拓国际人才引进渠道，吸引优秀人才加入。在人才考评中，国有企业应通过以业绩为导向、以能力为维度、以高道德品质与职业操守为底线，建立多元化人才评价标准；通过制定具有竞争力的薪酬福利政策，如股权激励、期权计划等激励机制，将员工的利益与企业的长远发展紧密相连，从而吸引和留住优秀人才。

（2）加强人才培养与发展

设立多层次的培训体系，如通过邀请行业专家授课、内部培训师讲解以及在线学习平台等方式，为员工提供与行业新质生产力相关的前沿知识培训，让员工了解最新的行业动态和技术趋势，为员工提供持续学习和成长的机会。通过内部项目实践、外部合作项目参与等方式，拓展员工视野，全面提高员工在新质生产力方面创新意识和创新能力。

（3）营造创新文化氛围

鼓励员工敢于创新、勇于尝试，形成全员参与创新的良好环境。组织形式多样的创新活动，进行丰厚的创新奖励，营造包容创新失败的文化氛围，提升员工的创新动力。

5.强化风险管理，确保稳健发展

（1）建立健全风险管理体系

国有企业需要对内部风险如财务风险、运营风险、人力资源风险等和外部风险如市场风险、政策法规风险、宏观经济风险等各种风险因素进行全面梳理，建立风险识别、评估和控制机制。通过建立实时的风险监控系统、在企业内部建立有效的风险沟通机制、加强与外部利益相关者的风险信息交流等，建立完善的风险预警机制和应急预案，确保企业在面对风险时能够迅速应对、有效化解。

（2）加强合规管理

国有企业应制定全面的合规管理制度，必要时要制定详细的专项合规制度，以确保企业严格遵守国家法律法规和行业规范，使得企业运营合法合规；设立专门的合规管理部门或岗位，招聘专职员工并对其进行合规培训与教育，确保有专人专岗负责合规事务，从而加强企业内部合规管理。

（3）提升应急管理能力

国有企业应建立健全应急管理制度，设立专门的应急管理机构，利用先进的技术手段建立风险监测系统和有效的预警信息发布渠道，并根据企业可能面临的突发事件类型和规模，合理储备应急物资，组建专业的应急救援队伍，通过制定应急预案、组织应急演练等方式，提升企业在面对突发事件时的应急响应速度和处置能力。

四、结语

综上所述，在新时期发展新质生产力的大背景下，国有企业一定要突破思维僵局，结合新质生产力的要求和管理创新的趋势，进行全链条的管理创新，如进行股权结构多元化改革、对企业资源和利益伙伴共享、创建柔性化和扁平化组织、建立管理精益化和战略生态化的企业系统、对企业进行智能化升级改造等。具体来说，就是要优化组织架构，强化生产管理和财务管理，优化供应链管理，注重人才培养和激励，鼓励技术创新和产学研合作，提升企业风险防控和应对意识。只要国有企业将管理创新放在企业发展的关键位置，就一定会在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

习近平经济思想研究中心.新质生产力的内涵特征和发展重点[N].人民日报,2024-03-01(009).

[2]张振鹏.企业管理创新影响因素与过程机制：研究综述及整合模型[J].科技进步与对策,2021(20):160-166.

[3]陈雅欣.基于精益生产的制造业企业管理创新策略研究[J].企业改革与管理,2024(08):49-51.

[4]张暖.风险管理下国有企业内控机制问题及对策研究[J].乡镇企业导报,2024(7):164-166.

[5]明大教主.国企高质量发展典型案例之冀中能源[EB/OL].东方财富网,（2024-3-8）

[2024-07-08].https://caifuhao.eastmoney.com/news/20240308101546107050280.

[6]国资小新.大国重器“国和一号”：产业链赋能百企，核动力惠及万家[EB/OL].（2024-3-3）[2024-07-08].

[7]国务院国资委.【对标世界一流 央企加速奔跑】中国联通：以数字化转型推动企业管理提升[EB/OL].（2024-4-12）

[8]国资报告.东北国企培育新质生产力调研报告 | 案例一：为东北插上腾飞之翼.[EB/OL].（2024-2-19）[2024-7-8]日.