潘虹 北京大学

摘要：企业如何有效的吸引、管理和激励其人力资源已经成为企业获取长期竞争优势的最重要的能力。在国内企业的人力资源管理咨询项目中，薪酬体系的优化或重建是非常重要的模块之一，薪酬标准如何确定？薪酬方案如何制定？企业的薪酬体系如何起到激励效果？是许多企业老板和高层认为最需要解决的管理难题。

关键词：薪酬体系设计、薪酬策略、岗位分析、岗位价值评估

企业薪酬体系是实现吸引、管理和激励企业人才的重要管理手段和工具。如何有效的帮助企业进行薪酬体系设计是体现项目咨询顾问技术水平的重要方面。薪酬设计项目能否顺利开展的第一前提，就是需要与企业老板在薪酬设计的理念、原则、方法上达成共识，一定要在项目启动会开始之前就这些方面的问题与企业老板进行充分的交流，取得一致才能顺利开展项目。

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，可以说是企业薪酬体系的灵魂。一个企业的薪酬理念指明了公司付酬因素，也就是企业到底要为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬，是价值分配的基本思想和指导原则。而薪酬设计的原则是兼顾合法性、公平性、激励性、竞争性和经济性。下面是本篇文章介绍的重点——薪酬体系设计方法，下图为薪酬设计流程，可以总结为“薪酬设计九步法”，这是我们咨询团队在企业咨询项目实践中总结出来的，历经实践检验。

“薪酬设计九步法”示意图

咨询项目启动后的第一阶段通常是进行企业内部的调研和分析，薪酬体系设计项目的内部调研分析一般分为三个方面进行：一是需要对企业薪酬的系统性分析，包括企业的文化价值观、企业发展战略与人力资源政策、员工的综合状况；第二是调研企业现有的薪酬状况，包括薪酬总额问题、薪酬的支付能力、员工薪酬满意度等；三是企业现有薪酬结构分析，包括现有薪酬形式的有效性、现有各种薪酬形式的比例、不同岗位人员的薪酬比较。所有企业内部调研和分析都是为了薪酬设计打好基础，目的是为了新设计的薪酬体系能符合企业整体的战略需要、并提升员工满意度。

企业的薪酬策略一般是指薪酬水平策略，在广义的释义中也包括薪酬激励策略和薪酬结构策略。薪酬水平策略通常根据企业的发展阶段、战略目标、文化价值观决定的。例如，一个企业资金实力强大，发展势头正猛，需要招兵买马，吸引大量优秀的人才，那么可以采用领先型策略，使得其薪酬水平高于市场上大多数企业，用高薪来吸引人才。若企业处于行业发展的成熟阶段，发展速度平稳，人才队伍较稳定，则宜采用跟随策略，使得公司的薪酬水平与市场上大多数企业差不多。如果企业发展受阻，资金实力有限，或是面临较大的行业震荡，为保存实力一般选择滞后策略或是组合型策略，侧重保持公司的骨干和核心岗位的员工的薪酬，而降低其他相对不重要岗位的薪酬，总体薪酬水平也会低于市场上其它公司。

企业薪酬策略制定好之后，第二步要做的就是岗位的工作分析，我们都知道工作分析是人力资源管理中的基础性工作，它的作用就好比房子的地基。岗位分析的成果文件在咨询项目中体现为岗位说明书，明确各岗位的工作内容、工作流程、评价标准及胜任岗位的素质能力标准。采用的方法是访谈法、问卷调查法、资料分析法等常规的咨询方法，缺点是整个过程工作量会很大，对项目咨询顾问来说是一项费时费力的工作。目前国内兴起了一种教练式咨询方法，是提高咨询顾问工作效率的好方法，积极探索让企业内的员工都主动参与的方式，分析和梳理自己岗位职责和任职资格的方法，帮助企业员工主动成长，在完成工作分析后，让每个员工都能明确自己岗位职责和必须具备的能力素质，及自己仍然需要提升的地方，在提升员工的工作效率方面也有积极的作用。

岗位分析之后是岗位价值评估，下面介绍一家知名公司的岗位评估法——海氏评估法，此方法一般将企业中的岗位分为三个类型，不同类型岗位的各个因素权重有所不同，例如在一家传统的生产制造型企业内可以这样分：上山型，此岗位的责任比知识能力与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的中层管理岗位等。平路型，知识能力和解决问题能力在此类岗位中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能管理岗位。下山型，此类岗位的职责不及知识能力与解决问题能力重要，如研发、专业技术等岗位。

海氏模型评估的是一个组织中某些岗位的相对贡献，决定于三个因素：1. 知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，包括以下三个衡量因素：管理诀窍、专业理论知识、人际技能。2. 解决问题的能力：任何岗位在工作中要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策，然后付诸实施等环节。包括以下两个衡量因素：思维环境、思维难度。3. 岗位所承担的责任是指担任岗位人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡量因素：岗位责任（可能造成的经济后果）、岗位对结果的作用、行动的自主程度：岗位在多大程度上受到指导与控制。

海氏岗位评估法的操作要点是我们需要将岗位与岗位评估要素模型中的每个要素逐一比较、评估、打分，然后按照所有岗位评估要素的不同权重计算出岗位的综合得分。

    在开展岗位的工作分析、岗位价值评估的同时，企业需要做的工作是外部的薪酬调查，通常咨询公司的做法是会购买外部专业薪酬调查机构的调查报告，企业如果自己做薪酬设计的话也是建议购买薪酬调查报告。原因：第一，只有参考业界同行的薪酬数据，才能了解自己公司与同行相比，薪酬整体是高了还是低了，才能够根据自己的薪酬策略调整薪酬水平。制定较合理的岗位薪资，使得企业易于招聘到适合企业发展与岗位要求的人才，也同时避免骨干员工流失，为企业长久发展提供了保证。第二，专业薪酬调查报告可以解决薪酬对外竞争力和对内公平性问题。企业进行薪酬设计无外乎两个原因：一是企业对外薪酬竞争力不强；二是薪酬在企业内部缺乏公平性。这两个问题都需要借助薪酬调查报告提供一个参照标准。通过薪酬调查报告，可以了解自己企业的薪酬水平，才能有针对性地进行调整。同理，企业内部公平性的保证一方面参照岗位价值评估结果，另一方面也需要参考外部的薪酬数据。

关于薪酬结构设计，这里给大家介绍一下在薪酬设计中常用理论模型——“美世3P模型”，模型中的3P是指Position（岗位）所有在同一职级的员工，有着相同的参考薪酬，通过岗位澄清（岗位分析）——岗位评估实现，它决定基本工资构成；Performance（绩效）绩效薪酬是变动的，以短期和长期的绩效来付薪，通过目标设定——绩效评估实现，其决定浮动奖金+长期激励；People（个人能力）决定了实际薪酬和市场溢价，即员工的任职能力决定其参考薪酬基础上的真实薪酬，也就是说企业特别需求的能力可以拿到高于市场薪酬的报酬，并由position和performance共同作用，从而实现个人发展。

接下来在薪酬结构的设计部分需要明确公司薪酬的各组成元素；确定不同序列、职等员工固定工资和浮动工资的比例，通常在完成岗位分析时，能得到岗位分类（包括职位族分布图、岗位职级表）和岗位编制。在获得外部薪酬调查结果，并确定了企业的薪酬策略、薪酬水平、岗位价值之后，就可以确定岗位的基础薪资，也是体现Position岗位价值的那部分薪酬。基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。例如，在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等。将每个职位族进行工作岗位分等（职等），如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。再就是可分为若干等，每个职等中分若干级（职级），最后形成职能等级工资。

体现Performance的绩效薪酬，是根据岗位不同设计出合理比例的绩效薪酬，通过绩效考核的方式对员工的行为和工作结果进行评价，评价结果影响其获得绩效薪酬多少，达到改进绩效的目的。当绩效考核达到或超过预期时，绩效薪酬增加，员工总收入增加，所以员工会更加努力去工作；绩效考核达不到预期时，绩效薪酬减少，员工总收入减少，有可能会使员工改进自己的工作以期达到更好绩效目标。根据员工的岗位设计出一定比例的绩效薪酬实际就是传统上我们说的“论功行赏”，能有效地激励员工更好地实现价值创造，获得更大的市场和利润，从而实现大河有水小河满。

薪酬机制制度化就是指在薪酬制度中明确关于晋级、晋升、调岗、轮岗、普调等薪酬相关调整规则。薪酬结构和薪酬水平设计完成，其实只是完成了人的骨架设计，还需要血肉和灵魂。薪酬机制设计就是人的血肉和灵魂。薪资晋级，在薪酬结构我们可以看出来，每个岗位薪酬都有一个区间，也就是说每个岗位的薪酬是封顶的，原则上是不能突破岗位最高职级薪酬的。员工如果岗位不变化，岗位等级就不会变化，未来员工薪酬增长只能依靠职级的增长，这就是晋级。晋级一般为每年一次，与绩效考核挂钩。例如可以根据公司经营情况，确定每年员工可晋级的比例。实际操作中，每个部门可以有部门人数的25%申报晋级，多申报这本身是对更多员工激励的方式，同时，也是公司某种修订考核结果的方式，通过评审委员会的评审最终确定到底是哪些人晋级。当然，评审委员会根据考核结果同时可以审议个别人员降级事宜。降级人员的比例公司也可以设定一定比例。由此建立企业优胜劣汰、能升能降的用人机制。

普调是一种很重要的薪酬调整方法，除了部分员工享受晋级、晋升、轮岗加薪的待遇，其他员工唯一加薪途径就是依靠公司的薪酬普调了。所谓普调，在加薪的时候称为普涨。普涨的操作方法是将薪酬结构中的薪酬水平普涨一定比例，比如5%，这样每个岗位各职级薪酬也涨了5%，员工个人的薪酬也就涨了5%的工资。普涨的好处是，大家的位置（职级）没有变化，这有点像水涨船高的感觉，外部薪酬水平提高了，水平基本相当。在减薪的时候，普调就是普减了。普调的作用更重要的是让薪酬结构的薪酬水平与市场保持平衡。这样使得企业的薪酬结构是“活”的，是动态的，是能够适应市场变化的。

以上就是作为咨询顾问介绍企业如何进行薪酬体系的设计方法。实际上，在薪酬体系中除了现金形式的外在激励，企业还需要在非现金回报方面做一些设计和努力，比如员工工作满意度的提高、企业美誉度提升、工作任务的多样化、学习新技能的机会、良好人文环境、优秀的团队成员、能与高水平的同事共事、职业发展的机会等方面，从而实现对员工的内在激励。

参考文献：

[1]George T.Milkovich ,Jerry M.Newman《薪酬管理》中国人民大学出版社,2008