姜野   马欢  中国人民大学

摘要：文章以企业战略理论为指导，深入分析基于生命周期理论的企业各个阶段的发展特点，在以往影响企业战略规划宏观环境、行业环境、企业资源、企业能力情况等因素的基础上，从企业的最初创立、企业的成长发展、企业的发展成熟、企业的发展蜕变等几个方面分析战略规划模式的选择，指出企业生命周期作为第五种因素对战略规划设计的影响。

关键词：生命周期理论；企业战略规划；影响；模式

企业发展战略是现代企业根据外部环境及其内部资源拥有能力现状，为实现企业长远发展，而对企业发展宗旨，发展目标以及实现目标手段等进行总体规划。生命周期理论是对产业发展动态演化的分析和描述理论，在应用的过程中主要研究产业的进入、成长、退出、死亡等发展变化规律。基于生命周期理论对企业战略规划的研究是在企业战略规划的宏观环境，行业环境，企业资源，企业能力情况等四个因素基础上提出的第五因素。但是从发展实际情况来看，从基于生命周期理论的企业战略规划模式选择影响角度来研究企业战略的课题不多。为此，文章结合实际就生命周期理论和企业战略规划制定之间的作用关系进行深入探讨。

一、企业生命周期理论

马森海尔瑞是最早提出企业生命周期概念的人，他认为可以应用生物学中的生命周期观点来看待企业发展。他认为企业在发展的过程中会出现停滞、消亡的现象，而出现这些现象的原因是管理上的缺乏。之后，哥德纳提出，和生物学领域的生命周期相比，企业的生命周期具有其发展的特殊性，突出表现为企业发展是不可预测的；企业发展变化处于上升和下降的反复变化中；企业的消亡是不可避免的，在消亡之后会开始一个新的生命周期。

经过一段时间的发展，人们发现企业的成长总体上是从一个非正式到正式、从低级到高级、从简单到复杂的一个变化过程。爱迪斯对企业生命周期各个阶段做出了更进一步的划分，认为企业的发展和企业有机体一样，都有着自己的生命周期，会经历出生、成长、成熟、衰退、消亡等生命历程。在这个过程中，企业可以通过事业领域的拓展、产品的技术创新、组织结构的调整、管理创新等，思考怎样延长企业的生命周期。企业生命周期理论为企业发展提供了动态化分析参照模式，揭示了一部分企业的成长和消亡规律，能够为企业管理者更好的管理企业提供重要支撑。基于生命周期理论，企业管理者能够对企业发展的生命周期结构进行调整，从而推迟企业发展老化。企业生命周期理论隐含了企业发展必然死亡的含义，当企业发展经历了衰退期之后，如果蜕变无效，那么企业就会死去，这种死亡是减少企业发展损失的一个重要机会。

二、企业发展战略模式基本理论

企业发展战略管理一般包含发展战略的分析、发展战略的制定和发展战略的实施三个阶段。

（一）企业战略分析

企业战略分析一般包含宏观环境分析、产业环境分析和企业内部环境分析。宏观环境分析，一般是通过对和企业发展业务关联的政治、经济社会技术等因素的综合分析，辨识出宏观社会经济环境中能够影响企业发展的机遇和挑战，从而为企业战略目标的制定提供重要支持。产业环境分析是通过对企业所进入的行业本身的分析来确定行业的发展现状和发展趋势，从而帮助企业确定是否继续在这些行业中发展或者是否需要进入这些行业。企业内部环境的分析一般是通过对企业本身资源、技术、以及资源和技术应用能力的分析，具体从企业技术平台搭建，企业制度建立，企业生产流程等几个方面进行。

（二）企业战略制定框架

企业在不同内外部环境的影响下以及不同发展时期，其重点战略层次是不同的。在激烈的市场竞争环境下，企业战略不适合在多个战略层次上同时进行。从发展实际情况来看，企业战略的制定是在战略分析的基础上，对企业各个层次战略的具体规划。企业战略制定的层次体系如图一所示。

图一：企业战略制定的层次体系

（三）企业战略实施框架

​企业战略的实施一般包含战略实施方案的制定和战略具体推进。首先，战略目标的制定。战略目标的制定包含规模目标和效益目标。规模目标能够反映出企业在某个考察点上的经济规模目标。效益目标是指在规模目标基础上包含的企业竞争能力目标。其次，选择发展战略突破口。战略突破口主要是指利用相对于竞争对手来讲的企业内部优势规避企业发展局限。

三、企业生命周期和企业发展战略之间的关联

（一）产业环境和企业发展战略的关联

产业是一群利用共同技术规则进行发展的商业组织的集合。产业内的商业组织在企业发展中起到了十分重要的技术和需求连接作用，为了能够让这些技术满足企业顾客需求，企业需要围绕技术来综合利用企业发展的内外部资源。依托技术的资源利用能够更好的促进企业发展，企业发展之后获得的技术会支持开发出更多资源。在发展的过程中，企业采取怎样的方式来凝聚内外部资源，实现技术和需求的匹配，直接导致企业战略的形成。

战略管理理论强调，企业组织发展获得成功的关键是保持环境一致的能力，即企业在发展的过程中能够不断适应内外部环境变化需要。安德鲁斯的SWOT分析框架进一步明确了战略和环境的关联，将战略定义为企业能够做的和可做的之间的匹配，也是企业组织和发展环境的匹配。

（二）产业竞争性和企业发展战略的关联

影响企业竞争的因素包含竞争者的数量、产品的策略差异、市场增长率、固定费用和存储费用、产业生产能力的增加、技术。不同产业内部的竞争类型不同，根据竞争者的数量和强度，可以将产业竞争分成完全竞争和不完全竞争。不完全竞争，又可以分成完全垄断竞争，垄断竞争和寡头垄断。产业根据自身发展特点会出现不同的竞争类型。不同产业受技术发展变革的影响所体现出的竞争特性也不同，具体表现在竞争手段、竞争激烈程度等方面。比如对于高新技术产业发展来讲，企业率先创新会形成技术壁垒，与之相比的传统产业技术含量较低，很难在技术上对后续竞争者产生技术障碍。因而，很多低技术产业的竞争者往往会采取价格或者服务作为主要竞争手段。

在分析产业竞争相对企业发展战略影响需要考虑以下几方面的因素。第一，市场规模。市场规模在某种程度上体现了投身于该产业的企业未来发展前景。第二，市场增长率。市场增长率在很大程度上影响着企业的发展，也体现了产业的生命周期特点。一般情况下，企业的成长期和导入期，产业市场增长率较快，而发展成熟期市场增长率较慢。第三，产业的盈利水平。产业的盈利水平直接决定资本在产业之间的转移，进而影响到产业内部竞争者的数量。第四，产业进入和退出障碍。产业进入和退出不仅影响产业内部竞争者的数量，而且也深刻影响企业利润。

（三）企业生命周期特点和企业战略的关联

1.企业不同生命周期阶段和企业战略机会

在企业发展导入时期，产品不够成熟，且发展市场面临较多的不稳定因素，市场前景不明确，大多数企业处于发展停滞时期，很多企业容易出现发展夭折问题。在企业发展的成长期，企业发展所依赖的技术日趋成熟，产品基本实现了标准化发展，产业也拥有了一定的客户支持。这个时期是企业密集型成长的重要时期，在发展中企业可以通过市场渗透战略、市场开发战略等来实现飞跃发展。在企业发展成熟期，企业通过自主研发具备了产品研发技术，但是面临的市场竞争也加大，且市场逐渐饱和，市场份额难以扩大。为此，在这个时期，企业需要实现对市场的进一步细分。

2.同样战略在企业不同生命周期阶段的应用

第一，并购战略在企业不同生命周期阶段的应用。​产业组织理论认为，如果一个企业长期处于成长阶段和成熟阶段，那么这个企业在发展过程中伴随利润的最大化实现，相应的竞争压力也会增加。在这个时期，通过横向并购能够提升企业发展集中度，实现规模经济，从而为企业发展带来更多效益。而如果企业处于发展成熟阶段，集中度较强，且产品供给能力过剩，利润呈现下降趋势，企业为了能够更好的发展需要进一步降低成本。降低成本的重要方式是纵向并购，也就是说企业从一个发展行业中退出之后，开辟一个新的经济增长点。不同行业生命周期阶段的企业，在选择并购策略的时候需要结合自身发展实际来进行。第二，创新战略在企业不同生命周期中的应用。技术创新是企业在分析自身发展情况和外部环境的基础上所作出的企业技术创新总体部署。企业技术创新战略具体可以分成领先创新战略，跟随创新战略，模仿创新战略和合作创新战略。对于行业孕育阶段的企业，发展规模和发展能力较为薄弱，且企业自身的技术创新能力无法满足研发需要。在这个阶段，企业想要实现更好的发展需要依靠模仿创新。对于处于发展阶段的企业，产品市场开始向垄断竞争转移，企业技术创新能力得到了一定提升。在这样的发展背景下，企业技术创新能力中等的企业，在应用模仿创新战略的同时，可以适当的应用跟随创新战略。对于发展成熟的企业，企业内部各项非技术因素基本固定，垄断竞争市场格局形成。在这个阶段，企业想要获得更大的市场份额需要选择领先创新战略，积极创新开发新产品。

四、基于生命周期理论的企业战略规划模式

（一）企业初步创立时期投机型发展战略模式

一家在欧洲？的华侨独资企业，其发展设想是借助中欧地区的经济、政治、文化为企业发展带来更多商机，为此，企业在发展过程中会积极寻找展开国际贸易的机会。作为初创时期的企业，在发展的过程中需要找准发展领域，明确发展目标，并结合企业发展实际制定一种投机型的发展战略，并在实际发展中不断试错，纠正发展战略，拓展市场。

企业初步创立时期投机型发展战略模式的实施需要企业把握好两个发展关键点：第一，结合实际不断探索企业业务机会，广撒网、多布点，面对发展的各类不确定因素，在单一业务发展的情况下企业可以采取分散投资的方式来规避发展风险，将企业发展目标和方向分散到多个方面，从而在外界环境出现变化的时候不至于让整个企业陷入发展困境。第二，企业在发展的过程中需要积极思考和总结分析，做好充分的市场调查研究，了解行业发展规律。

（二）企业成长时期以技术价值链为支撑的产业链扩张发展战略模式

一家国资特大型集团能源企业，是全资子公司，在发展过程中主要经营的业务是工程咨询服务模块，企业建设时间较短的，但是业务单元存在时间较长，拥有良好的发展条件，专业人才队伍和技术经验重组。业务单元B处于发展成长期，打造了高素质人才队伍，积累了一定技术经验。结合该企业的发展特点，企业想要实现更长远的发展不能仅仅将目光局限在当前拥有的三个主营业务平台，而是需要依托企业发展资源优势快速扩张发展。企业在发展的过程中需要将战略规划的关键点落实在怎样充分利用企业发展的现有资源来打造工程产业链；怎样将企业发展和一般工程咨询企业相区分，进而打造具有自身发展特点的核心竞争力。

企业的母公司在经过一段时间的发展之后在行业内部处于领先地位，经过一段时间的发展，不仅在地质勘察、矿井设计、矿井建设、矿产品销售等方面积累了经验，而且在能源化工领域还处于领先地位。该企业借助能源化工技术经验和理论知识扩张企业。企业战略发展路径本质是两条产业链的较差，其中，横向产业链包含工程施工之前的咨询、设计、招投标采购、项目实施之后的评价等。纵向是企业能源建设、运营管理、能源化工发展等工艺技术。

由此可见，对于成长期的企业发展来讲一般能够拥有发展较为成熟的业务单位，这些业务单元是企业发展收入的重要来源，发展的过程中也存在处于起步阶段，需要资金支持的业务单元。考虑到企业整体发展处于成长时期，不具备投资其他业务的能力，为此，在这个阶段需要制定适合企业发展的扩张产业链，加强对技术价值链的培养，从而不断提升企业市场竞争力。

（三）企业成熟时期对现有业务单元优化整合的发展战略模式

有一家国有资产经营公司，在发展的过程中主营业务是房屋的出租，在国有企业的深化发展下，企业开始通过控股、参股的方式来将业务朝着行业的纵深向发展，在房屋出租为主的经营项目基础上延伸出零售、餐饮、旅游、电子产品零售等十几个行业中，并得到了快速的发展。但是从发展实际情况来看，该企业在发展的过程中仍然面临一些发展问题，突出表现为企业业务收入稳定，但是业务投资发展较为分散、缺乏系统规划，各个单位业务发展缺乏有效的交流合作，导致企业发展总体竞争力不强。

从发展实际情况来看，成熟期的企业在经过成长期的横向扩张之后，基本上形成了多元化经营的业务结构，但是从发展内部实际情况来看，其内部所拥有的稳定业务较少，业务单元发展质量高低不一。针对这个问题，需要企业在发展的过程中注重整合各类资源力量，将分散的资金、力量等凝聚在一起，从而不断提升企业发展的市场竞争力。

（四）企业蜕变时期在新的领域寻找发展突破的发展战略模式

一家隶属国资委的某中央企业子公司，在发展的过程中主要经营节能环保产品，经过一段时间的发展，企业提升了产品市场占有率，形成了一定发展规模。但是从发展实际情况来看，企业的主营业务面临其他替代品的发展威胁，且产品发展对社会主义经济市场的依赖性较强，行业准入门槛较低，在市场竞争中采取的也是低价格竞争模式，很难保证企业发展能够一直获取效益，企业战略发展面临困境。

从上文的叙述情况来看，企业的发展处于蜕变时期，现有业务发展潜力十分有限，为了能够解决企业发展困境问题，企业需要结合自身发展特点，实现从原来节能新型建材制造商转变为高新材料制造商，根据企业现有的发展资源来制定新的发展战略，寻找企业发展新的赢利点。企业在发展的过程中需要尽量考虑和企业发展现有资源能力接近的业务，在资源共享的情况下更好的促进企业发展。在应用CE矩阵对企业发展进行分层之后，发现该企业发展的主营业务属于市场吸引力较低、市场竞争力较高的业务。对于这种类型的业务，企业如果仍然采用维持发展战略，将会使得企业发展陷入落后的局面，加剧企业发展不平衡。为此，企业需要对现有业务进行重新分类管理，加大对尖端技术产品的研发力度，从而增强企业市场发展前景和发展空间。

结束语

综上所述，发展战略的制定，对引导、规划企业发展起到了十分重要的作用，为此，在激烈的市场竞争环境下，需要企业在分析自身发展特点的基础上积极探索适合企业发展的战略模式。首先，企业需要对自身处于生命周期的哪一个发展阶段进行判断，加强对所拥有资源和能力发展均衡关系的深刻认识。其次，根据企业发展的不同生命周期选择不同的战略模式，打造一专多能的多产业链。最后，将制定的发展战略应用到企业发展建设的不同周期。在企业发展初步创建时期，企业战略模式呈现出散点布局模式。在发展成熟时期，企业能够获得稳定的收益，且管理机制逐渐完善，在这个时期，企业战略开始扩张，也开始积极建设稳定的产业链，谋求一专多能的多元化发展。在企业发展的衰退期，则是需要积极寻找业务创新发展突破口。

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