刘延平 陕西延长石油机械装备制造有限公司

摘要：石油企业的生产成本与产量之间不存在明显的变化规律，这为石油企业开展全面预算管理增加了难度。本文对石油企业开展全面预算管理中存在的问题进行了分析，并提出了相应的完善建议，以期促进石油企业更好开展全面预算管理工作。

关键词：石油企业  全面预算管理  预算目标  预算考核

全面预算管理是企业内部管控的一种有效方法。它可以有效整合企业的资金流、信息流，为企业发展战略的实现提供保障。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快成为大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在兼具资源整合、过程控制和业绩评价等功能的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

与西方国家相比，我国国有企也开展全面预算管理较晚。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。

中石油、中石化、中海油和笔者所在的延长石油都是世界500强的大型国有企业，为了响应党和国家的号召，石油企业积极开展全面预算管理工作。不可否认，石油企业开展全面预算管理取得了较好的效果，但是存在的问题也不容小觑。本文结合笔者所在的延长石油开展全面预算管理中存在的问题进行简单分析，以期促进石油企业全面预算管理工作的更好发展。

一、石油企业开展全面预算管理存在的问题

     1.全面预算管理的目标制定不够合理

企业全面预算管理的目标是根据企业外部环境和内部资源条件来确定。在制定每年的全面预算管理目标时，企业要充分调研企业的宏观环境，如国家的经济发展情况、货币政策、财政政策和汇率、利率、国际石油产量及国际油价情况，再结合企业内部人、财、物等资源情况确定合理的全面预算目标。但是石油企业实际的全面预算管理目标是政府部门根据政府财政开支的需要制定的，基本没有考虑石油企业的外部环境和内部资源情况。石油企业是大型国有企业，也是国家或地方财政收入的支柱，由于财政支出的刚性，导致石油企业全面预算管理的关键业绩指标KPI逐年上升，特别是近年来油价大幅下跌，但石油企业上交的利润和税金并不会降低。由于石油企业全面预算管理的目标不够科学合理，导致围绕全面预算管理目标的分解出的考核指标难以实现，严重挫伤了基层企业开展全面预算管理工作的积极性。

2.全面预算管理的预算编制程序不够合理

全面预算管理中预算编制的程序一般是“两上两下”程序，即先由公司总部下达全面预算管理的目标，然后由基层单位根据上级下达的目标编制自己的预算并逐级上报汇总平衡，总部根据总部的预算目标对下级部门上报的预算审核后提出调整建议，然后将预算逐级下发修改；基层部门收到上级下发的预算修改调整建议后修改自己的预算，然后将修改后的预算逐级上报汇总平衡，总部审核后将预算下达并要求下级认真执行。石油企业实际采用的是“一上一下”的预算编制程序。由于采用“两上两下”的预算编制程序耗时较长，不仅会加重预算编制的工作量，而且会导致下年预算不能及时下达，从而影响到预算的执行与预算的考核。“一上一下”与“两上两下”预算编制程序的主要区别是对基层单位意见考虑不同，采用“两上两下”预算编制程序较多考虑基层单位在编制预算的意见，有利于预算的执行和考核，而“一上一下”的预算编制程序更多体现的是上级部门的意见，上级部门对下级报送的预算经过调整后直接下达要求下级执行，根本不考虑下级对上级下达预算的意见及建议，这样的预算很难在基层执行。

3.全面预算管理的平衡难

基层单位上报的预算要由上级单位进行汇总平衡，平衡的主要目标是确保各基层单位汇总的预算能够达到上级部门的预算目标要求。由于各基层单位的区位不同，导致各基层单位的油气资源的禀赋不同，有的基层单位所处的区位油气资源十分丰富，开采的原油含油量很高，产油量大，而有的基层单位所处的区位油气资源十分贫乏，开采的原油含水量很高，产油量低，因为要进行脱水工作，生产成本很高。由于资源禀赋的原因导致不同的基层单位成本效益明显不同，资源禀赋差的基层单位往往是预算产量低，预算成本高，利润低；而资源禀赋高的基层单位往往是预算产量高，预算成本低，利润高。由于各基层单位的资源禀赋不同，各单位确定的预算目标和分配的预算资源也不相同，但不管上级部门怎么分配平衡，基层单位都不满意，因为各个基层单位之间不具备可比性，但实际工作中大家都在互相比较。

4.支撑全面预算管理的基础管理工作跟不上

开展全面预算管理工作的前提是企业的基础管理要扎实，企业的组织结构合理、权责明确、业务流程规范、基础数据齐全、各项定额科学合理。石油企业的实际情况是表面上看组织结构、部门职责都很明确具体，但实际上对于有利益的业务各单位各部门都挣着干，没有利益的业务大家都躲着不管，很多业务需要多个部门分工协作共同完成，但各部门为了自身利益而不有效配合其他部门的工作，造成这类业务难以有效开展或成本超出预算而无人负责。主要的原因是石油企业的生产业务特殊，任何一口井的生产成本都是不相同的，由于其每项业务不具有可比性，所以很难找出生产成本的变化规律，从而导致各项基础定额难以确定。一般的制造企业成本与产量之间有着明显的变动规律，但石油企业没有这样的规律，资源禀赋差的企业其生产成本明显高，而资源禀赋好的企业其生产成本较低。由于其成本的特殊性，导致石油企业很难通过总部制定统一的定额标准，定额只能通过基层单位自行制定，基层单位为了维护自身利益，故意将定额成本提高，导致根据定额制定的预算成本没有实际意义。

5.全面预算管理的考核难

石油企业开展全面预算管理的主要目的是要降本增效，提高企业的管理水平，要实现这一目标就业对全面预算管理执行情况进行严格考核。由于石油企业全面预算管理的目标不是根据石油企业外部环境与内部资源情况确定的，将预算目标分解成的预算指标也难以成为有效的考核标准。由于考核指标的确定本身不是科学合理的，有些单位虽然没有完成考核指标，但是这些单位员工在预算年度都非常努力，按预算指标进行考核必然会打击这些单位的积极性；反之有些单位虽然很好的完成了预算指标，但这些单位的员工并没有努力工作，如果按考核指标进行奖励必然会助长这些部门不劳而获的行为，也会在企业内形成坏的榜样。再一方面，由于制定全面预算的定额不科学，所以形成的预算考核指标也没有科学性，用不科学的指标进行考核是难以服众。

二、石油企业完善全面预算管理的建议

1.石油企业的高层领导要重视全面预算管理工作

全面预算管理是一项综合性的管理手段，它的管理效果与高层领导的重视程度密切相关。如果石油企业中形不成一种重视全面预算管理的企业文化，全面预算管理很难发挥相应的作用。如果把全面预算管理看成一项工程的话，它一定是“一把手”工程。离开了高层领导站在整个企业层面的领导协调，各部门在开展全面预算管理中遇到部门利益问题是很难解决。预算问题就是企业内部的利益分配问题，企业中最难解决的问题就是利益分配问题，因此预算问题就是企业中最容易引发矛盾的问题。很多高层领导认为，全面预算管理是财务部门的事情，由财务部门负责就可以了，这是一种错误的认识，因为财务只是企业管理的一个方面，而全面预算管理涉及到企业的方方面面，尤其在各部门的利益协调方面，财务部门是无能为力的，只有企业的高层领导才能做好这项工作。

2.根据企业的内外条件确定企业的预算目标

全面预算管理要在企业中得到贯彻执行就要保证编制的预算是可行的，要让预算可行首先要保证预算目标科学合理，而预算目标的科学合理性主要取决确定目标的依据。只有根据企业外部的宏观环境和内部的资源条件确定的目标才具有合理性和可行性。既不能把目标定太高而脱离实际，也不能把目标定的太低而不具有任何激励性。要确定好企业的预算目标，需要做大量的考察调研工作，特别是把石油企业基层单位的实际情况搞清楚并非易事。预算目标确定部门在确定预算目标时不能闭门造车，随意拍脑袋确定一个数字，而要深入调研，细致测算的基础上确定企业的预算目标。

3.实行“两上两下”的预算编制程序

为了保证预算的可行性和合理性，尽量采用“两上两下”的预算编制程序。采用“两上两下”的预算编制程序的缺点是会增大预算编制的工作量，上一年度要提前启动预算编制工作，下一年度可能不能及时下达年度预算，但这些都不应成为不采用“两上两下”的预算编制程序的理由。因为预算的编制是为了预算的执行和考核，而不是为了搞形式、走过场。预算能不能在实际工作中得到执行与预算的编制是否合理有关，采用“一上一下”的预算编制程序不能充分吸收基层单位的意见，而基层单位最了解基层的实际情况，如果不充分考虑基层单位的意见，编制出的预算难免会脱离基层单位的实际，脱离了实际情况的预算在实际工作中是无法执行的。再一方面，充分吸收基层单位的意见编制出的预算更能调动基层单位的积极性，基层单位会觉得他们得到了企业的尊重，更愿意主动执行预算。

4.夯实全面预算管理的基础管理工作

石油企业在开展全面预算管理工作时不宜追求速度，而应先强化基础管理，健全原始数据和标准定额工作。全面预算管理是一种综合管理手段，建立在扎实的基础管理之上。离开了扎实的基础管理工作，全面预算管理就失去存在的土壤和条件。石油企业在推行全面预算管理工作中采用运动式的推行方式，这种方式的优点是可以迅速的将全面预算管理工作推开，但由于基础工作不扎实，全面预算管理在实际运行中执行不下去，只是搞了表面形式。要让全面预算管理工作在企业中真正发挥作用，就应结合企业的实际情况逐步推开，逐项理顺业务流程，逐项制定标准定额，做好一项推开一项，一年推行上两三项业务，经过三五年的努力再全面推行。采用这种方式推行全面预算管理，才可以规范企业的管理行为，提高企业的管理水平，起到开展全面预算管理的效果。

5.依据科学的定额标准做好预算平衡工作

当前石油企业预算平衡难的主要原因是预算下达或审核部门与预算执行部门的信息不对称，预算目标下达部门或审核部门不清楚预算执行部门的实际情况，往往是根据以前年度预算执行情况作为预算目标和考核指标的确定依据。以前年度努力的单位和部门，以前年度预算执行情况越好，以后年度的预算考核指标越重，反之以前年度预算完成情况不好的单位和部门，以后年度的预算考核指标越宽松，形成了鞭打快牛的局面。根据预算单位以前年度的预算情况确定以后年度的预算考核指标，导致的结果是不合理支出可以永远存在。要做好预算平衡工作就是要给各个预算单位确定恰当的预算目标和预算考核指标，而恰当的预算目标和考核指标的确定应采用零基预算编制思想，不是增量预算编制思想。零基预算编制思想就是不考虑预算单位以前年度的预算执行情况而是根据预算单位的实际情况编制预算。预算单位每项业务的预算目标或考核指标就是根据预算单位执行该项业务的实际定额标准确定。只要预算的指标能做到科学合理，预算考核的问题也将迎刃而解。

总之，石油企业是一个特殊企业，它的生产成本与产量之间不存在明显的变化规律，这为石油企业开展全面预算管理工作增加了难度，石油企业只有结合自身特点，扎实搞好基础管理工作，逐项逐步开展全面预算管理工作，才会达到全面预算管理的效果。

参考文献：

[1]张继德，王伟.我国全面预算管理的问题、原因和对策.会计之友,2014(33).

[2]应承忠.企业实行全面预算管理存在的问题及对策.交通财会,2010(01).

[3]张爽.关于加强国有企业全面预算管理的思考.中国集体经济,2016(01).