员工管理和激励机制探究_《现代商业》杂志社

人力资源

员工管理和激励机制探究

2024-03-05 16:25 来源：www.xdsyzzs.com 发布：现代商业阅读：次

——以华为公司为例

磨一剑中山大学管理学院

摘要：华为作为全球知名的民营高新技术企业，其员工管理和激励模式和经验值得很多企业的学习和借鉴。本文基于双因素理论，ERG理论两种内容型激励理论和过程型激励理论——期望理论这三种激励理论，从成就激励、机会激励和报酬激励三个维度阐述了华为的激励制度，着重从报酬金字塔角度，分析了华为的利润分享计划和收益分享计划，最后总结全文，为我国民营非上市企业如何进行员工激励提出建议，为我国非上市企业员工激励机制设计提供借鉴。

关键词：华为公司；员工激励；双因素理论

一、引言

在现代社会，企业要发展，就必然要进行创新，而创新又离不开人才，而对人才的激励与管理则是企业发展的关键所在。虽然国内大部分的公司都在采用国内外的人力资源管理与激励机制来进行人力资源的开发，但很少有企业能够有效地应用和发挥员工激励真正的作用。许多公司都在探索，怎样才能建立一种符合市场环境和经济发展需要的人才激励体系，并取得较好的成效。在这一过程中，华为所推行的多种激励机制以及其具体的执行方式，都是值得我国民营非上市企业学习和思考的。

华为创立于1987年，是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，也是一家股权全部由员工持有的民营企业。公司以工会形式实行员工持股计划，参与人均为公司在职职工或退休保留人员。据华为年报数据显示，截至2021年12月31日，员工持股计划参与人数高达13万。2021年，华为公司销售收入达到人民币6,368亿元，企业业务稳健增长，终端业务快速发展。实现利润人民币1,137亿元，净利润率达17.9%。

华为公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的价值观念，不断完善公司的治理结构、组织结构、选拔流程和考核体系，以促进公司的长远发展。致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。华为公司能在激烈的市场竞争环境中脱颖而出，离不开其不断完善和发展的员工管理模式和员工激励机制。本文对其员工激励制度进行研究分析，归纳出其管理激励的相关经验，对国内其它高科技企业具有一定的参考和指导作用。

二、理论依据

1.内容型激励理论——双因素理论

双因素理论又称激励因素—保健因素理论，是由美国心理学家赫兹伯格1966年在其代表作《工作与人性》一书中提出来的．在本书中，赫兹伯格阐释说，导致员工不满意的因素和有激励作用的因素有明显差异。对员工有激励作用的因素大多是内部的，由工作本身产生的，包括工作取得的成就、工作绩效能得到认可、工作本身具有挑战性……这类因素若得到改善，职工就会很满意，从而提高工作的动力和工作效率。赫兹伯格把这类因素称为激励因素。同时，他认为使人感到不满意的因素大多是由环境、条件等外部因素引起的，包括安全感，地位，公司政策，与同事的关系等。这些要素如果不能妥善处理，职工的基本生活得到不到满足，就会非常不满；然而，即便是满足了上述条件，也只能消除员工的不满、怠工和对抗，而无法让员工真正感到满意。对他们的工作也没有任何激励作用。赫兹伯格把这类因素称为保健因素。

图1 双因素理论

但是，在美国，人们的温饱问题得到了解决，经济得到了快速发展，因此国外企业可以适用双因素理论。中国公司在疫情的冲击下，工资和红利等保健因素不再仅仅是保健因素。薪酬与奖金的高低，直接影响着个体的利益，也影响着个体的价值实现。所以，要建立弹性的薪酬激励机制，避免僵化、一成不变的报酬体系，在薪酬分配体制改革中兼顾公平与差别。

2.内容型激励理论——ERG理论

在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton. Adherer）提出了一种新的人本主义需要理论——ERG理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展(Growth)的需要，因而这一理论被称为ERG理论：

表1 ERG理论

除此之外，他还提出了三个概念：（1）需要满足。即在同一层次的需要中，某个需要只得到少量满足时，在原有的层次上，会强烈地希望得到更多的质和量上的满足。（2）需要加强。即低层次需要越多地得到，高层次的需要就越强烈，需要将指向更高层次。（3）需要受挫。较高的需求得到的满足愈少，则会造成更多的低级需求。

3.过程型激励理论——Vroom期望理论

期望理论是美国心理学家弗罗姆于1964年提出，他认为：激励水平取决于期望值和效价的乘积，即：激励水平高低=期望值×效价。期望值体现个人通过努力实现一定绩效的可能性，而效价表示达到一定绩效后能实现多少个人的目标，比如获得相应报酬。

图2 Vroom期望理论

要使员工得到有效的激励，就要关注个人努力、个人表现、组织奖励和个人目标四方面的联系。⑦

三、华为激励制度案例分析

1.机会激励与成就激励

机会奖励注重通过培训和指导，让雇员有职位晋升的空间等手段，帮助雇员完善其职业规划。除此之外，许多有抱负的人都会产生强烈的内驱力，他们是成就激励的作用对象。华为公司在保障员工安全，营造良好的工作环境的基础上，通过工作重新设计和员工培训等手段增加工作挑战性，提高员工成就感，进而起到激励作用。

（1）保健因素

①良好的工作环境

华为《关爱员工政策》明确了公司关爱员工的总体原则及要求，海外子公司基于当地的法律法规，制定并发布了本地化的政策。华为通过制定相关的流程、制度、基线等，持续营造一个开放、包容、尊重、多元的用工环境。

作为一家业务遍布170多个国家和地区的全球化公司，在执行人力资源管理政策、制定和实施地方管理体系时，遵循不同地方的风俗习惯和做法，并根据地方适用的法律和法规来实施。例如，为了方便不同国家、不同宗教信仰的员工，许多祈祷室被设置在了华为各国的公司园区内。

华为为了满足员工的需要，创造一个包容、尊重的用人环境，设立了经理人反馈计划（MFP）、组织气氛调查、部门HRBP等多种方式，为员工意见建议传递提供了通道，建立并维持与员工交流的有效机制。雇员也可以投诉有关的问题，相关的渠道有道德遵从委员会（CEC）投诉热线、人事服务投诉和建议受理热线等。

②保障员工安全

除此之外，华为还注重保障员工安全。华为奉行“安全第一，关爱员工”的方针，致力于为全体员工提供安全且适宜的工作环境，比如在分销阶段，华为对分销商施加影响，保障交付与服务过程中员工及分包商的健康和安全。华为的环境、职业健康和安全（EHS）管理涵盖了公司的各个领域，并对其进行了科学的管理。

华为建立了完善的员工健康安全保障体系，全力保障员工生命安全，促进员工身心健康。华为不仅为员工提供完备的社会保险和商业保险，还在全球范围内建立了7x24小时应急响应机制，及时有效地处置各类突发事件，为员工保驾护航。同时，通过开展各类体检和健康咨询，提供健康安全教育和健康生活指导，加强健康保障资源建设等工作，持续提升员工健康安全整体防护水平。2021年，华为全球员工保障投入达150多亿人民币。2021年，华为荣获沃达丰“最佳健康与安全”奖项。

图3 2017–2021年华为全球员工保障投入（单位：亿人民币）

（2）激励因素

根据ERG理论，当生存需要被满足时，建立良好人际关系和实现个人自我发展和完善的需要的愿望就会增强。同样，根据双因素理论，员工的自我成长和发展、工作上带来的挑战性和成就感都是有效的激励因素。华为提供专业线和管理线双通道发展路径，员工可以沿着专业或管理单路线发展，也可以沿着专业到管理再到专业的“之”字型路线成长，在相应岗位上发挥所长,实现自我发展与自我完善。

①工作重新设计——工作轮换

工作轮换法，即交叉培训法，是指在具有类似能力需求的工作中，通过频繁地更换员工工作，减轻员工工作中的枯燥感和乏味感，激发员工的工作热情；提高员工能力，也使管理者在安排工作时有更大弹性。华为公司强调干部和人才流动，鼓励员工以“之”字型的方式发展。

2018年，华为建立了“三类循环流动机制”，以实现各层员工的循环流动。流动过程如图所示：

图4 华为三类循环流动机制

在岗位轮换制度的基础上，华为还通过轮值CEO制度来培养接班人。CEO轮值制，是一种高管轮换的方式，由一位CEO担任公司的首席执行官，负责公司的战略规划和制度建设；而公司的其它高管人员则分别负责公司的日常经营工作。

②员工认可方案——荣誉激励

荣誉是体现公司对员工绩效认可的一种形式。华为秉承公司“小改进，大奖励”的理念，早在1997年，华为就在人力资源部设立了荣誉部，建立和不断完善荣誉奖管理制度。

华为的奖项设立方式多种多样，主要是按照公司的组织结构来设立的，例如战略项目奖、最佳销售项目奖等，此外还有明日之星、金牌个人等覆盖面超过25%的奖项。华为的奖品也各具特色：既有如奖金和荣誉证书等常规奖品，也可能有一些与奖项相关，具有纪念意义的特殊奖品。通过设置不同奖项的办法，予以员工成就激励。

③系统化、多元化的培训

系统化：华为给员工提供的培训项目是系统化的，为他们在每个阶段的成长提供全方位的赋能，比如对于新员工，华为有新员工入职引导培训（NEO）、导师制、上岗专业培训等，帮助新员工理解公司、掌握技能、转换角色、快速成长。其中NEO是华为培训体系中的一大亮点。2021年，在原有培训体系的基础上，华为公司采用三阶段式培养，帮助新员工了解华为、融入团队：“勇敢新世界导航计划”平台可以让新员工上岗之前自行学习公司文化、岗位工作内容与技能需求；完成新员工培训后，还可以通过“勇敢新世界登陆计划”平台，持续学习岗位必备工作技能，帮助新员工更好地融入团队。既有利于新员工与团队成员构建友谊，信任，尊重和建立良好人际关系，也能满足员工的自我实现需要。

除了面向新员工的入职培训，华为也提供了面向一线经理、项目经理等不同层次的员工发展项目，以提升他们的能力和价值；还有为高层管理人员举办的高层管理培训班，以提升他们的眼界和理解策略。此外，华为还建立了覆盖公司各大业务体系的战略预备队，以训战结合，实践发展的方式提升人才的能力。

上述培训，大多是通过华为公司的iLearning数字化学习平台实现的。截止至2021年底， iLearning有3万多个学习资源，在线课程有1.5万多门，为员工提供了丰富的在线学习资源。

多元化：华为是一个全球性的通信企业，它十分重视公司业务的国际化和多样化。华为已开设《多元化管理课程》、《跨文化意识》等多种课程，旨在促进中外员工之间的沟通与交流，并能适应不同文化间的挑战，建立多元信任的团队。不仅外派员工需要学习这些课程并通过考试，对于海外的新员工，上述课程也是他们入职培训的一部分，有利于增强员工跨文化意识，促使员工尽快融入团队。

为了更好的支持本土化，华为将在2020年对全球范围内的中国员工进行培训，要求他们必须具有将英语作为工作语言的能力并取得相应的证书。严格的工作能力要求，更能激励员工不断地学习，不断提高。截至2020年12月底，已有8,300多名相关岗位的中方员工和2,200多名中方管理者获得了英语水平相关证书。

1.报酬激励

在薪酬设计上，要从公平的角度出发，而非平均主义，建立与绩效考核制度相配套的薪酬体系。报酬激励可以考虑从短期和长期两方面进行设置，将员工的利益与企业的经营绩效相结合，短期激励如岗位工资、技能工资等，长期激励常见的有通过员工持股计划。华为公司的薪酬体系结合了长期和短期激励，并与绩效挂钩，起到了报酬激励的效果。我们通过报酬金字塔，结合双因素理论来对应分析华为的报酬激励机制。

图5 报酬金字塔：完整工资方案的构成

华为的薪酬体系可以概括为工资、奖金、TUP分配和虚拟股分红。我们可以将华为的报酬激励制度总结如下：

图6 华为薪酬体系设置和报酬激励

（1）工资：报酬中的保健因素

岗位工资位于报酬金字塔的底端，是薪酬构成中最基础的一部分，大部分时候作为保健因素而存在。华为公司的岗位工资管理机制可用十六个字来概括：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。在每个层次、每个岗位上，都要考虑到外部的竞争，以及内部的支付能力和公平。而最关键的一点，就是结合职位职级表，设计宽带薪酬制度。

①以宽带薪酬为核心的岗位工资设计

图7 华为岗位工资设计

以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每个职位都有相应的级别，反映了该职位对公司做出的贡献。评价由三部分组成：组织业绩评价、职位价值评价、员工个体评价。衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。华为以岗定级，建立了一个职位和职级的对应关系，普通员工被分为13-22级，每一级分ABC三小级，正常每一年升一小级，工资每年一涨，15级以上工资增长速度放缓。

以级定薪是在以岗定级，确定了员工职级的基础上，确定其薪酬区间。华为的薪酬设计使用的是宽带薪酬体系：每个层级都有很长的带宽，每个部门的经理都可以根据员工的工作表现，在带宽内来调节员工的薪水，比如在年度的定期的薪资审查中，或者在雇员的表现优异时，向上申请调整薪水。华为公司在一个职级内设立了ABC三个小级，不同小级工资有区别和重合的部分。可以看出，不同级别之间的薪酬是存在重叠部分的，员工在本岗位努力工作并达到一定绩效，即使没有升级，也可以获得更高的工资。

图8 宽带薪酬结构示意图

人岗匹配的关键在于员工的工作表现是否符合工作要求、行为是否符合工作要求，以及是否具备与工作岗位相匹配的基础能力，比如知识、技能、素质、经验等。假如有职位变动，通常情况下，人岗匹配的要求不是一成不变的，如果员工到了一个新岗位，在新的职位上工作三个多月或者六个月之后，再根据新的职位需求进行考核。

易岗易薪要解决的问题，就是如何进行薪酬调整。薪酬调整是在人岗匹配完成后根据员工个人职级而确定的。对于岗位变化了的情况，如晋级和降级，就要易岗易薪。

②岗位设置机制的优点

这样以宽带薪酬结构为核心的岗位工资设置机制，有以下好处：

首先，薪酬分配具有灵活性。宽带薪酬体系中等级明显减少，薪酬变动的幅度大大增加。因此，华为可以在不破坏现有的工资制度和结构的前提下，根据劳动力市场的供求关系，适时地调整员工的工资，实现内部的公平、外部的竞争。

其次，根据激励中的期望理论，激励水平的大小需要考虑绩效和奖励的关系。当雇员完成某项工作后，可以得到适当的报酬，那么，雇员就会更加努力地接受新的工作，反之，他们就会失去工作的动力。而在传统的工资结构中，员工的工资变化主要依赖于职级变化。如果员工的工作能力得到了很大的提升，并做出了一些成绩，但是公司内部并没有合适的职位空缺，那么，他们仍然无法得到更好的报酬。因此，传统的工资制度不能及时地对员工能力的提高给予奖励，还容易滋生组织内的政治化现象。在宽带薪酬体系和人岗匹配的制度下，管理人员可以在相同的薪酬宽带内，根据雇员的能力，适当地提高其工资，员工不用把期望寄托在公司的职位空缺上，而是可以通过不断地努力，不断地提高自己的技能水平，达到一定的业绩，从而得到一份满意的报酬，从而更好地激发员工的积极性。

（2）奖金：使其转化为激励因素

奖金属于报酬金字塔中的收益分享部分，与员工的努力情况息息相关。在企业经营中，要想让奖金变成一种激励，就必须把奖金和员工的工作业绩挂钩。如果采用了一种不考虑部门和员工业绩的平均主义方式，比如给各个部门发放同样数量的奖金，那么，奖金就会被转化为保健因素，即使给再多的员工，也很难激发员工积极性。

① 以获取分享制为重点的奖金设置

华为公司奖金分配主要采用的是获取分享制。在获取分享制中，奖金来自为顾客所创造的价值，是需要努力“获取”的，而“分享”指的是各级组织根据在价值创造中的直接或者间接的贡献，和给顾客创造价值的项目带来的利益两者来进行分配。华为的奖金设置体系如图9所示：

图9 华为的奖金制度

公司层到体系层的奖金设计采用获取分享制：公司对系统的奖励设计采取了获取共享制度：华为有三大业务，即消费者业务、运营商业务、企业业务，这三项业务都会产生一套总奖金包。年终奖金是从收入、利润、回款三方面产生的。三块业务之下，各业务的区域、研发、职能平台等收入利润和回款三者的权重也会依照体系层面各自的情况而有所侧重。

华为的奖金从公司分发到区域或者代表处时，采用的同样也是获取分享制，奖金包同样主要从收入，利润和回款三个方面来生成。在不同的区域，这三者权重也会有差异，比如成熟的区域关注的重点在利润，因此利润的权重会比较高，相对而言，收入和回款的权重就比较小；与之相反，成长型的业务公司因为初期盈利较困难，衡量重点就是收入，规模，而不是利润。

从组织到个人，华为的奖金设置则在主管和普通员工之间有所区分。对主管来说，华为采用的是火车头奖金方案，即个人奖金=目标奖金*业绩系数。目标奖金的设计既要考虑历史上同类部门主管的奖金水平，又要不同主管部门之间的内部公平性。

对普通员工来说，奖金也是基于个人的业绩贡献来评议的。在华为，个人绩效等级分为A、B+、BC、D，对于绩效比较优秀的A等级员工，奖金就会多一些，C、D等级的员工奖金就会较少甚至没有。

②获取分享制的特点和作用

通过以上的分析，我们可以发现获取分享制有两个特点：

1)公司总体的运营情况、单独部门的业绩和个人的业绩考核结果三者同时影响总奖金包金额，体现了部门协调的特征。

2)奖金是浮动的。在公司经营好的，不同的组织绩效的奖金有差距；在同样公司经营情况和部门绩效下，个人因为业绩的差距，能获得的奖金数额仍然可能不同。

华为的获取分享制，分发到组织的奖金包数额是一定的，不与人数挂钩，这样，管理者则会控制组织人数，减少业绩表现差的员工数量，以使得个人分到更多奖金。长此以往，有利于提高人均效能，进而增加个人收入，从而吸引更多优秀的人加入，实现人力资源的良性循环。

同时，华为的收益分享计划也是为了使得员工收入的四个板块达到动态平衡，适当降低虚拟受限股股东的收益比例。这也是公司收入的另一板块：TUP的作用。

（3）TUP（时间单位计划）：激励因素

TUP（Time-Unit Plan），直译为“时间单位计划”，可以简单理解为奖励期权计划，属于现金奖励的递延分配，是一种中长期的激励机制。TUP不要求雇员购买，公司给了雇员一种获得利润的权利，但在接下来的N年中，他们的利润会逐渐得到兑现（这与他们的业绩有关）。华为采用的是5（N=5）年TUP计划，采取“递延+递增”的分配方案。递延，即除了第一年，每年都有一定的分红权；递增则表示获得利润的增加。第一年不享有分红权，之后每年能获得一定比例的分红；同时员工满五年才享有增值收益，未满五年的不会有任何收益，第五年增值收益与分红一并结算，结算后这一期则清零。

① 实行TUP的原因

2013年以前，华为的利润分享计划主要以虚拟股配股和饱和股配股为主。虚拟股是指员工出资购买虚拟股，有分红权和增值权，但没有实际股权。饱和股在虚拟股的基础上，按照员工级别规定了上限，也符合以岗定级，以级定薪的激励模式。但是，随着华为全球化进程的加快，虚拟受限股制度的弊病渐渐显现出来。在我国推行的虚拟受限股的机制在很多国家的法律法规中受到限制。老员工不再努力奋斗，但却依然能获得可观的虚拟股收益。所以，在2013年，华为公司推出了一种新的股票发行模式，叫做TUP，目的是摆脱虚拟受限股的缺陷，恢复华为一贯坚持的“获取”和“共享”。

②实行TUP的影响

可以看出，TUP结合了短期激励和中长期激励，是一种在股权制度上的创新。这种在股权制度上的创新表现在，它将当年的奖金(短期激励)与五年“清零”的分红(中长期激励) 相结合。

从中长期看，长期股权持有激励着员工持续奋斗。根据公平理论，内部公平性强调不同职位的薪酬水平应该与其对公司的贡献一致，在原来的政策下，老员工从长期持有的虚拟受限股中收益颇丰，容易产生倦怠情绪，工作积极性下降，而新员工即使很努力工作，收入也迟迟得不到提高，公司内部出现了薪资待遇不公平问题。TUP实施后，由于TUP影响到部分可分配利润，原来虚拟受限股的分红比例降低，这势必会影响到老员工。TUP对奋斗者的激励比例将逐步追平，并在一定程度上超越老员工，从而修正了因实行时间过长而造成的过分强调历史贡献的不合理性，进而实现公司价值的合理配置。

TUP的影响也体现在了企业业绩之中：

表2 2011-2015年华为销售收入与营业利润（数据来源：华为年报）

可以看到，自2013年实施TUP开始，华为的营业收入和营业利润都有了明显的提升，营业利润率从8%提升至12%作用，有效地实现了员工激励。

图10 2011-2015年华为销售收入与营业利润

（4）虚拟股分红与ESOP1：激励因素

虚拟股配股是华为从2001年就开始实行的股权分配政策，本质上也是员工持股计划（ESOP）的一种。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的利润分成，但在员工辞职离开企业时，股票需要被回购。同时，拥有虚拟股的员工不享有所有权、表决权，也不能将虚拟股售出或者转让给他人。2008年起，华为对虚拟股制实行饱和配股制，规定了员工能持有的最多股份数量，每一个级别超过了一定的限额，就不会再参加新一轮的股票发行，这是为了让新员工有更大的动力。在介绍TUP时，我们已经阐释过虚拟受限饱和股的弊端，推行TUP后，华为实际上实施的是TUP和虚拟股并行的利润分享计划。

2020年新冠疫情爆发后，华为为了留住人才，应对疫情，对激励制度进行了改革，于2020年对虚拟饱和受限股做出了修订，正式推出ESOP1，也是简化版的ESOP。ESOP1在试点期间配股额度参考值：员工上一年度的工资+奖金×5%。虚拟受限股一个缺点是如果员工没有满足保留条件，离职后，股权就会被回购，持股员工无法长期享受华为股权收益。而ESOP1放松了保留条件：入职满八年即可保留，一旦保留则终身可以享受华为股票分红。

四、总结与建议

本文以华为公司的员工管理和员工激励为主线，主要使用双因素理论，结合ERG理论和期望理论，对华为的激励机制进行了分析。得出以下结论：

在报酬激励中，华为设置了长期激励和短期激励。在保证作为短期激励的工资的保健作用的同时，促使奖金向激励因素转化，并不断改进利润分享计划和收益分享计划。

在成就和机会激励中，华为通过岗位轮换进行工作重新设计，员工认可方案增强员工成就感，提供学习的平台和环境促使员工实现自身成长和发展多种手段来进行员工激励。

这种报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的激励机制，对我国民营企业的激励制度设计有较大的参考意义：

首先，华为的股权激励机制从虚拟股到饱和股到TUP，再到现在试行的ESOP1，进行了多次变革。企业应该结合员工的实际情况和外部环境的变化，不断调整如股权激励等激励手段，以适应自身发展的需求。

其次，企业应为员工创造更好的工作环境和发展空间，激励员工在工作中更加主动积极，以更热情的姿态参与企业经营管理，这样既能减少管理成本的支出，又能在创造员工价值的同时，创造企业价值。

参考文献

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