梁增颂 东风柳州汽车有限公司

摘要：随着我国经济的快速发展，一般性物料供应商如雨后春笋，呈现出既有寡头企业，也有百家争鸣的情况，同时一般性物料具有通用属性强而专用属性弱等特点，而各个主机厂的规模实力各不相同，如何选择适合本公司发展需求的一般性物料供应商呢？本文通过搭建供应商管理模型及实际案例分析，浅谈一般性物料供应商管理。

关键词：汽车；一般性物料；供应商管理

随着我国经济发展，国民消费能力提升，汽车行业产销及保有量不断创新高，国内外的一般性物料供应商都在抢这份“蛋糕”。一般性物料供应商千千万万，实力各不相同，既有如汽柴油和钢材等行业寡头类别，也有油漆和润滑油等百家争鸣类别，还有生产维修用的工业气体和低耗品等少不可缺类别，如何建立供应商管理模型来选择适合本公司的供应商呢？

供应商管理模型主要评价维度和过程管理来建立评价体系，评价维度主要有品质（Q）、成本（C）、研发（D）及交付（d）等4个维度，随着管理要求的提升，现在还在不断增加服务（S）及环保（E）等维度；过程管理主要是两大过程，即过程系及结果系，主要包括潜在供应商开发、平台内供应商选定、供货供应商评价及供应商退出等，那么这些评价维度如何在过程管理中体现，如何制定管理流程、需要控制那些要点、评价分值如何分配以及如何更好的运用供应商管理模型呢？

一、供应商开发

供应商开发，主要是开发适合本公司发展趋势的潜在供应商。一般性物料国内外有数千数万家供应商，像是雨滴一样分散在世界各地，我们不可能把所有的供应商都收集到我们供应商的“水池”中，一是没那么大人力物力，二是不进行筛选供应商不一定都能达到我们管理要求。那么针对如此多的供应商我们就要设定一些标准来进行识别和筛选。

首先，需要编制开发方面程序文件及业务基准，明确各部门责任与权限、潜在供应商的基本要求和评价的开展流程及节点，比如基本要求设置是否通过行业质量体系认证、职业健康认证以及环保认证等。其次，根据评价维度管理要求，编制具体的评价细则、各版块评价权重以及特殊特例条款等，比如质量评价细则包括品质方针、生产质量问题解析、工艺设计阶段品质保证、量产阶段品质保证等7个维度160条详细条款进行评价，评价既包括过程能力，也结合现有产品的结果数据等进行全方位的供应商品质保证能力评价；特殊特例如危化品的环境认证、职业健康认证、生产经营许可及道路运输等等，即针对不同类别的，还设置有一些特殊特例情况进行评价。然后，组织开展现场评价，根据业务基准书评估供应商与公司的适合度。现场评价一般都是由专业人员进行，在准备开展评价前通知供应商需要准备相关资料及人员配合，评价过程中一般包括评价启动会、现场参观、资料评审、现场复核、自由交流及评审总结等步骤，时间一般在3-5天不等。最后，评价完成后，根据评价结果、类别重要程度及紧急程度，组织内部沟通会并上报公司采购委员会。现场评价完成后，评价小组进行内部讨论，各版块根据评价细则进行量化数据及总结供应商优缺点，提炼指摘项目。根据各版块权重，汇总总分数，上报公司采购委员会进行讨论，并将现场审核指摘项及采购委员会决议通报供应商。有一些特殊类别经现场评价后未能通过的，但因为资源或一些特殊情况等，可以提请在一定时间后进行复审，若复审通过后，则可进入供应商平台。

二、供应商选定

一般性物料供应商选定主要有竞争性谈判、比质比价及独家谈判三种模式，采取哪种选定方式一般是需要结合项目要求及供应商数量等。竞争性谈判主要是针对一些项目概念相对模糊，仅提出项目边界条件，主要供应商进行方案完善等情况，一般先进行技术及质量的评估，根据评价细则进行排名，选取前三名供应商，然后根据按修正后的项目要求重新进行技术、质量及成本评估，最终结合两轮情况，选取最优供应商的过程；比质比价一般采用在项目技术质量要求明确或要求不高，同时参与的供应商水平相当等情况，直接进行质量及价格评分，权重侧重结合项目情况，一般情况下选取最低报价供应商；独家谈判主要是因技术、质量及工艺限制等情况下，需要指定供应商的，那么会进度独家谈判流程，相关部门组成谈判小组与供应商进行谈判。为保证公司利益最大会，一般情况下尽量避免选择独家谈判。

在满足供应商开发评价要求及采购委员会批准后，供应商就进入了供应商体系的“蓄水池”，但这也仅仅表示供应商具备了合作的资格，能否进行实际供货，就需要通过供应商的选定流程来确定。针对新进入供应商，一般来说具有两种途径来开展合作，即现有产品B点开发或参与新品项目供应商选定。针对B点开发，也不是任何时候都可以开展的，为保证主机厂及供应商利益，设定有相应的保护条款，仅在QCDD情况不满足的情况下才开展供应商B点开发，或是新进入供应商在QCDD方面较现有供应商有十分明显的优势，比如成本优势达到10%以上等，同时就算开发成功后还会设置有开发周期保护或供货比例保护等等，这些主要是为了确保供应商新品开发的积极性和供应链的稳定性。

三、供应商评价

针对实际供货的供应商，供应商在合作过程中质量、成本、交付及技术等方面表现如何，是否存在风险等，那么我们就需要对供应商开展评价，但是评价的频次应该如何设定、需要评价哪些维度以及哪些评价要素等，针对不同类别，如何侧重评价以便能更好强调我们的关注点以及督促供应商改善提升呢？

一般性供应商的评价分为特殊事项评价、月度评价、半年评价及年度评价，一般是从QCDD四个方面开展的，同时为考虑效率等，月度主要是开展质量及交付评价，半年和年度评价则全方位进行评价。在评价维度中质量从进货检验、过程使用情况、售后质量及质量服务等，成本从价格水平、新品报价、降成本业绩及降成本策划等，交付从计划满足率、计划执行率、现场服务及结算服务等，研发从开发能力、技术支持、新品开发及持续改善等方面进行供应商的综合评价，各个类别评价权重又有不同的侧重点，比如油漆等类别，这些与环境和安全关联较大的，则在评价中侧重于资质获取、是否对本公司及社会环境与安全造成潜在风险和是否有相应的处置措施等这些方面权重，最终根据评价细则及评价权重，对供应商在本评价周期内表现情况进行评价，并将评价结果通报供应商，对存在问题立即组织改善提升，全过程监控供应商的合作情况，提前发现潜在风险，保证供应链的安全。

四、供应商退出

为保证供应商队伍的活力与竞争力，每年都有一定比重的供应商被强制退出后，当然现阶段的退出，不代表未来就不在具有合作的可能性。退出对于供应商来说是很难接受的 ，那么如何保证供应商的退出公平公正公开及相关权益呢？

目前一般性物料供应商的退出有如下几种情况：一是供应商无合作意愿，主动申请退出；二是供应商绩效评价评价太差，经给予整改时间或次数后，仍未能通过验收评价的；三是老产品切换而在新项目中一直未中选的；四是资金链断裂；五是因环保、安全及其他国家法规被关停等。

供应商的日常评价基本能识别出第一、三、四及五种情况，而这些情况，供应商自我也是清楚明了的，所以日常评价大大降低供应链的风险。这里主要针对第二种情况进行简单介绍。本着双方互利共赢及供应链队伍的稳定性，一般在出现供应商绩效太差的情况，首先会正式告知并要求整改提升；其次，在供应商自我整改无法提升的情况下，公司会主动帮扶提升，但是不是无限次数或无限期的，一般是2次或是半年时间期限，若供应商仍无法提升的，那么只能遗憾的结束合作。在退出过程中首先会通知供应商需要开展评估资金情况、售后配件供货情况以及可能存在的售后索赔情况等，只有完成所有评价后，才能正式退出。同时明确告知现阶段的退出，不代表未来再无合作机会，正常情况下在两年后仍然有合作机会。

通过搭建供应商管理模型，将过程管理行为进行量化，在开发评价中确保进入体系的供应商是适合公司发展需求的；在选定评价中确保选定的供应商是全价值链最优的供应商；在日常绩效评价中，对供应商进行客观合理的评价，指引及督促供应商整改提升，确保供应链的安全，降低供应链的风险；在退出管理中对于现阶段暂时不符合供应链建设要求的供应商进行梳理，保证供应链体系的活力，促进体系健康发展。在整个供应商管理过程中，通过科学评价，始终坚持构建公平、公正、公开的供应链环境，确保公司与供应商的合理利益，确保长期合作，双方共赢。