田佰征

（银丰地产集团有限公司，山东 济南 250000）

摘要：在我国，各行业的数字化转型都在持续推进，企业数字化领导力逐渐成为促使组织管理变革的动力。本文通过分析数字化领导力在决策、合作、数据以及文化上推进管理革新的具体路径，进一步探究数字化转型过程中可能出现的管理难题，包括管理者认知局限、员工抵触情绪、管理层次与职责不清晰、数字化工具整合困难等。针对这些问题，本文也提出一定的措施，例如加强对数字化领导力的自上而下培训，激发员工转型的积极性，完善组织结构，提高信息技术平台的协同能力等。通过优化措施，帮助企业在转型期越过障碍，提升运营绩效，有效推动企业的可持续发展。

关键词：数字化领导力；组织管理变革；数字化转型；管理创新

在全世界数字化转型浪潮冲击各个行业的时候，企业的数字化领导力作用越发明显。随着信息技术急速发展以及数字经济的出现，传统企业正面临着从未有过的考验与机会，急需借助数字化方式来改变自己的经营运作状况。数字化领导力既是企业技术变革的引领要素，也是推进组织管理变革的主要力量^[1]。它通过跨部门协作、数据驱动决策、智能管理工具使用等方法，去打破原有的管理模式所带来的束缚，进而提高总体的经营效率和竞争力。在这个过程中，企业的领导者是否有数字化意识以及是否有数字化的能力，成为企业转型是否成功的关键。因此，关于企业数字化领导力怎样推动组织管理变革，探究它给组织战略规划、组织文化改良、组织流程改进以及组织人员激励等方面造成的深远影响，有助于企业实现创新变革和可持续发展。

一、企业数字化领导力的内涵

企业数字化领导力就是企业在数字化转型过程中，通过数字技术和数据驱动的决策方式，来引导并推进组织变革的能力。它不仅仅是一种技术上的应用，更是战略、文化、人力资源的融合。具体的内涵框架如下图1所示：

图1 企业数字化领导力要素框架

企业的数字化领导力蕴含诸多方面，战略眼光、技术实力、变革管理、团队协作、文化建设等都属于核心要素。其中，战略眼光要求领导具有前瞻性的眼光，可以预见市场的走向，制定并执行能够同企业总体战略融合在一起的数字化战略。技术能力注重于技术在决策过程中和关键性数据使用时的能力，技术能力和网络安全、不断学习能力相结合来达到对技术的灵活掌握运用^[2]。而变革管理维度，要领导者把变革愿景传达清楚，去解决组织内的抵触问题，还要不断地去优化迭代，保证变革的持续进行下去。在团队协作上，数字时代领导者要打破部门墙，给团队赋能，并且建立起高效透明化的沟通机制，从而达成跨部门的合作。最后是文化建设，这是企业数字化领导力的核心基础，倡导接受新东西和试错的精神，把客户需求放到首位，塑造一种能迅速适应市场改变的敏捷文化。这些要素互相影响和共同推动，可以促使企业数字化的领导力实现，从而既能帮助技术落地，又能引导企业在迅速发展的数字化时代占据领先优势，实现长久可持续发展。

二、企业数字化领导力对组织管理变革的影响路径

企业数字化领导力是推动技术变革的动力，同时它还是驱动决策变革、团队协作、数据分析以及文化形成等的深层次动力，从而全方位地促使组织管理的创新与转型。细分来看，企业数字化领导力对组织管理变革的影响路径可以如下图2所示：

图2 企业数字化领导力对组织管理变革的影响路径

（一）决策与协作驱动管理变革

数字化领导力在推动决策与协作方面起到至关重要的作用。在数字化的环境中，领导者不再是单纯依靠自己的直觉或者经验来做出决策，而是通过数据驱动的方式来快速获取关键的业务数据，从而做出更加准确、科学的决策。利用大数据、人工智能等技术，管理者可以从大量的信息里找到有益于战略规划和运营决策的关键信息^[3]。如图2所示，数据驱动决策是决策支持的核心过程，数据为决策提供事实依据，规避决策者的主观臆断。而数字化转型促使各部门之间加强合作，传统的部门壁垒被打破之后，信息以及资源共享会变得更加顺畅，企业可以在这个时候在不同的部门之间进行合作，进而提高效率。这两个方向共同促进更为高效的运营决策以及更敏捷的组织响应，使企业可以更快地适应外面市场的转变，并能在不断转变的环境里维系自身竞争力以及灵活性。

（二）数据与文化支撑管理创新

数字化领导力既靠数据推进管理更新，也靠文化促使管理更新的广度和深度的提升。从图2来看，“创新与试错文化氛围”和“数据技术赋能”两者之间存在着联系。一方面，数据技术给管理创新提供支撑，大数据、人工智能等技术使企业可以从小到各种各样的业务活动中搜集实时的数据，经过分析后便可以转化为改良企业业务流程的支撑要素，从而有利于增大生产力，减少资源浪费。数字化领导者利用数据增强管理决策的透明度和客观性，帮助企业实现更为精细和科学地管理。另一方面，文化建设在管理创新方面也起到一定的作用。数字化领导者提倡创新的、敏捷的和试验错误文化，以此来鼓舞职工去探究新的业务模式和工作方法。在这样的氛围中，员工可以不断地进行尝试，而且可以从自身的失误当中获取经验教训，并快速地进行调整与改进工作的方法。创新文化培育并激发着团队成员的潜能，使得管理革新不仅仅局限在技术方面，而是渗透进组织的每个环节，从而推动组织实现自我优化，提升组织的适应能力，使之在市场上更具竞争力。

三、企业数字化领导力驱动组织管理变革中存在的问题

在推动企业数字化转型的过程中，数字化领导力给组织管理变革带来动力的同时，也存在着许多问题，严重影响企业数字化转型的顺利推进。如何去识别并且去解决这些问题，直接关系到数字化转型是否成功，以及企业的持续竞争力。

（一）管理者对数字化领导力的理解局限

我国很多传统企业的管理者，对于数字化领导力的认识十分局限。一方面，一些企业领导虽然意识到数字化的重要性，但是却停留在技术应用层面，缺少从战略角度出发做系统规划、创新的视角。例如，有些制造业的公司领导者进行推进自动化、信息化时，只强调机械设备的更新和技术的数字化转型，但忽略数字化转型所对应的管理思想以及流程。这就造成在数字化领导力的理解上存在偏差，在实施中缺少全局观念，从而使得数字化转型变得零散、不协调，最终影响到转型的效果。而且，很多管理者对于新出现的数字技术没有主动学习的能力，面对变化也没有应对能力，导致企业在转型过程中的决策失误和风险越发显著。这样的局限性认知不仅会干扰到数字化转型能否顺利开展，还会造成资源浪费，降低企业的管理效率，从长期视角来看，这会导致企业的竞争力慢慢下降^[4]。

（二）企业文化与员工对数字化转型的抵触情绪

企业文化在企业数字化转型中起着不可忽视的作用，但是很多企业在实施数字化转型的时候，没有及时改变自己的企业文化，导致员工对于转型产生抵触情绪。 在我国很多传统的企业里，员工尤其是中高层的管理人员，对于数字化转型都是很排斥的。他们认为这些改变与自己的工作方式以及思维方式不相符合，许多底层员工甚至还会害怕数字化转型带来的自动化和信息化，会造成工作岗位减少，进而影响到自己的职业发展。 这种担忧和不相信的情绪外化出来，就表现为对新技术的抵制，对新流程推进的不配合等，企业内部交流协作也受到阻碍，导致相关的决策不能很好地执行^[5]。例如，某些制造型企业在进行生产线数字化升级时，员工们对新系统的信任度很低，导致设备的维护和操作不规范，从而影响生产效率。 因此，企业文化中的保守、低效以及不愿意变革的态度，成为阻碍企业数字化转型的关键路障，限制着企业迈向智能与信息化的步伐。

（三）数字化转型过程中管理层次与职责不清晰

很多企业数字化转型的过程中，都面临着管理层次和职责不清的困境。随着数字技术的应用，很多企业没有及时更新自己的管理架构，造成新的管理职责和旧有的管理职责重合或者空白，出现管理的盲区。例如，有些企业推行信息化、数字化平台的时候，没有明确数字化部门和传统部门之间的工作职责，就会造成资源分配和决策权上的争执。在数字转型过程中，信息技术部门、财务部门以及运营部门之间没有具体的职责和权限划分，相互间也缺少配合协同，造成工作推进困难^[6]。有些企业IT部门的职能就是简单提供技术支持，不参与战略层面的决策，从而导致技术实施的效果流于表面，不能真正作用于企业的转型升级。还有些企业没有理清转型中各级管理者的职责，加剧各层级之间的沟通混乱和信息阻塞，造成数字化项目进展缓慢，甚至有耽误决策、资源白白浪费的情况发生。缺乏清晰职责分配的管理模式不但影响企业的效率，还会使员工对于转型的期待和参与感降低，进而造成数字化转型的效果受到不利影响。

（四）数字化工具与平台的整合困难

数字化工具和平台的整合困难，这也是很多企业在数字化转型过程中面临的关键问题。随着各种新技术的出现，企业面临着许多数字化工具和平台的选择，但缺少系统的、整体的规划，会导致各个平台之间相互不兼容、不协同，降低企业的运营效率^[7]。在我国一些企业，特别是中小型企业，由于缺少相应的资源和能力去整合各种各样的数字化工具，会造成重复投资、系统孤岛的困境，甚至限制企业的管理效率。例如，一些制造企业在设置生产管理信息系统的时候，虽然引进类似ERP、MES的先进工具，但是因为不同的系统之间没有实现有效对接，加剧不同部门之间的数据链断裂，也无法形成统一的决策支持平台。还有些企业选择数字化平台的时候，只看眼前的利益，不考虑平台长远的发展潜力以及与现有系统的兼容性，结果就是系统转换难，数据迁移成本高。这种整合上的困难不但会增加数字化转型的成本，还会拖慢企业实现全面智能化经营的速度。

四、企业数字化领导力驱动组织管理变革的策略与对策

针对数字化转型过程中出现的问题，企业要从数字化领导力的培育出发，采取相应的措施和对策。自上而下的强化数字化领导力认识、激励员工投身转型工作、改进组织构造、改良信息科技平台与运营流程等，都是助力企业数字化领导力驱动组织管理变革的可行性路径。

（一）自上而下地加强数字化领导力认知与培训

要实现企业数字化转型，就必须从管理层做起，自上而下地提升对数字化领导力的认识和培训。管理层是企业的战略决策者，管理层的认知水平以及行动力都会影响到企业数字化转型的效果^[8]。为了保证高层管理者有足够高的数字化素养，企业应该定时给管理层做系统的数字化领导力培训。例如，华为数字化转型时，会不定期地安排高层管理者去参加外部专家主导的数字化战略研讨会，这种做法有助于让管理层更好地去了解大数据、人工智能、云计算等新兴技术，并且思考怎样将这些技术同企业的业务战略紧密结合在一起，从而改善企业作出决定的速度和灵活性。这样的培训给管理者提供数字革新方面的理论知识，而且令他们从整体战略发展的高度去认识数字化发展的重要性，避免一味依靠技术工具却轻视总体战略以及目标规划的状况出现。

当然，简单的理论培训并不能应对数字化转型的复杂性。华为更进一步地，激励管理层参与到数字化项目的实际操作当中去，把培训和实践结合在一起。例如管理者参与到5G技术的研发及落地上面时，能够感受到项目有多么复杂，并且会感受到技术对自身带来怎样的影响，从而在“学中做”的过程中，提高自己的技术应用和战略执行能力。在此基础上，企业还要依靠文化建设加强数字化领导力。管理层作为文化的领导者，要以身作则，在日常工作中大力推动数字化转型的理念和做法，保证数字化思维贯穿于企业的各个方面。这样自上而下的领导力加强方式，可以促使企业全员一起推进数字化战略，保证转型目标的达成。由此可以看出，领导力的提高不仅只是训练技能的提升，更是一种理念和行动上的带头作用，形成“高层引领、中层带动、基层响应”的良性循环。

（二）激励员工参与数字化转型并加强相关激励机制

员工积极性、参与性是数字化转型是否成功的前提。借助有效的激励机制，调动员工参与数字化转型的积极性，无疑是企业面对岗位责任转变以及传统的作业方式转型升级的关键事项。企业可以借助目标设置和绩效考核，把数字化转型的指标同员工个人绩效相联系，从而激起员工的主观能动性。例如，阿里巴巴数字化转型进程中设置“数字化创新奖励”，把员工对数字化项目的贡献同个人奖惩直接挂钩，员工更新成果和技术应用效果会影响到年终奖金、升职等奖励。通过激励机制的完善，员工能更加清楚自己所担负的责任和能够做出的贡献，进而推动他们在数字化转型中发挥出更大的作用，从而提高整个团队的工作效率。因此，企业就能加强员工的责任感，而且营造出人人皆为数字化转型参与者这样的氛围，推动整体战略目标达成。

除了物质奖励，公司还要重视非物质奖励，特别是要通过增加员工的职业发展机会去激发员工长期参与到转型之中来的动力。阿里巴巴通过为数字化项目的积极参与者提供跨部门的合作机会和项目管理经验，使得员工能在跨部门的合作当中锤炼自身的才能，从而加深其对于数字化转型的归属感以及参与感。企业还可以设立内部创新基金或者技术研究奖，激发员工在数字化转型过程中提出新的想法，并支持员工参与企业数字化项目的规划和执行。通过对具体的激励机制，可以让企业保证员工对于数字化转型起到主动的作用，不仅可以提高员工参与的主动性，还可以提高企业数字化转型的效率。

（三）优化组织结构并加强企业文化的数字化变革

任何一项技术革新如果没有组织结构和文化来支撑，到头来都是耍流氓。组织的优化、文化的转变，才是企业数字化变革中最为深刻的支撑。因此，数字化转型并不仅仅是简单的技术引进，更是组织结构、企业文化的改变。企业要依照数字化转型的要求，针对已有的组织架构展开改良，从而保障数字化转型任务得到及时完成。例如，中石化在数字化转型的时候就专门成立一支数字化领导小组，直接由董事会去领导这支队伍，队伍成员都是各个业务部门里的精英。这一团队专职负责推动全员的数字化转型任务，保证资源的集中、决策的快速以及执行的及时。通过创建专项团队的构建，中石化能把各方力量有效集合起来，保障数字化策略推行不被旧的架构限制，从而避免组织内部工作分工不明、调配资源短缺等现象。

除去调整公司的组织架构，企业文化也要实施数字化的改变。中石化提倡“创新、开放、敏捷”的文化，鼓励职工接受新的技术、新的工作方式。为了更好的帮助员工去理解数字化转型的意义，企业会定时开展“数字化沙龙”和“创新大赛”等内部活动，激发起员工的创新思维，从而达到推动起数字化思维的普及和文化。这样可以让企业在员工之中构建出一种共通的数字化文化认同，消除传统思维下的员工对数字化转型的抵触情绪。同时，企业还要打破部门之间的隔阂，实现跨部门的协作，尤其是技术部门同业务部门的交流与合作。通过推进部门之间相互配合，企业就可以做到信息流动无阻，并且提高工作的效率，使得数字化转型这个项目能够顺利落实。

（四）提升企业信息技术平台与管理流程的协同能力

企业想要实现数字化转型的成果，仅仅依靠先进的技术平台是不够的，还需要把信息技术平台同管理流程进行融合。企业要优化信息技术平台同运作过程的整合，做到数据流与业务流的完全符合。以海尔集团为例，海尔整合ERP（企业资源计划）系统与MES（制造执行）系统，把生产计划、库存管理、财务报表等都放在一个平台上，确保公司各个部门和各个区域之间，可以实时共享数据，进而从集团层面上确保发展战略的高度统一。此外，该种技术平台的整合，不但可以提升信息的流通速度，也可以提升企业决策的速度和精准度，使得海尔可以及时的反映市场需求，合理地配置资源。因此，平台与流程的协同是企业数字化的“最后一公里”，它不仅决定效率，更决定企业能否在快速变化的市场环境中保持灵活性与前瞻性。

除了技术平台的整合，企业还需要同步优化管理流程，保证业务流程和信息流转能够有效对接。海尔数字化转型的过程中，就基于大数据分析平台，重新设计客户的订单处理流程，利用数据的自动处理，大大缩短订单处理时间，提高客户满意度。同时，海尔又针对企业内部管理进行“流程再造”，将原来的那些效率很低的环节都进行优化，消除部门之间存在的数据端口不适配现象，解决信息传递滞后的问题，大幅提高企业的运营效率。通过技术平台与管理流程的协调，企业可以提高对市场变化的应对能力，确保自身在竞争激烈的市场中具备很强的灵活性以及适应力。可见，技术平台和管理流程之间的深度协同成为企业实现数字化转型成功的关键因素，需要在此方面加大改革力度，进而加强企业的战略经营能力，加强企业的市场竞争优势。

五、结语

数字化转型已经成为企业适应不断变化的市场环境的必然选择，数字化领导力就是这个过程中必不可少的推动力量。利用技术和业务之间的整合，优化企业经营效率并增强其敏捷性，同时在复杂的市场环境当中保有竞争优势，是数字化领导力驱动组织管理变革的实践方向。但是转型的过程中仍然存在着很多的难题，主要是在管理认知、员工参与、组织架构、技术整合等方面。为此，企业要加强领导者的数字化素养培育，提高全员的数字意识，依靠组织结构的完善和企业文化的深层次革新，促使企业的数字化转型顺利开展。而数字化领导力的提升，能够将数字化理念渗透到整个企业发展的全流程中，实现组织管理变革，提升运营效率和管理效能，最终实现企业的高质量、可持续发展。今后，在技术不断发展、管理模式不断创新的情况下，数字化领导力将会在企业自我更新、提高市场竞争力的过程中起到更加重要的作用，因此，提升企业数字化领导力，是数智化趋势下的企业发展必经之路。

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