陈湘乐

（湖南泰嘉新材料科技股份有限公司，湖南 长沙 410299）

摘要:人力资源价值链模型有助于实现人力资源与企业发展的深度融合，提升整体的组织效能和竞争力。本文在五环节人力资源价值链模型的基础上结合企业人力资源管理实践对模型每项环节上的主要活动进行细化分析，并从企业风险控制的内部整体协同性和外部协调性出发，构建企业人力资源风险控制链管理体系，确保实现加速人力资源价值贡献最大化的同时，企业人力资源管理风险最小化。

关键词：价值链，控制链管理，人力资源管理，风险管理

一、引言

企业竞争的本质是企业价值链的竞争，人力资源价值链管理是企业价值链管理的关键。知识经济时代，随着人力资源价值链（后文简称HRVC）理论研究的不断完善，越来越多的企业受HRVC的启发，开展进行了许多优秀的人力资源实践，也取得了一定的成果，比如培训与开发、薪酬与激励、绩效评价和职业生涯规划等。

人力资源价值链管理是一种以价值为中心的基于协作的策略，尽管它能够有效地提高企业的竞争力，赢得竞争优势并实现人力资本的价值增值。但在企业应用实践中发现，现有的人力资源价值链模型仍存在以下几点不足：一是人力资源价值链主要关注企业内部的价值分配，没有涉及到社会链的范畴；二是人力资源价值链中的各环节之间的具体影响机制不明且是局部的单向链条，局部最优并不一定保障整体人力资源价值链最优；三是人力资源价值链模型中没有考虑人力资源风险对各环节价值创造的影响。

综合考虑人力资源价值链模型的实际应用性、社会链的整合性、整体与局部目标的协同性，本文在现有人力资源价值链模型的基本框架下对模型中各环节主要人力资源管理活动进行细化分析，对模型每一环节的内涵和外延进一步拓展和界定，引入控制链管理概念，构建企业人力资源风险控制链管理体系，让人力资源价值链理论在企业人力资源管理实践中更具应用性和全面性。

二、文献综述

1.人力资源价值链的相关研究

“价值链”由迈克尔·波特于1985年在企业竞争优势研究中提出。沿着波特的研究，价值链拓展研究到企业管理各个领域。在国外，德尔和瑞维斯在1995年最早提出人力资源价值链管理模型。德尔和瑞维斯认为组织绩效的产出具有因果关系[1]。模型强调有效的人力资源实践活动能帮助企业员工提升产出，进而提升整个组织的产出，实现组织绩效最优。1998年贝克和胡塞利对人力资源价值链管理模型进行了完善，完善后的模型将人力资源价值链延展到商业战略，强调商业战略驱动人力资源管理设计，影响规范企业员工行为，进而提高组织绩效，实现企业经营价值。人力资源战略和企业整体战略相辅相成[2]。

在国内，一些学者结合企业管理实践分别提出了三、四、五环节人力资源价值链模型。典型的三环节模型的包括价值创造、价值评价和价值分配三个环节[3][4]。而四环节模型强调价值分析的作用，该模型价值链包括价值分析、价值培养、价值评价和价值分配四个环节[5]。模型将价值分析贯穿和作用整个人力资源价值链管理的始终。陈良升（2015）将人力资源价值链划分为五个环节 [6]。五环节模型在三环节模型的基础上引入企业战略、人力资本等概念，添加了“价值分析和发现”“价值增值”两个环节，使得价值链模型更加完整。同时该模型根据人力资源管理服务的服务对象不同，所对应的人力资源价值链也是不同的，可以根据企业自身实际划分为三类，即A类HRVC循环、B类HRVC循环和C类HRVC循环。即企业所处的行业、不同的生命周期和发展阶段的差异，企业实际开展的人力资源管理活动侧重有所差异，如初创型、成长型、成熟型、衰退型等企业的HRVC在价值环节的数量会有所不同。

2.风险控制链管理的相关研究

张继焦、朱曙明、佟芳庭等学者在价值链基础上提出企业控制链管理，即价值最大化的同时控制风险最小化。他们认为企业控制链管理贯穿企业整个的价值链，控制链由一组业务流程构成，涉及到这些业务流程中参与的各方面对象或部门机构，不仅包括企业自身内部，还包括企业外部的合作机构。控制链管理认为控制链中的业务流程都要以控制业务风险为中心，强调企业内部整体的协同配合，企业内各相关部门应共同控制和应对内外部风险。他们认为企业控制链管理应包含内部和外部两条控制链，其中内部控制链面向企业内部经营管理活动的每一个流程和关键环节。外部控制链面向防范与企业有相关联系的外部风险，比如公共关系、舆论、人力资源信息系统、人力外包、咨询和法律等[7][8][9]。

人力资源风险管理是企业风险管理的重要组成部分，相关学者对于人力资源风险管理的研究主要集中于风险来源、风险分类以及风险评价中的应用等方面，其核心是识别、评估、控制和监控与人力资源管理相关的风险[10][11]。而企业人力资源风险涉及到人力资源实践各个环节，存在于各个人力资源模块，但从人力资源价值链和风险控制链角度，系统性、整体性进行研究分析的较少。

三、基于人力资源价值链的企业人力资源管理活动分析

一条完整的人力资源价值链应该包含人力资源管理的各个活动内容，本文在五环节人力资源价值链模型的基本框架下结合人力资源管理实践，对模型中各环节的内涵进一步拓展和外延，构建企业人力资源价值链结构模型（见图1）。“价值分析和价值发现”是基础和前提，即企业要根据内外部环境的变化，依据企业发展战略分析企业人力资源战略是否匹配。根据人力资源战略分析人力资源的供求状况，进行人力资源规划。当人力资源供需不平衡时，企业就要采取对应的人力资源策略，如业务衰退紧缩期，企业内部人力资源供应大于企业实际用人需求时，人力资源活动可能会开展裁员、调换岗、缩短工作时间、办理提前退休等；业务迅速发展拓展期，企业内部人力资源供应小于企业实际用人需求时，要迅速通过招聘、面试等活动进行人员补充。“价值增值”是经济学概念，人力资本理论中指的是企业通过开展培训、技能提升训练等方式对员工进行投入，通过员工技能和素养的提高，促进工作效率的提升，从而为企业创造出更大的价值回报。“价值创造”是指企业通过工作设计、流程设计等人力资源管理制度体系设计，让“物尽其用、人尽其才”，更好地保障和促进员工高效工作，把自己的劳动和智慧转化成产品和服务，给企业创造价值。“价值评价”是对员工工作行为表现、工作成果等进行评价和考评。“价值分配”是指将企业的剩余产出，通过工资、津贴、福利、奖金、股权等形式分配给创造价值的员工。

在企业的价值链中，决定着企业的独特性或竞争力的业务流程，被称之为“关键业务流程”。为企业经营提供支持辅助的业务流程，称之为“支持业务流程”。同样，在企业人力资源价值链模型中由于商业模式、企业性质、企业战略以及企业规模等不同，涉及到的人力资源管理活动可能尽不相同，也可以分为基本活动和辅助活动，其中基本活动也就是常说的“人力资源管理六大模块”。有了基于五环节人力资源价值链模型中各环节内涵的人力资源管理活动分析，将更好地识别、评估、控制人力资源风险。

图1  企业人力资源价值链结构模型

四、基于人力资源价值链构建控制链管理体系

1.企业人力资源风险控制链模型

企业人力资源风险控制链管理的功能主要包括：对企业内部的各个部门的行为规范和约束，降低用工劳动风险，降低机会成本、边际成本和沉默成本，减少核心人才流失、人员识别、劳动纠纷等有可能对企业造成的经济损失或侵害，使风险最小化、价值最大化。人力资源风险存在于企业人力资源管理各项活动，如人力资源规划、招聘与配置、员工关系管理、培训与开发、工作涉及、胜任素质（任职资格）、绩效管理、薪酬福利等。以及需要获取企业外部资源和影响的活动，如人力资源外包、人力资源信息化、国际人力资源管理、公共关系、雇主品牌等。企业人力资源管理的内外部活动涉及到企业内部各业务部门和外部资源，需要共同协作使风险最小化。因此须在人力资源价值链中的各个环节都要增强“控制链”管理，构建企业人力资源风险控制链模型（见图2）。

图2   企业人力资源风险控制链模型

2企业内部控制链管理系统

控制链管理基于价值链管理，它是与价值链管理相对应的管理体系。企业价值链横跨企业内所有部门，涵盖企业内部所有主要业务流程。同样，人力资源风险控制链管理横跨企业内所有部门，它面向企业内所有员工，开展以人为中心的人力资源管理活动。人力资源风险控制链贯穿于企业人力资源管理活动的每一个流程和关键环节，涉及到企业中各个部门、不同层次的人员。本文将企业内部所有员工分为高层管理人员、用人部门中基层管理人员、人力资源工作人员和普通员工四大类，其中前三者都是人力资源业务流程中的关键人员，类似于企业价值链中的业务活动部门。

企业高层管理人员，作为企业经营者的主要决策者，在控制链管理中居于非常显著的位置。首先，他们需要确保人力资源风险管理与企业的长远战略规划相结合，使得人力资源的风险管理不仅仅是当前问题的措施，而是支持企业长远发展的一部分。其次，企业高层负责需要把握制定人力资源的风险管理策略的方向，并确保这些策略能得到有效地执行。同时，当企业面临危机时，如突发事件或经济衰退等，企业高层需要领导和协调整个组织的人力资源风险管理措施，以快速应对危机，降低对组织的负面影响。企业高层在控制链管理中是全面且关键的，他们的决策、策略制定和执行力度将直接影响到人力资源风险管理效果和整体的稳定发展。

中基层管理人员，作为企业用人的具体主体部门，在人力资源风险管理中扮演着重要的角色。首先，用人部门在招聘过程中要根据公司的具体需求和未来发展方向选择合适的人才，这有助于公司在招聘时就规避一些不必要的风险，比如招聘不符合企业文化的人员，或者是技能和企业需求不匹配的人员都会造成一定的价值损失。其次，用人部门在员工的日常管理和培训中也有重要的作用。通过有效的员工培训和发展计划，用人部门可以提升员工的技能和专业水平，降低因技术不匹配或知识更新滞后带来的风险。同时，通过合理的工作分配和岗位调整，可以降低员工的工作压力，预防工作满意度低下和流失率高的风险。此外，用人部门还需要负责员工的绩效评估和激励机制设计。通过公正、合理的绩效评估体系，可以激励员工积极工作，提升工作效率，同时也可以预防因绩效不达标而带来的风险。最后，当企业面临经济波动或其他外部风险时，用人部门也需要能够迅速调整人力资源策略，以适应企业的变化，保持企业的竞争力。因此，用人部门在人力资源风险管理中具有选择人才、进行人员培训和发展、设计绩效激励机制、以及在企业面临风险时调整人力资源策略等多重作用，是确保企业人力资源稳定和企业持续发展的重要部门。

人力资源工作人员，作为企业人力资源管理活动的主要执行者，在人力资源风险管理中至关重要。首先，人力资源工作者要通过深入了解和熟悉企业的人力资源管理活动，识别出潜在的风险点，例如招聘风险、绩效管理风险等。其次，需要基于风险评估的结果来设计和实施风险应对策略，例如建立风险预警机制、优化人力资源管理流程等。同时，在实施风险管理策略的过程中，人力资源工作者需要不断监控风险变化并根据实际情况及时调整策略，以确保风险始终处于可控状态。人力资源工作者的工作质量直接关系到企业能否有效应对各种风险，保持良好的业务发展和员工管理。

3.企业外部控制链管理系统

外部控制链面向防范与企业有相关联系的外部风险，比如公共关系、舆论、人力资源信息系统、人力外包、咨询和法律等。需要联系的外部支持机构包括市场调查、宣传推广、人力外包、猎头、人力资源管理信息系统、管理咨询、税务咨询、律师事务所等机构。企业在选择不同类型的外部支持时应充分考虑风险控制，应进行充分的调研和风险评估，明确合作的预期结果和潜在风险，并通过合同条款来保护自己的权益。同时，也应考虑与第三方的风险管理和质量控制合作，以确保外部支持服务的顺利进行。如在人力资源外包服务方面可能存在外包商选择风险、服务质量风险、信息安全风险、法律和合规风险、合同条款和责任分配风险、员工士气和企业文化稀释风险、成本超支和预算失控风险、依赖性过强风险、机会成本风险等，这些风险都可能会对企业的正常运营、声誉、甚至财务状况产生负面影响。只有成功的企业与外部机构合作才可以为企业节约成本，提高人力资源管理效率，给企业带来价值。

企业人力资源活动需要联系或获取外部机构资源的工作流程或阶段大致可以分为决策外部资源或内容、外部机构匹配确定和外部机构关系管理三个阶段（如图3），即企业通过决策确定哪些人力资源活动或内容从外部获取，进行成本效益分析，对外部机构的调研评估以及关系维护管理等，开展企业人力资源外部活动，创造人力资源价值并建立起控制链。

图3   企业人力资源和外部机构合作的三个阶段

企业外部控制链管理的主要功能是价值最大化，风险最小化。因此企业外部控制链管理系统必须对外部机构的服务能实现适时、有效的控制管理。通过识别外部合作的风险，不断监控和评价外部机构的工作质量和服务效果是否达到企业的预期，保证人力资源外部合作的价值活动成功实施。企业人力资源外部控制链管理系统包括主要以下三个内容：

决策外部资源或内容阶段的风险控制。一是企业要审慎选择内容。企业应审慎决策哪些内容需要外部机构参与，避免开展外部机构合作涉及企业商业和知识产权秘密外泄以及威胁核心业务的活动内容。二是企业要进行成本效益分析。决策确定内容时应从短期、中期、长期不同的维度去分析成本和能得到的投资回报，权衡对应的利弊。三是要关心其他可能影响人力资源管理的问题，比如人力资源外包服务对企业内部员工积极性、工作质量、用工风险等。

外部机构匹配确定阶段的风险控制。一是企业要审慎选择合适的外部机构。企业选择外部机构合作时不仅要考察外部机构的实力专业背景、客户群体、价格成本，还应重点考察外部机构的可靠诚信和质量品质。选择有相关资质且行业内有良好商誉口碑的外部机构，能有效降低企业商业机密泄露、违约等风险。二是企业要建立严格的合同机制。通过具有法律效力的合同机制约束双方行为，严格执行服务合同内容和条款，降低法律纠纷等风险。

外部机构关系管理阶段的风险控制。一是要注重企业文化之间的包容。企业应树立系统思想和整体观念，从双方整理利益出发，建立起与外部机构合作共赢的合作氛围，注重企业文化间的包容和尊重。二是要加强企业内部的沟通与协调。企业人力资源与外部机构开展合作，内部要达成基本共识，获取不同层级管理人员和员工的配合和支持，减少与外部机构合作内容或项目的推行实施阻力。

4.风险控制链管理流程

风险控制链管理流程是一个系统的过程，它包括事前的风险防范、事中的风险跟踪和事后的风险规避。风险控制链管理流程也是一个循环的过程，需要不断地进行风险的识别、评估、应对和后评价，以不断提高风险管理的效果。

事前的风险防范。这是风险控制链管理流程的第一步，目的是预防风险的发生。通常涉及到风险识别、风险评估和风险应对策略的制定。这个阶段的关键要提前预见可能出现的风险，并提前做好应对措施。如人力资源制度合规审查，对照国家法律法规逐条逐项的进行梳理对照，审查制度内容是否合规。另外要建立起人力资源管理性评审，主要围绕人力资源管理活动过程的各个关键流程节点设置标准。最好还需要建立起人力资源管理活动的风险清单，对企业可能面临的人力资源风险进行识别、分析和评估。

事中的风险跟踪。当风险已经发生时，需要进行风险跟踪，了解风险的发展趋势和可能的影响。这个阶段的关键是要及时获取风险信息，及时发现风险的变化，以便及时调整风险应对策略。人力资源风险控制链管理涉及到企业各业务部门和不同层级的管理人员，因此人力资源风险跟踪要确定追踪的目标，选择好关键的指标和追踪的工具，确定科学的追踪频率和合规的责任人。企业可以建立起风险审查会议、风险日志以及定期发布风险报告等方法进行控制链管理。

事后的风险规避。这是风险控制链管理流程的最后阶段，主要目的是通过各种方式减少风险的影响。通常涉及到风险的后评价和风险应对经验的总结。这个阶段的关键是要总结风险管理的经验和教训，为下一次的风险管理提供参考。企业可以构建人力资源风险事件库，包含企业人力资源价值链中的潜在风险事件和已发生风险事件的处理经验等，在此基础上建立起人力资源风险控制链的监控指标体系，借助信息化工具收集风险管控指标的数据，利用人力资源数据分析，比对目标值和预警值综合判断出风险发生的可能性、严重性等，从而进一步识别和预警出人力资源风险，并对存在风险的人力资源价值链环节制定应对举措，实现有效规避。

五、结束语

本文在“五环节人力资源价值链模型”的基础上，结合企业人力资源管理实践对模型中每个环节的主要人力资源管理活动进行了分析，细化构建出企业人力资源价值链结构模型，证明人力资源价值链模型基本上能很好地涵盖企业中人力资源管理活动。另外，从人力资源价值链角度进一步探讨了人力资源风险管理，从企业内部外部整体协同和管理流程出发，构建起企业人力资源风险控制链管理模型。

人力资源风险存在人力资源管理各项活动中，需要企业从内外部两个方面整体协同，需要参与人力业务流程中的所有关键人员共同控制，从而降低风险。建议企业在人力资源价值链管理的基础上，建立起风险控制链管理机制，防范人力资源管理各个环节产生的各种风险。通过人力资源价值链的梳理，识别人力资源价值各个环节的潜在风险，通过“内外部控制链”的管理，整体协同应对，有效降低人力资源“识人、选人、育人、用人、留人”各个环节的风险，最终发挥人力资源最大价值，实现企业利润最大化和风险最小化的经营目标。

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