宋昌昊   蒋莹   南京信息工程大学经济管理学院

资助项目：江苏省高校哲学社会科学研究基金资助项目（2013SJB6300067）

项目名称：管理者行为视角下的高校绩效管理制度创新研究——以江苏省为例

摘要：本文以在职员工为研究对象，通过发放问卷及实地访问的形式，分析研究直接上级工作执行力对下属员工参与感的影响，并得出上级管理者的团队领导能力、任务推进能力、任务分配能力是影响下属员工参与感的有效因素。直接上级可以通过对工作执行力的管理来提高员工工作参与感，进而提高员工的工作绩效，更好的实现组织目标。

关键词：直接上级；执行力；员工参与感

引言

在领导力的研究中，上级与下级的二元关系研究成为国内外学者研究的热点，在中国一些企业中，往往存在上级执行能力低而企业又缺乏相应的体系对管理者执行力进行引导开发，使得上下级矛盾尖锐，阻碍企业发展。良好和谐的上下级关系对于员工的绩效提升和组织目标的实现有一定的积极意义。本文通过探究直接上级工作执行力如何影响下属员工参与感，从不同的角度提出提高上级工作执行力的建议，以增强下属员工参与感，提升企业内在凝聚力和动力。

一、    理论评述与假设提出

（一）直接上级工作执行力

管理者的执行力可以从两个方面来理解：第一种观点从企业整体视角考察管理者执行力，胡德高（2005）提出，执行力是通过一整套有效的体系、组织操作方法把企业战略决策转化为效益的能力是一种管理科学。第二种观点从构成要素来分析执行力，将直接上级工作执行力的来源分为外部来源与内部来源。Melissa Raffoni（2003）主要分析外部因素影响下的执行力来源，他将上级工作执行力划分为战略关注点、合理的执行力评估系统及便于解决问题的追踪系统。而从内部来源来看，魏中龙（2003）认为领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力构成直接上级工作执行力。

上述学者对工作执行力的定义角度不同，归结起来可以对上级工作执行力给出这样的定义：上级工作执行力是有组织执行力与个人执行力构成的，领导者建立相应的体系，将组织资源进行整合的能力，从而实现组织的战略目标。本文侧重于从内部构成因素分析直接上级工作执行力，对上级工作执行力从团队领导能力、任务分配能力、理解下级能力、任务推进能力四个方面进行分析研究。学者们对于上级工作执行力在不同层面的作用的结论，可以看出上级工作执行力对于组织目标实现和个人绩效提升有着直接的影响，从侧面佐证了上级工作执行力是影响员工参与感的关键因素。

（二）员工参与感

国内外学者从三个方面理解员工参与感：第一种观点从参与的形式定义员工参与感，谢玉华等（2010）结合中国国情，认为员工参与包含参与管理，注重员工对于工作本身拥有主动权，使得企业内外部信息能够共享的参与形式。第二种观点从参与的结果定义员工参与感，Cotton（1993）提出员工参与感主要是为增强员工动力、提高员工生产率以及工作满意度所进行的一系列决策制定、与管理层相互配合使得对个人行为产生积极的导向作用的心理感觉。第三种观点从员工参与感的层次入手，Lawler（1986）依据其在1987提出的四个维度：授权、信息分享、报酬和知识（能力）培训的基础上，将员工参与划分为平行建议参与、工作参与及高等参与。

通过文献回顾可以发现，员工参与感主要涉及到了参与决策感、被授权感、信息分享感、员工被激励感等内容，而这也为研究影响员工参与感的因素提供不同的研究角度。基于中国企业的情境，将员工参与感定义为员工在工作中，认同企业文化，积极参与企业管理，不断学习和共享企业信息等一个能力提升的心理状态。本文根据中国企业管理的特点，将员工参与感划分为被授权感、能力发展感与信息共享感三个维度。被授权感是指下属员工感受到组织授予其较为灵活的可供支配的工作自主权，满足其自主管理企业愿望的感觉；能力发展感是下属员工在工作或参与组织讨论中感受到企业给予的精神方面鼓励和支持的感觉；信息共享感是指下属员工感受到组织与其信息共享以达到共同管理的感受。

（三）研究假设

国内外已经有大量的研究验证了直接上级工作执行力与员工参与感之间有正相关关系，各种实证研究积极表明的直接上级对于工作执行力的全过程、系统化管理对组织内部的良好气氛和实现组织目标有促进作用。周珺（2014）提出工作执行力的提升能够使企业内部民主管理气氛强烈，促进员工齐心协力地达成组织目标，同时员工为企业献计献策，形成群策群力的组织氛围下促进组织管理目标的实现。孙颖、景鹏（2014）运用法约尔理论对高校辅导员执行力进行模型建立时认为执行力是提升服务力，团队凝聚力，员工参与感的关键因素。

综上，本文提出以下假设：

假设H1：直接上级工作执行力对下级的被授权感有正向显著影响作用；

假设H2：直接上级工作执行力对下级的能力发展感有正向显著影响作用；

假设H3：直接上级工作执行力对下级的信息共享感有正向显著影响作用；

二、研究设计及数据收集

（一）调研样本

根据学者对上级执行力的定义，本研究以岗位层级分明的江苏省某国有企业单位为例，对企业内部各个岗位层级进行工作满意度调查，通过发放问卷、访谈的形式确保研究的准确性和真实性。共发放问卷2200份，剔除612份无效问卷，得到有效问卷1588份，有效回收率为72.18%。样本的基本特征如下：男性占比74.1%；38岁以下员工占比71.2%；工作2-5年的员工占比最大，为64.2%；从岗位层次来看，一般员工的比例最大，占比81.1%。

（二）问卷设计和检验

本文从内部一致性信度指标对员工满意度问卷的信度进行检验。运用Cronbachα系数来判断内部一致性，其判断标准是：在0.90以上表示测量或问卷的信度甚佳，介于0.80~0.90之间表示非常好；介于0.70~0.80之间表示相当好；介于0.65~0.70之间为最小可接受值域，运用SPSS17.0计算得出直接上级工作执行力因素的信度是0.965，下属员工参与感的信度为0.901，信度都甚佳，具体题项的信度都在0.79以上。

表一：问卷检验

三、    数据分析

（一）相关分析

根据前文论述可知,员工自身因素是影响员工参与感的因素之一,本文为保证研究的严密性,把员工年龄、工龄、学历及职务作为控制变量,利用统计软件,对整体上级工作执行力及其各维度及与下属员工参与感及其各维度之间的相关性进行分析,结果如表2所示。

表二：直接上级工作执行力及其各维度与员工参与感及其各维度之间的偏相关系数

由表2可以看出,直接上级工作执行力各维度当中,任务分配能力的平均分最高为4.459,团队领导能力最低为4.378,说明直接上级将任务分配给团队成员的能力较强，但是领导团队团结团队成员完成目标的能力较弱。同时,从直接上级工作执行力四维度之间以及下属员工参与感的三维度之间的相关性看,都比较显著。从各量表的内部一致性系数都为1，可见上级工作执行力及员工参与感都具有很好的同时效度。另外,从表中可以看出,员工自身因素当成控制变量后,上级工作执行力的各维度与能力发展感相关性最强,与被授权感的相关性相对次之,而与信息共享感的相关性最低。

（二）回归分析

在相关分析的基础上，为了进一步研究上级工作执行力四个因子和下属员工参与感三个因子之间的关系，进行了回归分析。将员工参与感作为因变量，上级工作执行力的四个因子定为变量，进行多元逐步回归分析，如表3所示。

表三回归方程分析结果

从表3可以看出，直接上级工作执行力的三个因子团队领导能力，任务推进能力，任务分配能力，依次进入回归模型，说明因变量受此三个自变量的影响，从判定系数R以及调整R²可以看出，回归方程的拟合度较高，回归方程排除了理解下级能力对因变量的影响。

表四：直接上级执行力各维度与员工参与感各维度回归分析

从表4中可以看出，被授权感、能力发展感、信息共享感均与团队领导能力、任务推进能力和任务分配能力线性关系显著，排除了理解下级能力的影响，验证了H1、H2、H3。

四、研究结果及实践意义

（一）研究结论

1、上级团队领导能力对下属员工参与感具有很大的影响

上级团队领导能力很大程度上决定了员工参与感。上级团队领导能力体现在领导风格、领导技巧以及团队管理等方方面面，一方面团队领导能力所决定的领导方式有利于团队和谐的工作氛围的建设，提振团队士气，使得下属更好地融入团队，提高整体参与感；另一方面适合团队发展的上级团队领导能力需要对下属工作绩效及时反馈，指导下属工作，提升了员工的被授权感，提升下属员工拥有组织发展必须的能力，共享工作中的各种信息。

2、上级任务分配能力对下属员工参与感的影响次之

上级任务分配能力对于员工参与感的影响介于团队领导能力与任务推进能力之间，上级领导的任务分配能力对员工能力发展感的影响较大，对被授权感和信息共享感的影响较小，对整体员工参与感有一定的影响。说明上级领导通过整合组织资源、领悟组织战略、分解组织目标能够在一定程度上促进员工发展。

3、上级任务推进能力对下属员工参与感有一定影响

任务推进能力也是影响员工参与感的关键因素。任务推进能力包括：工作任务的制定、计划的实时调整、任务推进情况的把握控制。通过数据分析，可以发现上级任务推进能力对下属被授权感以及信息共享感尤为重要，说明上级领导通过与下属员工协商制定工作任务完成时间、工作目标，提升对于任务完成情况的监督管理能力在一定程度上提升员工参与感。

4、上级理解下级能力对下属员工参与感没有显著的影响

上级对下级的差异性理解能力越好，越能够促进双方的情感交流、相互信任，但是对下属员工参与感无明显促进作用，可见提高下属员工的参与感需要来自工作内容的真实开展和推进。

（二）实践意义

管理者根据本文研究成果可以从以下几个方面重点提升上级工作执行力，以增强员工整体的员工参与感。

1、提升领导者团队领导力

在上级执行力各维度中，团队领导力的分数最低，说明基层管理者的团队领导力普遍较弱，而团队领导力与被授权、能力发展感、信息共享感都有显著的影响，所以应该把提升领导者的团队领导力作为直接上级工作执行力发展的重中之重。提升领导者的团队领导力，主要有几个方面：首先，形成适合组织发展的领导艺术，用效率至上的观念领导团队，形成管理者自身独特的领导风格，不断突破、改变，使得下属对组织形成认同感，提高员工参与感。其次，是制定针对性领导力发展培训计划，对管理者的领导力进行量化，形成档案管理。最后，是提升决策决断能力，充分运用集体的力量，对重要事件进行决策。

2、建立直接上级执行力考核监督体系

首先，需要建立管理者执行力系统的监督机制，重视执行力效能和效率。上级领导自身在已有成效基础上进行效果评估促进领导者及时有效地反思自身工作效果，下属定期为上级领导进行工作执行力情况的打分。其次，需要进行以执行考核和评估及监督为核心的执行环境建设，建立工作执行力的绩效考核制度，在上级领导绩效考核中，增加上级领导的团队领导能力、任务推进能力、任务分配能力在绩效考核评价之中的比重，并以此作为上级领导工资奖励，以及职位晋升的依据。最终形成对管理者执行力的监督制约、激励引导、绩效评估和责任追究的机制。

3、构筑针对性上级执行力培训体制

将上级领导工作执行力的培训集中在团队领导能力、任务推进能力、任务分配能力三个方面进行针对性培训，同时在培训过程中增进员工之间相互信任了解，提升员工参与感，提高团队凝聚力。针对基层管理者工作执行力不强，团队管理方法欠缺等特点，通过集体培训与专项培训相结合的方法，使上级管理者在团队领导能力、任务推进能力、任务分配能力取得相应的提升。同时企业应该更多的采取多元化的培训方法，建立员工培训考核档案，把日常训练及培训考核的结果作为岗位调整、评先创优的重要依据，帮助上级管理者提高工作执行力。

4、建立企业执行力文化

企业文化的建设，无论是对上级工作执行力的提升还是对员工参与感、组织凝聚力的提升都有至关重要的作用。通过企业文化的建设使得员工更好的融入组织氛围，对组织产生认同感和使命感，推动整体组织目标的实现，高效率执行力文化的建立要遵循管理人员工作的意愿，使管理者树立正确的执行力理念。第一：提高管理人员的工作责任感，积极承担工作任务，减少推诿。第二：树立良好的全局意识，个人利益服从整体利益。第三：形成融洽的工作氛围，提升团队凝聚力和参与感。

参考文献：

[1]胡德高,执行力基因促变企业中国石油企业,中国石油企业,2005(9)

[2]Melissa Raffoni:Three Keys to Effective Execution[J].Harvard Management update,2003（2）

[3]魏中龙，如何培养和提升企业的执行力[J].北京工商大学学报，2003，18（11）

[4]谢玉华,刘晓东,潘晓丽.员工参与对员工忠诚度影响的实证研究[J].湖南大学学报:社会科学版,2010,24(5):52-56

[5]Cotton J L. Employee involvement: Methods for improving performance and work attitudes[M].Sage Publications,Inc,1993.

[6]Lawler III EE. High-Involvement Management. Participative Strategies for Improving  Organizational  Performance[M]. Jossey-Bass Inc., Publishers,350Sansome Street, San Francisco, CA 94104,1986.

[7]孙颖,景鹏. 基于法约尔理论谈辅导员工作执行力的提高[J].成人教育，2014,11（5）: 98-100