面向中小微商户的SaaS厂商营销问题与对策研究

市场营销

面向中小微商户的SaaS厂商营销问题与对策研究

2024-11-13 17:58 来源：www.xdsyzzs.com 发布：现代商业阅读：次

王倩

（南京奕起嗨信息科技有限公司，江苏南京 210019）

摘要：随着软件即服务（SaaS）模式的广泛应用，SaaS厂商的市场竞争日益激烈。为争夺市场份额，面向线下实体中小微商户开发SaaS的Y公司需针对产品、价格、渠道和促销策略进行深入分析，并提出改进措施。研究结果表明，从业务需求出发优化产品、实施按需和基于价值的定价、拓展营销渠道与合作伙伴、提升品牌影响力以及加强客户关系管理是关键。本研究旨在帮助Y公司在竞争激烈的市场环境中立足并持续健康发展，实现商业成功。

关键词：SaaS软件；营销策略；4P；内容营销；客户关系管理

一、引言

随着云计算、大数据、人工智能等技术的飞速发展，商业环境正在发生深刻变革。作为市场经济发展重要力量的中小微商户，也面临着数智化转型的迫切需求。诸如餐饮酒店、健身推拿、艺体培训、宠物服务、美容美发等商户，都在逐步利用数智化工具和手段提升业绩、优化业务流程、进行智能化分析和管理，以适应市场的变化和挑战。从供给来看，一方面，SaaS模式整体市场渗透率仍然较低，具备较高成长空间。艾瑞预计，SaaS服务占比整体数字化解决方案规模将从2022年7.1%快速增长至2027年20.9%^[1]。另一方面，SaaS厂商数量众多，竞争激烈。如今的SaaS厂商不再是和少数对手之间竞争，而是与数十个甚至数百个厂商一较高下。这不仅增加了获客难度，也增加了营销成本。SaaS领域的各个赛道只会越来越拥挤。^[2]面对市场多样和多变的需求，如何规模化地提供高效、便捷的解决方案和高性价比，以求在竞争中脱颖而出，进一步扩大自身的市场份额并长远发展，是SaaS厂商的重要课题。

SaaS厂商的营销策略是实现厂商与商户之间有效连接的关键桥梁。然而，部分SaaS厂商尚未建立科学的营销体系，在营销的过程中也面临诸多挑战，如产品没有核心竞争力，营销渠道有限，营销预算难以与获得融资的或头部的SaaS厂商竞争等。这些问题不仅影响了厂商的市场表现，更制约了厂商的发展速度。因此，本研究梳理了具有代表性的SaaS厂商Y公司发展的实际问题，结合4P 营销理论，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），剖析Y公司产品市场反应一般的可能原因，并提出优化和建议。

二、面向中小微商户的SaaS营销策略概述

1.中小微商户对SaaS的需求特点

SaaS是Software-as-a-Service的简称，中文译为“软件即服务”，是当今世界最流行的软件服务模式。和传统的软件本地部署方式不同，SaaS软件应用不一定要在本地安装，SaaS软件服务提供商在远程就可以进行集中的维护管理和迭代升级。从成本上来说，企业使用SaaS软件前期不需要像传统大型软件一样进行本地部署和定制化的开发，不需要采购大量的硬件设备，软件上线以后也不需要雇佣专门的人员进行维护。定价方面，SaaS是采用用户订阅的模式来收费的，根据不同的模块、时间、用量会有不同的收费标准，因此对于企业来说也可以避免一系列的前期高昂费用。可以说SaaS开创了一种全新的商业模式，让企业可以在初期用一个比较低门槛的方式享受最先进的软件。^[3]这种模式非常适合生命周期短、现金流压力大的中小微商户。

工具SaaS在技术上对传统软件进行了“云化”升级，商业模式则从一次性买断转为持续续费，进入门槛相对较低，无论是通用型（业务垂直型）还是垂直型（行业垂直型）^[²^]，其市场已趋近饱和。相比之下，商业SaaS虽然实现难度大，但在国内市场环境下更受客户青睐，因为它能帮助客户实现业务价值，从而实现自我价值。SaaS企业想要在竞争白热化的市场生存并发展，须由工具SaaS向商业SaaS转变。^[4]中小微商户服务人员普遍文化程度不高，他们的确需要功能简单、快速上手、易于使用的SaaS来处理日常业务。然而，由于他们的经营管理水平有限，更需要针对特定行业场景的解决方案，而不仅仅是工具。因此，专注于特定行业或领域的SaaS厂商，由于对业务理解更深，能够为商户提供解决核心业务难题、降本增效的落地方案，市场竞争力更强。如果以中小微商户为主要目标客户，考虑到他们较低的信息化理解能力和预算限制，如果SaaS产品不能帮助商户获得更多流量和直接营收及实现降本增效，那么就只能和SaaS同行拼低价，接受商户的“剥削”^[5]。

2.SaaS厂商营销的关键要素

SaaS厂商的业务模式要面向两类关键群体——购买决策者和SaaS产品的使用者，有时两者并不重叠。中小微商户的购买决策者通常是老板或者实际经营者，基于业务价值的咨询式销售体系能更有效地让购买决策者信服厂商的专业与实力。同样，对于SaaS产品的使用者来说，SaaS产品本身需要聚焦用户体验并不断提升，以用户为中心打磨产品力才能提升用户黏性。价值传递和销售流程推进要跟“客户”互动，产品、场景要和“用户”打磨。

从SaaS产品的盈利模式来看，只有标准化的SaaS产品，才能实现产品的盈利^[6]。中小微商户需求各异，靠需求的叠加来改造产品是不行的。当每新增一个需求对现有产品改造的复杂度越小，即，现有产品可以覆盖标准客户画像群体的绝大部分核心需求，新增需求可以通过配置满足而非产品改造实现，SaaS厂商才容易实现规模化。一个好的SaaS产品是通过高于企业当前管理维度的产品架构能力来帮助企业提升管理水平和竞争优势，从而实现自身收益的。这就要求SaaS产品拥有架构企业需求的能力和尽可能多样且灵活的产品扩展维度。^[7]

SaaS行业的首次销售成单并不代表着销售环节的终结，只有创造持续不断续费的收入，以及与客户保持长久的合作伙伴关系，才有可能成为“常胜将军”^[³^]。SaaS服务的主要成本包括CAC（Customer Acquisition Cost，获客成本）和CRC（Client Retention Cost，客户留存成本），通过客户的持续使用来不断获得收入，即每月或每年的经常性收入（MRR/ARR）需要在较长的时间内弥补前期的获客成本以及后期的维护成本才能产生盈利。^[²^]随着SaaS厂商客户数量不断累积增加，客户成功部门变得至关重要，因为它们不仅关系到收入的来源，还负责满足客户在使用产品后的指导和支持需求。SaaS厂商在发展过程中，如果不能对客户成功部门进行有效科学的管理，如采用精细化的用户运营策略，将导致留存成本上升，进而影响盈利能力。因此，重视并科学管理客户成功部门是SaaS厂商保持持续增长和盈利的关键。

三、案例企业营销现状分析

1.Y公司概况和市场营销环境分析

Y公司是一家软件企业。创始人团队在IT行业有十年以上的软件研发和项目实施经验，具有一定的技术优势。2014年创业初期，Y公司为通信运营商定制开发软件，项目周期长，回款慢；由于对瑜伽这一小众领域约课需求的洞察，以轻量型的瑜伽SaaS产品切入，具备先发优势。相较于定制业务，SaaS销售成交门槛低、转化周期短，能带来更加稳定、持续的现金流。2020年因新冠疫情，Y公司涉足酒店客房点餐送物SaaS。2022年因头部餐饮SaaS哗啦啦暴雷，Y公司大力研发餐饮业SaaS，希望成为哗啦啦的替代品，但市场反应较为平淡。此外，SaaS产品还围绕推拿馆、宠物店、教培机构、美发店展开赋能，主要针对单店模式，功能包括收银、开单、进销存、发优惠券等。Y公司拥有3项软件著作权，1项发明专利，获国家高新技术企业、双软企业、江苏省民营科技企业、江苏省科技型中小企业等荣誉，并通过ISO9001:2008国际质量体系认证。目前有二十多名员工专注在SaaS业务上，涵盖技术研发、产品开发、客户成功、市场营销等岗位，组织架构偏扁平。

以上提到的各消费服务行业，现存行业垂直型SaaS厂商数不胜数，也良莠不齐。瑜伽约课系统有瑜小九、随心瑜、菲特云等厂商品牌，产品功能和Y公司不相上下。以瑜伽约课软件为例，Y公司报价2260元/年，4520元两年送2个月，5290元三年送6个月；随心瑜报价4109元三年送2个月。餐饮收银系统竞争更是激烈，头部有哗啦啦、天财商龙、二维火、银豹、客如云、奥琦玮等，垂直细分预订环节的有易订等，另外还有正品贵德、客必得以及更多和Y公司产品功能类似的尾部厂商。由于餐饮业对收银系统“一体化”的需求，Y公司的餐饮SaaS也走“一体化”路线，但如神策数据等数据公司，能打通各垂直细分环节的SaaS，可算得上Y公司“一体化”产品的替代品。这些竞争对手进入市场的时间较早，往往拥有更多成功的客户应用案例，目前已具有一定的市场占有率且形成了较高的市场进入壁垒。比如，由 A 厂商切换到 B厂商，对中小微商户而言是一线操作人员使用习惯的转换和改变，这对商户内部的宣贯和执行力是一个大挑战。对于新进者而言，在规模、资金实力上也较难具有领先优势。加之SaaS后起之秀不断崛起，众多企业参与竞争，Y公司当前的整体营收规模较小，成为困扰公司高层管理者的重大问题。

新冠疫情后，中小微商户有望恢复经营，并出现大量新增商户，需要上新系统；对于经营有一定年限的商户来说，某些厂牌产品架构老，交互体验和数据可视化差，功能易用度一般，营销功能弱，售后服务差，处于被替换的阶段，这些都是Y公司的市场机会。Y公司的SaaS产品功能完全能够满足中小微商户的基本需求，行业普适性强，但对各行业业务理解的深度不够。在餐饮领域，2024年之后的数智驱动时代，商户大量经营任务由智能系统自主决策，包括开店决策、产品设计、客户管理、定价、选址，以及供应链全链路优化等。若Y公司的产品迭代速度跟不上，很容易被取代。在瑜伽领域，2022年10月，支付宝推出了瑜伽数字化生态解决方案，依托支付宝的流量和“先享后付+分期付款”功能支持，帮助瑜伽场馆实现降低获客成本、无负债、高转化率，对其他约课SaaS是个挑战。行业小商户经营不善，业务不能存活，导致不能续费订阅，也是一种威胁。

2.Y公司营销存在的主要问题

（1）创始人的局限性导致产品力不足

老板是最大的产品经理，一人决策产品，真正的产品经理岗只是老板的设计工具。以餐饮SaaS为例，关于研发需求不是先从一线调研得来，不是先从商户需求价值出发，而是老板凭食客经验想象闭门造车，先做出一个基础版本。为了和竞品差异化，从新闻里找场景，但那只是小概率事件，是万分之一的需求。拿到商户那里演示时，完全不符合商户的商业逻辑和使用场景。此前员工也提出异议，但老板刚愎自用，坚持己见，非得亲自碰钉子才修改产品。找到一个熟人客户，就认为80%的商户都有类似的需求。

Y公司的目标客户是消费服务业的门店，涉及多个行业，产品基本模块是ERP（企业资源计划）+CRM（客户关系管理）的集成，但只做到工具的层面，有极强的可替代性。如餐饮SaaS的SCM（供应链管理）和KDS（后厨屏显）功能尚未实现，部分需要控制成本和提升后厨效率的商户就无法使用。

（2）新产品定价不明确

Y公司的产品价格目前处于国内同行业的中等水平。伴随与竞争对手的正面交锋，Y公司将中小微商户视为核心客户群体，在开发市场时，报价灵活，允许员工按照一定的浮动标准开展调整价格。为增加优惠幅度，内部的审批流程也很简单，一些特定的共创客户，老板有权直接决策是否展开合作，并在价格上提供最大程度的优惠，这在一定程度上可以有效积累客户资源，并且在过程中逐步完善价格策略。

只是除瑜伽和酒店房餐SaaS外，其他行业产品还未进入早期大众推广阶段，定价策略还在摸索。定低了，销售渠道没有利润；定高了，担心产品价值不够，没有竞争力。

（3）渠道能力较为薄弱

Y公司发展至今，没有建立自己的销售队伍，节省了人力成本和经销渠道管理建设成本。销售渠道一方面依赖于移动通信省公司的网点经理在推广宽带业务时的顺带推荐，另一方面依靠行业内标杆企业在业内的推广。目前看来，后者的效果明显优于前者，说明在To B行业圈中，老客户口碑推荐尤为重要。然而，由于移动通信的品牌影响力远超Y公司，Y公司在这一渠道上的把控力较弱。同时，考虑到移动通信旗下集客事业部（跨赛道生态平台）聚合了众多ISV（Independent Software Vendors，独立软件开发商）的产品，Y公司只是其中之一，如果Y公司的产品力不够惊艳，或者利润分配不够合理，那么在合作中成单的难度就会非常大。

（4）无品牌管理标准，传播效率不高

Y公司早前的线下传播方式以移动通信组织的展会以及协会的活动为主，但此类活动对业务的直接贡献值不大。同时线上的推广模式比较单一，更没有完整的策略，企业官网自2014年就未更新优化，目前在微信公众号、视频号、抖音、小红书、微博上不定期发布内容，但选题规划能力一般，内容创作的角度死板，完全是从软件功能出发的教学内容，并非获客内容，阅读量较低，加之没有采用任何的付费营销方式，尽管发动全员营销，也给到30%的提成政策，也很难带来获客线索。内容创作者只能接受技术背景出身却不具备客户洞察的老板安排内容方向，即便并不认可内容的有效性。

客户成功顾问负责线索的转化和锁定续费。公司有自研的一套客户管理系统，该系统可以实现客户成功、财务等部门的量化管理及工作自动化等流程管理，但不能获取客户来源媒介，且与私域运营相割裂。市面上已有做得比较好的MarTech（Marketing Technology，营销自动化）、SCRM（Social Customer Relationship Management，社交客户关系管理）软件，可实现基于客户生命周期的内容营销与私域运营相结合，自动触发私域SOP（Standard Operating Procedure，标准作业程序）^[8]。Y公司瑜伽行业的客户成功顾问在帮客户解决SaaS产品相关问题时只是被动响应，不能主动回访和挖掘客户的反馈意见，销冠的复刻更无从谈起。

四、案例企业营销改进对策与建议

Y公司尽管拥有一定技术优势，但在SaaS领域的知名度较低。做惯了“来料加工”的业务，转向“企服”业务，转变基因需要注入不同商业背景的人才，否则会影响商户对于Y公司SaaS产品的信任度和采购意愿。

1.产品研发要以帮助客户盈利为出发点

产品是营销的关键助推力。鉴于SaaS研发的高投入和长周期^[9]，尾部厂商应聚焦特定细分市场需求，并战略性地舍弃一些行业客户。全面深入研究所有消费服务行业是不现实的。因此，构建T型业务模型，识别并专注于转化率最高的行业客户至关重要，即目标垂直行业的营收占Y公司年度总营收的80%-90%^[10]。

优秀的产品设计源于对用户需求的深入理解和洞察，而非管理者的主观臆断。2B业务的SaaS创始人，一定要深刻理解SaaS是在提供先进业务方法论，深度的专业性和回归到产业的场景化是产品成功的基础^[10]。产品研发应从实地观察用户开始，确保充分理解其需求。老板应定期亲自参与一线调研，关注标杆商户的业务层面，而不仅仅是产品和使用层面。在明确公司愿景和目标后，Y公司应确保战略与目标结果紧密相连，并与客户共同创造价值，从而实现自身价值和愿景。与客户共创产品时，重要的是提炼和固化背后先进的业务方法论，而非仅仅作为工具。要明确软件的北极星指标，通过产品价值将客户激活，让他们感受到“啊哈时刻”。

不同行业的中小微商户有着各自独特的需求和痛点，但普遍有增长的需求，不管是门店规模增长还是顾客规模增长。通过数据工具帮助商户分析业务规律，可以大幅提升商户的管理质量和管理效率。SaaS领域市场规模比较大的子分类都是与获客相关的，如CRM和客服。然后才是成本、效率、安全、管理等。大部分的企业管理者认为自己非常注重效率，然而大多企业尤其是小微企业在效率上的开支并不多。相比较而言，企业更喜欢把钱花在能直接赚钱或者能直接省钱的领域。因此，SaaS厂商需要以让客户更加直观感受到的形式去服务，比如营销SaaS协助触达C端客户，从流量运营的服务类产品切入而不是工具切入。^[11]

2.更灵活的产品价格制定策略

SaaS销售与传统软件销售相比，最大的优势在于其月费/年费的现金流会随着时间的推移而累加，这个和一次性销售比起来收入的潜力更大。^[3]为了提高续费率，给客户提供一个双赢计划，比如“全价客户，前3个月完成学习并启动关键功能，可以奖励额外2个月的免费订阅”^[10]。对于有购买需求，有较稳定付费潜力但前期支付能力有限的中小微商户，Y公司可以考虑采用更灵活的收费方式。如分期收费，可以先收取部分费用为客户提供ERP服务后，后期按月或者季度收齐剩余费用。灵活的收费方式可以吸引更多的中小微商户成为Y公司的销售客户，通过降低费用门槛提升Y公司在该市场的影响力。^[¹²^]不同城市的产品定价也可以有差异化，低线城市允许比一二线城市有更高的折扣率。随着客户的成长，引导客户升级套餐计划。如套餐A允许储存1000个客户信息，套餐B允许储存10000个客户信息^[2]。

概括来说，商业 SaaS 更适用于按需定价模式和基于价值的定价模式，而不适用基于成本的定价模式和面向竞争的定价模式，但这四种定价模式都适用于工具 SaaS。^[4]

3.营销渠道与合作伙伴拓展

在产品打磨基本完成后，需要在全国布局生意，Y公司可以找到合作方或者竞争方的分销渠道作为代理，站在巨人的肩膀上“滴灌”目标客户群。渠道商不应仅限于IT类做系统集成、定制开发的公司，应将视角放宽，延展生态链，构建行业解决方案，如与咨询公司、代运营公司、内容服务公司的商业合作。^[13]为了打入生态合作伙伴内部，可以作为生态伙伴的增值服务，提供给生态伙伴的客户免费试用。

生态合作伙伴包括支付、营销等聚合技术服务商。在高频收款的业态，如餐饮，专注服务B端商户的支付服务企业多年来以支付服务为核心，紧密连接商户，深刻理解线下各行业商户业务特点与经营痛点，相较于其他类型SaaS服务商，支付服务商与商户粘性更强，同时商户覆盖更为广泛、下沉。根据艾瑞统计测算，2022年中小微商户数字化营销服务市场规模约20亿元，预计至2027年将达到54亿元。数字化营销服务除了强入口流量优势，还能依据支付交易数据及公众号粉丝数据，帮助商家根据不同支付场景和人群，进行定点、定时、定向多维度目标定投，以达到精准的广告投放效果，中小微商户需求大。^[¹^]

4.提升品牌力，管理客户生命周期

（1）品牌建设及媒介内容策略

在SaaS厂商建立可裂变的品牌影响力之前，厂商的获客成本均会随行业及自身发展不断增加。而注重长期的品牌建设，可以为厂商带来足够的品牌影响力。当产品丰富性增加，或客户不断裂变，可实现获客成本边际递减。^[¹³^]

首先要建立品牌管理的标准，这是加深记忆、便于传播的根本。Y公司的SaaS产品只有一个品牌名称，但品牌标识的联想与瑜伽相关，做不到统领所有客户行业，需要进行标识的重新设计。话语体系也需要重新构建，必须在明确愿景的基础上，给不同行业的SaaS设计不同的广告语，表达Y公司和相应行业客户共有的价值观。

Y公司需要加大在获客环节的品牌宣传和售前投入，以拓展新客并丰富客户触点。虽针对渠道商采用推式策略，利用产品宣传、技术培训、价格优惠等手段将系统“推”给渠道商，并为之提供售后和技术支持等服务。但针对直客，应采用拉式策略，以稳定、优质的内容创造需求空间。^[14]内容不仅是价值传递的载体。更是企业展示如何帮助客户实现价值提升的重要工具。客户不是想听产品好不好的表达，而是用了产品能不能解决他们的问题。当客户明确知道他的问题能被某厂商解决后，才会进一步关心某厂商的产品是不是最佳选择，以及在性能、技术等方面是否优于其他竞品。在制定内容的时候，Y公司要明确内容的目的是推动潜在客户认知流程和销售流程进入下一个阶段，因此，要考虑这个内容是为潜在客户哪个认知阶段服务的，要推动潜在客户的后续行为是什么，以及通过什么媒介投放。^[10]为了增强内容的吸引力，Y公司需要注重创新意识，借助高质量的内容营销实现和商户的共赢，如专业干货输出或者打造暖心解惑的IP形象^[15]，有效连接更多有意向的精准商户。除了讲述产品功能，还要有品牌价值观的传播，以内容为核心引发用户共鸣。建立与行业媒体和行业协会的关系，发布“白皮书、软文”等内容去跟用户建立品牌及解决方案的认知，从用户点击的行为数据去尽可能收集用户的需求和关注点。用“沙龙、峰会”等线下活动方式向商户传递专业的行业信息，深化彼此的合作关系，共同应对市场的挑战和机遇，培养信任感。对已经被市场使用的成熟产品，可采用网络直播的形式，结合热门话题，帮助用户更全面地了解产品服务，此过程需注意竞争对手的进入和话题的引导控制。^[¹⁶^]

（2）客户关系管理与服务提升

Y公司目前客户总数相对少，当客户大于500个时，就有必要让客户成功管理系统来管理客户全生命周期了。让客户留资是远远不够的，还要收集、管理客户的触点行为数据，记录客户完成价值交换全流程（销售全流程）的数据，可实现增长的预测和流失的预警。^[10]被内容吸引来的访客在通过引导注册等方式留下有效信息后，需要给他们打上标签，再做精细化的内容运营，通过内容推动他们进入下一个生命周期，进而实现有效的销售业绩提升。比如，刚加过来没多久，属于【待培育】新人客户；加过来很久、犹豫不决、迟疑不定、试用后接受慢的是【待激活】客户^[⁸^]；试用后明确表示要购买但还没付费，标记为【意向】客户；已经购买了系统的，属于【已上线】的客户。他们分别就会收到【培育型】、【激活型】、【意向型】、【反馈型】的SOP内容。

SaaS业务的成功逻辑可以描述为：CO（Customer Outcomes，客户成果）+CX（Customer Experience，客户体验），它们共同决定一家SaaS公司有多大的成功可能性。其中客户成果的比重至少应该占80%。因为它们才是客户想要实现的业务目标，也是客户愿意为此付费的内容。反之，一个没有任何客户成果的SaaS，也就违背了SaaS成功的底层逻辑。除了难以成功，也少有人愿意为这样一个服务付费，增长也就无从谈起。^[17]

有大量的中小微商户在购买一次数字化升级服务产品后，没有精力或能力将其充分应用，这使得帮助中小微商户数字化升级的初衷无法达成。因此对于中小微商户数字化升级服务而言，除了领先的产品力，未来的重要挑战便是使商户能够快速上手使用自身提供的数字化服务。这对其服务团队提出了更高的要求，从单纯的推销和商户维护，转变到升级业务团队使其成为更加专业的人才队伍，将数字化服务从产品真正落实为切实服务。^[¹^]客户日常不会使用SaaS的大部分功能，表面看起来是客户不会用，SaaS厂商没有培训用法，实际上是由于客户没有掌握先进的业务方法论，因此根本没有用更多功能的理由。只有当客户有明确的业务优化目标和方法后，才会使用SaaS一步步实现。SaaS的客户成功团队服务客户的第一个目标不是让他们学会操作工具，而是让他们通过SaaS工具解决某个实际业务问题，并让他们的组织看到他们取得的成果，也让客户的成绩被组织外部更多的潜在客户看见，被同行看见。^[10]

Y公司客户成功部门除发展潜在客户、保障客户续费、完成各自任务指标外，还要充分调研用户对产品的感受以便改进产品，主动教育和激励客户来充分利用产品，帮助客户成功使用并获得业务上的成功，加强对客户行业知识的学习培训。对客户成功顾问的绩效考核不仅仅是业务量的完成情况，还要有续费率、初期成功激活率、所属客户活跃率和增购金额等指标。^[9]

五、结论

本文选取了Y公司作为研究实例，其在当前新兴的SaaS软件服务行业中较为典型且具有代表性。通过研究SaaS厂商的营销体系，本文所提出的优化策略与实施措施，具备相当的实用性和可操作性，可以为Y公司有效配置内外部各项资源，提升经营效益和企业竞争力，实现高质量的可持续发展，提供一定价值的营销参考。

本质上，SaaS的营销一定要以客户为中心，站在客户的角度，理解客户的所思所想，要去思考作为服务商到底可以为目标客户带来什么价值，价值是否可以量化。同时，如果想要进一步拉升客户的单价，也需要非常强劲的研发能力，不断听取客户的反馈，研发推出可以真正解决客户需求痛点的有竞争力的新功能，并且要构建健康的产品及合作伙伴生态，使客户在使用产品的过程中感受到价值。