陈立云 上海迅邦投资有限公司

摘要：随着市场经济的发展，跨行业、跨区域、跨国大型集团企业不断涌现，再加上竞争激烈的市场经济环境，使得财务管理成为在集团经营管理中的重要性凸显。尤其是在信息技术支持与国家政策的扶持下，各集团企业积极构建财务共享中心，扎实推进财务管理转型，但在此过程中依然存在财务共享中心地位与职能偏弱的问题，导致财务管理转型基础较差、条件不充分。为此，文章着重探究财务共享模式下集团财务转型策略，以供参考。

关键词：财务共享模式；集团；财务管理；转型

一、引言

财务共享模式下，集团财务管理转型的本质是指基于财务共享中心，对会计基础核算等低附加值、基础性、重复性的作业进行集中化、集约化、标准化管理，使得财务管理重心由反映集团价值转移至创造集团价值之上，即通过决策支持、成本管控、风险预警、收益预测等高附加值工作为集团经营管理、业务活动的开展等提供“参谋”，以此提升集团的竞争实力。但财务共享模式与传统的财务管理模式具有本质上的区别，财务共享中心的建设及应用实践，引发了财务管理目标、内容、方式等全方位的调整。要想切实发挥财务共享模式的作用，便需要积极推进财务管理转型。

二、财务共享模式下集团财务转型的必要性

从概念层面来看，“转型”是指事物结构形态、运转模式、人们观念的根本性转变，是一种积极的应对新环境、新形势的创新过程。财务共享模式下，集团财务组织、财务工作内容以及对财务人员素质能力的要求等都发生了深刻的变革，唯有财务转型才能够使得财务管理满足集团发展壮大需求。

其一，在传统集团的财务组织内，通常由不同的财务岗位处理不同的事务，其中包含基础岗位负责会计基础核算等简单、重复的财务工作，且财务组织与集团分支机构、各职能部门的联系性较差。财务共享模式下，集团企业内部财务数据经由各类系统畅通传输，且财务部门与各职能部门间的关系更为紧密，财务职能渗透至各项业务与经营活动中，此种“无边界”转变致使财务组织更加精简，各财务岗位要同时处理财务及非财务工作。财务管理组织的变化势必会引发财务管理职能的转变，与之相适应的财务管理流程、权利范围等也会面临着调整。

其二，传统财务工作以收支核算、报表编制等为主要内容，集中在财务核算之上，财务数据由业务部门单向流入财务部门，且侧重于事后核算。财务共享模式下，集团分支机构、各职能部门的财务数据流向财务部门，借助财务共享信息平台，财务人员对此类数据进行汇总、分析，提炼出能够反映经营及业务风险、财务情况、影响决策的信息，并从财务视角提出相应整改意见反馈至各分支机构、各职能部门，不仅需要实现信息的双向传输，还需要丰富财务工作内容。唯有财务管理转型，才能够切实发挥财务管理的作用。

其三，传统财务人员知识结构单一，只需要熟练掌握财务知识即可。财务共享模式下，尤其是人工智能、大数据等技术手段的应用，使得财务工作在财务数据处理上层次更深、结构更为复杂，要求财务人员创新财务工作思维、转变财务工作理念，积极运用现代财务工具、方法。财务管理转型以财务人员转型为着力点，可为财务共享中心运行提供保障。

三、财务共享模式下集团财务转型面临的现实困境

（一）财务部门定位偏低且相应配置不完善

    从本质上来看，财务共享模式是混合式管理模式在财务管理领域的应用，与分散式及集中式管理不同，混合式财务管理模式更为灵活，根据集团下属分支机构、业务部门的财务工作需求设置相应的财务管理总部、财务管理分部，由总部统筹规划财务工作，监督与指导分部的执行，可以形成规模效应，降低财务管理成本。但从当前集团企业的内部运行来看，大部分集团企业依然采用分散式管理模式，下属分支机构及大型业务部门财务管理与集团财务管理总部割裂开来，信息沟通与反馈不及时，导致集团内部财务数据使用效率偏低，极有可能因监管不善引发财务舞弊问题。再加上分支机构、大型业务部门所设立的财务组织与集团各业务板块契合程度不足，导致财务管理缺乏全局性，各分支机构财务管理存在“各自为政”。“单打独斗”的现象。除此之外，当前部分集团公司对财务组织的定位偏低，未能配置高素质、复合型财务人才，即使构建了财务共享中心，也无法发挥其作用。

（二）复合型财务人员匮乏

     财务共享中心建设实质上是一项动态化、长期性的工程，需要为保障其运行不断优化财务工作流程及人员配置。当前大部分集团公司财务共享模式应用尚处在初级阶段，与之相适应的财务管理团队还不完善，具体体现在两个方面：其一，财务人员专业结构不合理，大部分财务人员为会计专业，财务管理专业、统计学专业、IT专业人员较少，再加上财务人员只懂得如何处理财务事务，缺乏业务、计算机技术等相关知识，无法充分借助财务共享模式所创造的数字化工作环境提升效率、减少工作量，导致其无法从低附加值、基础性工作中抽身，影响财务管理职能的发挥；其二，财务人员受教育水平偏低。随着集团公司的扩大及业务范围的延伸，其对财务人员的需求量明显提升，因此部分集团在招聘阶段降低对财务人员学历、能力等相关要求，导致财务人员综合素质参差不齐，不利于财务管理转型。

（三）财务共享中心建设资金混乱

    财务共享中心的建设需要投入大量的资金，财务共享信息平台的后续使用、维护以及更新也需要投入大量的人力、物力，在竞争激烈、收益空间收窄的市场经济条件下，集团公司在财务共享中心建设上的投入较少，导致财务共享信息平台建设不完善。同时，当前部分集团公司财务共享中心初步运行，尚未制定相配套的制度，尤其是在运营资金管理上，财务共享中心一般向直属领导汇报，可能出现运营资金管理情况反馈不及时的问题，影响管理层对运营策略的调整。此外，因财务共享中心建设阶段投入了较多的资金，导致集团公司当前运营情况波动性较大，再加上监督机制不完善、财务共享中心人员风险防控、成本控制意识薄弱，导致其重运营资金流入与流出的核算，请运营资金的优化配置，极有可能因运营资金使用效率低导致集团资金链出现问题，进而引发较为严重的财务风险。

（四）财务共享信息平台建设不完善

     从当前我国大部分集团公司财务共享中心建设情况来看，其信息平台建设尚不完善，具体体现在两个方面：其一，重内部财务数据的汇总与分析，轻外部非财务数据的共享与挖掘。在高度信息化时代，社会各领域间的信息壁垒被打破，信息的共享与价值挖掘可实现利益共享、风险共担。但当前部分集团公司财务共享中心侧重于对内部财务数据的分析，对于外部非财务数据，如供应商清单、客户贡献度、客户粘性、竞争对手数据等重视程度不足，无法为管理层提供决策支持；其二，集团内部各管理系统数据流通不畅。当前部分集团企业内部信息系统覆盖了生产、营销与财务三大板块，难以获取产品全生命周期数据。同时，现行财务共享信息平台侧重于对内部资源的调配与控制，与市场、行业、相关企业脱节，尤其是在供应链管理上存在明显的缺陷，不利于控制集团经营风险，并且削弱了财务共享中心作用。

四、财务共享模式下集团财务转型的有效路径

（一）调整财务组织架构，提升其战略定位

其一，优化集团总部财务组织架构。设置战略财务，主要负责落实集团战略目标，推进集团决策的执行，基于集团利益最大化制定标准化、规范化及流程化财务管理制度，并及时传达给财务共享中心、下属分支机构的财务部门，以此协调总部与分支机构财务关系。同时，设置业务财务，以业财融合为契机，业务财务人员从立项阶段对业务风险、收益等进行分析，指导业务的开展与调整，将集团财务战略目标细化为业务目标，精准施策以扩大业务收益。此外，设置共享财务，整合集团内外部财务、非财务信息，格式归一后形成共享数据库，以此为依据识别现行业务流程问题并提出相应的意见，反馈给业务部门后与其共同优化改进流程。其二。进一步细化并明确战略、业务及共享财务职责，如业务财务部下设政法财务岗位、供应链财务岗位等，一方面将集团内部各个管理系统嵌入财务共享中心，另一方面链接外部供应链、行业市场，以此由内而外提升集团竞争力。

（二）优化配置财务共享中心人员，提升财务转型效果

财务共享模式下，集团财务组织朝向扁平化、精简化发展，对从事基础核算、基础会计等工作的人员需求量明显降低，而对于从事高附加值工作的人员需求量有所提升。为此，集团可采用内部选拔与外部招聘的方式优化财务共享中心人员结构，为财务管理转型提供“软实力”保障。其一，内部选拔人员熟悉集团业务模块、流程及财务管理重点，可以缩短人才培养周期，降低成本。在内部选拔上，集团需要以标准化制度及开放性条件鼓励各分支机构人员积极踊跃的报名，通过专业技能考核、技能比拼、培训效果考察等形式选拔出素质高、经验丰富、爱岗敬业且符合财务共享中心需求的内部人才。其二，要适当提升外部招聘标准，结合财务共享中心人力资源缺口从高校、企业等广泛选拔IT专业、财务管理专业、统计学专业、计算机技术专业等方面的人才，进而为集团财务部门注入新鲜血液，助推财务管理转型。

（三）注重运营资金管理，发挥财务管理价值创造作用

首先，集团应将运营资金管理纳入到财务共享中心工作职责范围之内，督促财务共享中心人员借助内外部信息平台控制集团资金流向，防范运营风险。尤其是在资金筹措方面，财务共享中心人员需要根据集团当前资本结构合理确定资金筹措渠道与方式，积极借助税务、政策等相关数据降低筹资成本与风险，在优化资本结构的同时保证集团运营资金流稳定。其次，集团财务共享中心需要切实做好供应链管理工作，重新梳理各项业务链，针对供应链特点、上下游企业合作需求等对非核心业务采取外包管理模式，使得集团资源、资金、人力集中在核心业务与项目之上，以此增强集团价值创造能力。

（四）持续完善财务共享信息平台，夯实财务转型基础

在信息化时代，集团内外部信息中蕴含着丰富的价值内容，是集团经营、管理与发展的支撑力量。为此，建议集团持续完善财务共享信息平台，为财务工作的开展、财务管理转型提供保障。

首先，明确财务共享信息平台的业务范围，具体包括预算编制、预算执行、预算执行反馈及监督、预算执行评价；收集融资信息，筛选并评估融资方案；分析投资项目可行性，跟踪式反馈投资项目收益信息，评价投资项目收益；运营资金管理，防范运营风险。其次，从技术、业务、服务三个方面优化财务共享信息平台。一是在技术上，集团需要加大技术投入及研发力度，一方面引入运行效率较高的服务器、数据处理能力强大的软硬件设施；另一方面则需要提升财务共享中心人员运用云计算、数据转化、人工智能等技术的能力，将内外部财务及非财务数据进行深入挖掘，运用有价值的信息，以此为管理层提供决策支持。二是在工作上，财务共享信息平台需要与集团ERP系统、客户管理系统、订单系统等对接，财务人员基于对市场的预测、对政策了解、对法律的掌握等对各个环节进行财务分析，发现问题后第一时间与相应职能部门沟通，为其提供整改意见与指导。三是在服务层面上，财务共享中心应致力于实现信息的双向流通，一方面从分支机构、部门等获取财务与非财务数据，另一方面将与集团决策、战略目标、财务意见相关的信息及时反馈给各分支机构、部门，以及税务机关等外部信息使用主体，以此由上至下贯彻落实集团决策，增强集团凝聚力。

五、关于财务共享模式下集团财务管理转型的其他意见

     (一)集团公司加强内部控制

集团财务共享模式的应用以及财务管理工作的创新需要基于良好的内部控制环境。一是要实现集团内外部信息的透明化，不仅要按照国家相关部门的要求公示集团信息，使客户及投资者了解集团经营情况，还需要在内部实现业务、财务等信息的公开，倒逼各分支机构、各部门严格按照集团规章制度开展相应工作，最大程度上避免财务舞弊现象的发生；二是要注重对原始凭证的审核，每项资金支付前，财务共享中心均需要按照提交—领导审批—反馈的流程对其进行审核，严格控制费用报销行为，降低财务风险。

     (二)加快推进业财融合

财务管理转型升级离不开财务工作人员职能的转型，从财务人员角度来说，财务管理转型就是从核算型财务向管理、分析、决策型财务转变，由核算型财务向业务管理型财务转变。这就需要企业可以加快推进进业财融合建设。首先企业各部门各岗位要提高财务管理的参与意识，要认识企业财务管理工作不仅仅是财务部门或者财务人员的工作职责，而是一项需要全员参与的工作，各部门各岗位要以主人翁的心态，积极的参与。其次分析型财务，决策型财务其含义来自于财务数据信息分析与利用，而业务部门是财务数据信息的创造者，财务数据的实时性，有效性，都与业务部门业务流程程序的科学合理性、对信息的传递实时性有关，因此各部门各岗位要严格按生产经营的各道流程、程序生产经营，要积极实时地向财务部门提供各类业务信息，为财务的分析信息科学合理实用打下基础。最后，从业务财务角度说，财务共享后的财务人员要立足于基层业务部门，参与业务的经营管理，为业务部门的生产经营提供财务的思维与方法，进而提升业务工作的效益与效率。

六、结语

   财务共享中心是现代化集团公司普遍推行的混合式财务管理模式，可以实现规模管理，降低集团运营成本。在财务共享模式下，集团财务管理职能、工作内容、所处环境等均发生了明显的变化，并且对财务人员的能力、知识结构等提出了更高的要求。鉴于当前部分集团公司财务共享中心尚处于初级运行阶段，信息平台不完善且相关制度缺失，集团需要提升财务共享中心、财务组织、财务管理职能的战略地位，为财务管理转型提供技术、政策、人才各个方面的支持，并明确中心的管理、运营资金使用等制度，鼓励财务共享中心人员树立终身学习理念，持续提升自身能力，以此实现财务管理的转型与升级。

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