黄建英 广东电网有限责任公司江门供电局

摘要：随着电力体制改革不断深化，电力行业的公平竞争机制和竞争市场逐步建立和完善，供电企业对以财务信息为核心的管理信息及时、准确、完整地掌握显得尤为关键;供电企业对自身各类资源进行高度集中的管理、控制和配置，对各类财务管理方案作出科学、符合企业价值最大化的决策是其目前必须采取的策略。根据省公司领导提出的“将公司财务部打造成为资本营运中心”的要求，本文在分析广东电网财务运作现状的基础上，探讨在此定位下与之相适应的地市供电局财务管理新模式，以实现财务管理的顺畅、高效和资本效益最大化。

关键词：财务管理资源配置风险管控

当前供电企业必须进一步创新财务管理模式，以适应内外环境的新趋势、新变化。外部环境：一方面经济新常态带来了新挑战、也带来了新机遇，供电企业要在精打细算的基础上，通过各种措施进一步促进资源整合能力和集约使用能力的提升，转变发展方式，实现企业自身的转型升级。另一方面电力体制改革不断深化、电力竞争性市场逐步形成，要求供电企业必须优化资源配置、提高财务效率、实现企业价值最大化。内部环境：首先，国务院国资委提出“推行精益财务，提升质量效益，积极推动中央企业做强做优实现世界一流”的要求，供电企业必须创新财务管理模式、提升资源配置效率、增强价值创造能力；再者，南方电网确定了“两型两化”（即服务型定位、经营型管控、集团化运作、一体化管理）的中长期发展战略，要求完善“经营型、控制型”的财务管理新模式。为适应经济新常态的要求、电力改革的深化，积极支持国资委及南方电网的战略部署，以及省公司领导提出将公司财务部打造成为“资本营运中心”的要求，本文探讨在此定位下与之相适应的地市供电局财务运作新模式，以实现财务运作的顺畅、高效和资本效益的最大化。

一、广东电网财务运作的现状

广东电网经过十几年的摸索，财务运作水平得到极大提升，但依然存在各种问题，制约了广东电网企业良好健康发展。

（一）财务管理意识相对淡薄

企业自上而下普遍存在对市场竞争认识不足，财务管理意识淡薄的现象，严重制约了企业的进一步发展。首先，当前国营企业没有完全摆脱计划经济的阴影，偏重于生产管理，财务管理意识不够；其次，最近几年是国有企业发展的黄金时期，重点放在做大做强，财务管理体制机制未能跟上发展步伐；再次，相关部门没有形成科学严谨的财务管理机制，财务管理工作不够规范，财务信息价值得不到发掘与应用；最后，员工财务管理知识不够全面，专业化技能不够高，导致部分财务制度不能落实到位。

（二）资源配置不够科学合理

当前供电企业资源配置体制机制不够先进，资源管理水平有待提高。主要体现在资源投入的价值管理观念薄弱；资源配置分段孤立管理,缺乏协作机制；关键业务节点缺乏可量化的科学决策；历史资料和数据缺失，难以支撑资源配置的优化决策等几个方面。这些现象导致了广东电网资源配置效率低下、资产实物管理与价值管理脱节以及使用寿命短等问题的发生，进一步提升资源优化配置水平的能力受到严重限制。

（三）财务风险管控能力不够强

供电企业一直属于国家垄断经营的背景下，电网公司应对财务风险的能力不强。供电企业面临的财务风险主要包括政策风险、成本控制分析和经营风险。随着社会主义市场经济的进一步发展，电力行业体制改制的进一步深入，企业市场上的竞争程度将会越来越激烈，而且财务风险将会逐步凸显。而广东电网公司，目前并没有采取相应措施进一步提高和改善自身的财务风险意识，缺乏合理健全的财务风险管理机制。

（四）财务管理信息化应用水平不够高

供电企业的信息化建设滞后，导致财务管理自动化水平不高。首先，企业的集约化管理没有从一体化信息平台得到的有效支撑和帮助；其次，供电企业系统性、集成化的管理水平低下，信息化建设进程在各个业务间步调不一致，财务、工程、建设、营销等方面的信息不能实现快速共享和有效融合。另外，在供电企业直属部门和相关金融辅助部门之间落后的ERP建设，制约了财务集约化管理在供电企业的实现。

二、财务运作在现阶段形势下的任务

为适应经济发展新常态以及供电企业深化改革，省公司提出将公司财务部打造成为“资本营运中心”的要求，地市供电局应根据自身实际加强财务管控、优化资源配置，积极探索创新自身财务管理模式，提升企业价值创造能力。结合广东电网财务管理的现状，现阶段财务管理改进的主要任务包括以下四个方面。

（一）完善会计集中核算体系

加强基础会计管理，依托一体化信息平台完善会计集中核算体系。建立会计政策、会计科目、成本标准、业务流程等相关模块的统一化、标准化体系，依托一体化信息平台实施会计集中核算模式，从而使企业财务管理决策获得现实数据依据，使公司财务管控得到进一步强化，使企业经营效率和运营效益得到大幅提升，最终实现整个公司财务资源集团化、集约化运作。

（二）统筹经济效益与社会效益，优化配置资源

供电企业在经济效益和社会效益方面有着不同的要求，但二者关系紧密却又存在相互制约,甚至矛盾的情况。因此公司必须统筹经济效益与社会效益，实现资源配置的最优化。笔者认为地市供电局应该首先建立基于EVA的资源配置体系，提升资源配置的经济效益；同时完善社会效益评价指标体系，在决策中参考社会效益指标体系进行综合考量。

（三）建立事前审批与事中监测相结合的全程风险管理机制

建立严格的授权审批制度和完善的风险在线监控体系，应对投资回收、资金管理等方面存在的财务风险和违规风险，实现对风险的事前控制与实时监控。首先，在企业重大决策和经营管理中，防范风险、提升管理的一项重要措施就是授权审批。电网企业投资回收与资金管理存在较大风险，因此企业更应该建立严格的授权审批体系。再者，最近几年电网企业频繁出现因管控力度不够造成重大损失的情况。因此，电网实现实时监控财务风险和违规风险，就必须持续完善内部控制制度，事前审批与事中监测双管齐下，在充分合理应用企业的一体化信息平台的基础上，促进风险在线监控体系的建成。

（四）加强基层会计人员培训指导工作

为适应新形势下的财务管理工作，地市供电局必须加强基层会计人员的培训指导工作。从新形势的认识，会计专业化素质到前端业务掌握全方位提升基层会计人员的基本会计知识素养和财务管理业务能力，为新型财务管理模式提供人才支撑。

三、财务管理新模式

地市供电局财务部打造资源管控中心，为省公司资本运作提供有效支撑，全新打造财务管理模式，在满足企业日常运作的前提下，严控经营风险，实现效益最大化。

（一）承接省公司资本运作要求

以战略为目标、以财务协同为特征建立新型财务管理模式，为承接省公司资本运作奠定财务管理基础。首先，新型财务管理模式的财务管理子目标的设置必须以企业战略目标为基础，而且财务管理子目标必须与企业战略目标相互协调，对战略目标的实现构成支持；同时，将财务与业务二者的无缝连接、高度协同以及相互协调运用到企业的经营管控过程中，使业务的发展得到财务的管控和支撑，进而使战略目标的实现获得财务基础。

（二）完善授权审批体系

授权审批在企业日常运营和管理中的作用举足轻重，是企业控制风险、提升管理水平的重要措施。企业授权审批体系的实施路径分为树立并推行授权审批的正确理念；构建负责授权审批体系运行的相关部门；认真梳理授权审批包含的相关事项；确定审批事项的相关流程；构建授权审批的信息反馈渠道与机制；构建授权审批体系的责任追究机制六个步骤进行：

第一，树立并推行授权审批的正确理念。企业在授权审批体系的构建过程中首先必须明确授权审批的正确理念，并在这一过程中充分发挥领导者的带头作用。授权审批体系的构建不仅是公司规范经营、维护股东利益治理理念的具体体现，而且与企业组织扁平化和授权分权的现代企业管理发展方向相适应，有利于内部控制中的风险防范和相互牵制，这也是其管理学的意义。

第二，建立负责授权审批体系运行的相关部门。审批授权体系建设不是单独存在的一项工作，而是包括建立、维护、持续监督和不断完善以及公司各项流程审批的全部过程，在一定程度上其实是企业的流程再造。因此授权审批体系的建设必须有相应的部门和机构来负责。

第三，认真梳理授权审批包含的相关事项。在确定相关负责部门和机构的基础上，遵循全面性和重要性两个原则，对审批事项的类别、金额和范围等事项进行全面的梳理与明确，既要全面覆盖，又要突出关键环节。

第四，确定审批事项的相关流程。通过对审批事项的梳理，企业应该对不同的审批事项进行合理分类，并对相应的审批事项确定不同的申请、审核和批准生效的程序，明确对应的岗位和层次。企业在对各类事项的审批程序进行梳理之后，必须将结果通过授权审批表的形式进行固化，用来指导部门和岗位实际操作。

第五，构建授权审批的信息反馈渠道与机制。在现实情况中，造成授权审批体系没有持续运行现象的原因往往是缺乏相关的信息反馈渠道和反馈机制。那么，避免这种情况发生的举措是要有专门的部门对授权审批体系进行跟踪和评价，在此过程中及时发现违规行为，造成损失的要追究其相关责任，并适时调整不合理的权限设置。

第六，构建授权审批体系的责任追究机制。授权审批体系的构建强调当出现决策失误时，对其进行分析并提出方案防止将来同一问题的再次出现；是健康的组织学习和信息反馈机制的具体体现，而不是针对个人进行的惩罚。企业决策体系的不断优化和整体健康发展，需要构建一个良好的的授权审批体系追责机制。

（三）建立完善财务集中核算体系

电网企业必须加强在组织机构设置、会计核算制度、业务核算流程、会计信息系统的统一，构建财物集中核算体系，实现信息集中和共享，为企业决策提供及时、准确的财务信息。

1、统一组织机构设置

电网企业应当在集体内对相关财务管理组织体系进行优化，逐步达到组织的集中、精简和统一，实现财务集中核算体系的高效运行。目前，对于省公司而言，应该将核算职能部门向地市公司本部集中，撤并地市公司下属非独立运营管理机构的核算部门，对下属各地市公司的核算机构进行统一优化设置。

2、统一会计核算制度

实现集团企业的核算制度整体一体化是会计核算集约化首先需要解决的问题。因为只有实现各成员企业核算政策的统一，才能实现成员企业会计信息和数据的可比性。使财务信息达到集约化，进而为管理者进行相关的决策提供准确的财务依据。

统一会计核算制度主要从两个方面入手：首先，必须将会计科目进行统一。会计科目不仅是进行会计核算的标准，奠定了会计报表的设计基础，而且其体系设置反映了企业所关注的信息。其次，要对会计核算凭证模板进行统一的规范和标准化。利用会计凭证模板统一化的方式，实现对相关业务流程的标准化，提高了会计结果的可预见性，为会计核算的集约化提供了途径和平台。

3、统一业务核算流程

各部门、各单位间的流程重组是财务集中核算体系构建的本质属性。通过对于电网企业相关核算流程进行梳理，根据具体流程的不同特点、关键控制点以及相应的措施，以财务核算路径为基础，实现财务资源和活动的重新整合，并利用完善的制度规范来保证财务集中核算所提供的信息具有很高的决策价值。

4、统一会计信息系统

统一业务核算流程必须与统一企业信息系统相结合。将会计信息采集、存储、处理过程等嵌入到电力营销、工程管理、物资管理、财务信息等几大系统之中，将核算流程与信息系统构建相结合，实现财务和非财务信息的全面共享和实时监控，为企业决策提供基础依据。

（四）全面管控资源，统筹经济与社会效益优化资源配置

电网企业必须统筹经济效益与社会效益，寻求资源配置的最优化。地市供电局应该首先建立基于EVA的资源配置体系，提升资源配置的经济效益；同时完善社会效益评价指标体系，在决策中参考社会效益指标体系进行综合考量。

1、搭建基于EVA的资源配置体系，提高企业价值

第一，开展基于价值创造的财务管理，以 EVA为目标优化资源配置。由于地市供电局不能进行融资的限制，战略规划主要在两个方面展开。首先，投资战略要在供售电规划的前提下，从大方向着手决定一定时期的资产规模，实现战略规划的EVA目标。其次，成本战略要通过对成本结构、驱动因素等方面的分析，发现其与最佳成本间的差距，在此基础之上，促使作业流程和成本结构的不断完善，实现EVA的不断提高。

第二，在预算准入决策中进一步强调价值创造，把EVA作为主要准入条件。相应地市供电局预算准入流程要在三个方面进行改善：（1）评价项目可行与否的关键指标采用EVA估算。（2）提高财务相关部门的参与程度，保证数据的精确度。（3）量化管理效益和社会效益的相关成本。

第三，加强电网资产的管理，创造更高EVA。提高电网资产的使用效率要从三个方面入手：（1）在保障安全可靠的基础上，科学合理的降低容载比，增加资产收益。（2）提高电网谷期时段的使用率，减少资产闲置。（3）进行合理调度，实现电网错峰填谷，提高单位资产的整体收益率。

第四，重视资产维修，减少设备资产重置。在实施EVA管理后企业应该选取维修资产这一节省资本成本的方法来保障企业的运营，而不是更多的去购置资产设备。

第五，细化作业流程，提高成本精益化程度。通过对现状和最佳标准价的对比发现差距，细化作业成本和流程，促进成本优化，提高单位售电效益。

第六，加大EVA评价比重，优化业绩评价指标设计。在地市供电局的业绩评价中将非财务指标影响EVA的因素引入到财务管理中，提高相关财务部门的价值创造与管理意识水平。

2、基于AHP建立经济与社会综合效益评价体系

利用AHP的方法构建社会效益评价体系主要包括以下三个步骤。

第一，经济与社会综合效益评价指标体系的构建。在了解电网项目特点的基础上，遵循建设项目中的一系列原则，并结合相关影响因素，构建评价指标体系。系统分析和处理社会经济影响与社会环境影响等相关影响因素后构建经济与社会综合效益评价指标体系如下表。

 表3-1经济与社会综合效益评价指标

第二，运用AHP分析法计算各评价指标权重。AHP分析方法通过相应的数学方法对专家的主观评价进行了一定程度的处理。有效避免了专家判断的主观性，提高了赋权的科学合理性。

第三，采用模糊综合评价法得出最终评价结果。（1）进行单指标评价，得到备选方案在相应各指标下的实现程度（实现值），得到模糊矩阵。（2）进行综合评价。根据经济与社会综合效益评价指标体系、计算单项指标的综合评价值。（3）计算总评价值。综合各大类指标，计算总评价值，根据“最大隶属度原则”得到最终评价等级。

（五）加强对基层财务方面指导和服务

提高财务人员整体素质，实现财务人员真正转变为企业决策助手，落实财务管理职能。一是确保财务队伍在专业、能力、年龄、层级等结构的完美衔接，注重德才兼备，培养内求团结、外求和谐的财会队伍。二是避免突击培训、随机培训等形式主义，要逐步建立起全员培训的有效机制和保障制度。

（六）全面管控资本运营风险

电网企业应充分利用企业的一体化信息平台，通过制定风险监控规范、建立风险监控规则、推行风险在线监控，达到对财务风险和违规风险的实时监控，多方位全面构建风险在线监控体系。

第一，制定风险监控标准和规范。省公司应道明确监控工作的类别、内容和相应程序，统一相关文件的标准化模板，各单位和部门在工作规范的基础上提高监控标准化和规范化水平。

第二，建立风险监控规则。风险监控规则的建立包括以下几个方面，首先是要进行监控对象的合理分类，其次是提出监控要点及关注重点；最后是明确各个监控要点的制度依据和法则。在此基础上将其固化在信息平台中，并根据国家相关法律动态更新与跟进。

第三，推行风险在线监控。建立的风险监控规则库中的确定的相关标准为基础，通过信息平台的一体化，逐渐确立常态化的在线监控机制。通过信息系统中的参数设置和问题标准设置实现财务及业务信息的自动过滤，定期通报在线监控。

（七）新型财务管理模式的优点及不足

新型财务管理模式在助推战略实施，实现资源高效配置、风险有效管控，加强业务财务协同方面有先天优势。其优势主要包括：（1）有利于战略目标实施。从战略目标出发，设置财务管理子战略的新兴财务管理模式，有力于帮助支持战略目标的实现。（2）有利于有效管控风险和高效配置资源。实现风险防范以及资源的高效配置是新型财务管理模式在对企业运营全过程进行管控，提供决策支持的重要目的。（3）实现财务与业务的协同。新型财务管理模式是通过财务与业务二者间的协同，达到二者的无缝连接和高度融合，进而对战略目标的实现提供支持作用的。

新型财务管理模式也存在改进的空间，比如面临经济效益与社会效益存在较大冲突项目投资决策时，该财务管理模式很难提供完全定量化的决策支持，一定程度上仍然依赖管理层的主观判断。

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