——以红领集团为例

刘金露  天津财经大学

摘要:工业4.0变革正在加速，制造业内部供应链管理的创新与优化迫在眉睫，企业内部从采购、生产、仓储到装运各个环节只有经过优化达到智能化才能满足目前市场的个性化需求。红领集团利用物联网、信息通讯等技术优化内部供应链管理，实现工业化私人定制生产，是工业4.0化的典型。

关键词:工业4.0；内部供应链管理；优化

一、引言

当前社会正处于第四次工业变革（工业4.0）的变革初期，此次工业4.0与前三次工业革命最大的区别在于信息系统与物理系统的深度融合，可以实现从入厂物流到生产、销售、出厂物流和服务的数字化和基于信息通信技术的端到端的集成，也就是说制造业企业可以通过物理端获得产品在各生产阶段的实时数据，感知外部环境的变化，灵活地配置生产，以较低的成本满足客户多样化、个性化的需求。

工业4.0进程下，为了实现智能化生产，企业内部供应链管理面临着巨大的挑战。传统的企业内部供应链管理就是在大批量生产前提下，通过企业内部采购、生产、仓储、运输等部门间的合作，完成原材料采购、加工制造、装配和成品运输等业务，而在当前客户个性化需求突出、数据价值爆发、人机交互和环境感知等信息技术高速发展的背景下，传统的内部供应链管理模式已经无法支撑制造业企业长远发展。只有将原子与比特融合，利用物理端口与信息流动态地监控、配置资源，改进原本固定的制造工艺，进而达到整个供应链的连续“微调”，才能最终实现个性化生产，获得持续的发展。

红领集团正是工业4.0改革下服装制造业中的先驱，3D打印技术、整合220多万人版型的数据库、基于物联网技术数据传感器等信息技术的应用和物理端口的接入，使其内部供应链管理得到了优化，让红领率先实现了面向个性化需求的智能生产。

二、优化运作模式

传统的内部供应链运作模式分为以库存推动销售的推式内部供应链和以客户订单拉动生产的拉式内部供应链。目前的大部分企业正处于由推式向拉式的转变之中，但是，即使是拉式内部供应链，面向的依旧是工业化批量生产，而红领集团以“源点论”为核心的拉式内部供应链管理却实现了工业化私人定制。

“源点论”即以顾客需求为源点生产西装，满足每一位顾客的差异化需求。同样是“先接单再生产”，红领集团相比于传统的服装业拉式内部供应链管理为每M位顾客提供N（N<<M）种款式的能力又有了高一层的提升，它能满足M位顾客M种款式的需求，同时相比起前者，还拥有了更充沛的资金流、极短的交货周期以及实现了规模效应。该模式的优化使得企业内部供应链能够随时感知外部环境的变化，然后实时地做出调整，针对不同的生产要求自动地为产品配以最优化的生产方案，这样，大批量个性化定制才得以实现。

三、优化业务流程

传统内部供应链的业务流程是以物料为核心线索，按统一的规制实现从采购、加工再到装配的流程。而红领集团内部供应链管理以订单信息流为核心线索，通过整个生产流程中的物理设备（如：数据传感器、射频识别电子标签等）实时收集各项产品的任务完成情况，将数据反馈至信息系统（如中央决策系统、电子商务系统、ERP系统等），由系统智能化、弹性化地调整生产任务，实现全程数据化驱动的生产流程。

由图1可以看出，红领集团整个业务流程中始终贯穿着订单信息流，包括每个客户对面料、花型、刺绣、配送地等方方面面的要求。在整个业务流程中，我们可以看到红领集团在采购、生产、仓储、配送这四个内部供应链管理基本环节中的优化与创新。 

图1 内部供应链业务流程对比图

由于红领集团搭建了庞大的版型数据库，囊括1000万亿种设计组合和100万亿种款式组合，客户完全可以从中自行设计、下单，因此，采购环节就变得相当有针对性，避免了盲目采购、少批次大批量采购带来的浪费，而且，原料需求量也完全依照数据库传来的信息确定，避免了手工计算的繁杂和不准确。红领集团从ERP、CAD、CAM单项应用实现了MES的综合集成，使生产环节极具柔性化，在系统的智能调控下，流水线上相邻两件西服就具有了不同的制造工艺。系统将每一件西服的制作工艺和任务进行分解，分别推送至不同的工位，每个工位的工序员在电脑前刷一下衣服上配挂的RFID电子标签，就可以根据电脑中显示的客户要求和制作工艺指导对每一件衣服进行个性化的裁剪，这种区别于传统的单一式重复作业的生产方式使得红领集团以仅高出传统规模生产10%的成本获得了150%的业绩增长。当然，其成本控制也在仓储阶段有很好的体现。生产线上的每一件产品都是已经卖出去的，自然就实现了零库存，这也是传统供应链管理中所达不到的。最后，在配送阶段，红领集团依旧利用系统，自动根据订单信息进行分仓、装运，发挥物流的主动性，从而避免延迟。

四、优化组织结构

工业4.0智能化建设中强调网络化分布、横向集成的理念，对于单个企业的智能化建设来说，其中一部分体现在了内部供应链组织结构的去部门化、去科层化。

目前多数制造企业采用垂直型组织结构，具有严格的科层设置，而在红领集团的组织结构变革中，三十余个大小部门被解散，每个员工都变成生产流程上的一个节点，不同的节点连成一条流水线，不同的流水线汇成一张生产网络，生产节点之间不再相互孤立，整个生产网络实现了信息的高效流通和充分共享。

同时，80%中层领导的取消提高了企业的管理效率，现有管理者也从原来的审批人变成了监督人，职责从审批变为对业务流程的规范，帮助企业固化标准流程。企业员工工作的驱动力从原来的绩效指标考核转变为实现客户个性化需求。

组织结构的有效优化帮助红领节省了20%的管理成本，当然，该项优化方案的适用性与红领独特的生产模式有关，并不完全适用于其他企业，组织结构根本上还是要与企业技术相一致。

五、结束语

把握准内部供应链管理的运作模式，优化业务流程及组织结构是企业控制生产成本、提高生产能力的关键，而在工业4.0进程下，将信息流与物理接口对接，根据反馈的数据掌握实时的生产动态，可以实现供应链的灵活调整，进而满足市场多样化、个性化的需求，实现智能化生产。另外，红领集团在在数据化驱动的业务流程中利用信息生产出了高附加值的实体产品，这为当前仍处于微笑曲线谷底的制造业转型提供了参考，帮助制造业探索出一条工业4.0改革之路。

参考文献：

[1]工业4.0工作组.德国工业4.0战略计划实施建议（上）[J].机械工程导报，2013（7/8/9）:26.

[2]工业4.0 工作组.德国工业4.0 战略计划实施建议(中)[J]机械工程导报，2013(10 /11 /12):39—40．

[3]工业4.0 工作组.德国工业4.0 战略计划实施建议(下)[J].机械工程导报，2014(1):31—33．

[4]张曙. 工业4.0和智能制造[J]. 机械设计与制造工程,2014,08:1-5.