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H集团财务共享服务中心运行优化研究

2022-11-11 18:29 来源:www.xdsyzzs.com 发布:现代商业 阅读:

陈黎

武汉乐道物流有限公司   湖北武汉   430000

摘要:在传统的财务管理模式下,分散于各成员企业的财务管理方式,使财务信息整合的效率和质量难以获得有效提升,而财务共享服务中心符合集团公司的管理需求。同时大数据和互联网时代的到来,为会计核算的集中处理提供了可能性,因此财务共享服务中心将成为多元化集团公司财务组织形式的变革趋势。本文研究目的是针对H集团实施财务共享战略后的困境提出可行的对策。

关键词:财务共享服务中心;财务流程优化;业财融合

一、选题背景和研究意义

根据财政部的要求,多元化集团企业应利用信息技术将会计工作集中,并逐步建立财务共享服务中心。共享服务是在信息化的背景下,企业管理活动的创新。企业可以将集团内部流程重新分类和评估,分离出一些日常、重复性、可标准化操作的一些的活动,将其统一到集团内部的专门机构即共享中心,来进行统一的标准化处理,从而提高公司的经营效率。共享服务作为一种新兴的商业模式正在快速发展,并成为财务转型的主要组成部分。

如何在多元化集团成立财务共享服务中心,成立集团财务共享服务中心之后如何优化,很多集团企业都遇到不同程度的困难。集团企业必须结合自身的业务特点,权衡实施的成本和风险,选择适合自己企业的财务共享运营模式。

H集团有限公司成立于 2009年,隶属于东西湖区国资委。集团公司下设制造类、商贸服务类、建筑类等共计17家子公司。为了加强对子公司的财务监管,提升整个集团的整合力,2009 11月在集团总部成立财务共享服务中心,负责17家子公司的财务预算、结算、核算分析等财务服务工作,财务共享服务中心成立后至今既有成效,也出现了若干问题。

本文结合财务共享服务中心运行模式、存在的问题、解决方法等既有成果,以H集团财务共享服务中心运行的困境为例提出优化方案,为其他出现类似问题的企业提供了一定的参考价值。

二、H集团共享服务中心运营

(一)H集团基本情况介绍

H集团成立于2007年,为东西湖区国有资产管理委员会控股公司。注册资本为

1.2亿元,总资产约为79亿元,年收入约为27亿元,年净利润约为4亿元。H集团目前有17家子公司,涵盖了生产制造、商贸运输、建筑、后勤服务、劳务派遣等多个行业。Z集团为除国资委以外的第二大股东,也是H集团主要的客户。H集团组织结构的设置上,多有模仿Z集团的设置。H集团公司由2个股东共同出资组成,东西湖区国资委持股51%Z集团持股49%,同时Z集团也是H集团主要的客户,H集团的子公司大多为Z集团的供应商。

(二)财务共享服务中心日常运营流程

财务共享服务中心涉及的业务主要有预算、稽核、复核、结算、核算。在引入财务共享服务中心的服务后,费用报销流程能够得到优化,预算控制得加强,和之前相比,预算能够得到有效的控制和利用。财务共享服务中心费用报销流程如下:

1.相关业务人员进入金蝶报账系统,填写报销单,选择报销业务的类别、预算类别、报销人、收款账户等信息,将报销单提交审批。

2.报销单提交审批时,会提交至财务共享服务中心预算岗,如果预算额度不足,会提示预算不足,无法继续审批流程,如果在预算范围内,报账单进入下一审批环节,同时生成条形码。

3.业务部门相关领导审批。

4.经过审批后,报销单流转至财务共享服务中心人员处,他们对原始单据进行审核和复核,重点是对预算类型的选择和原始单据进行审核。

5.稽核组审核通过后,出纳扫描报销单上的条形码,可以批量将审核过的报销单予以付款(付款信息事先随着报销单录入 EAS系统,出纳只需再次核对金额即可)。

成立财务共享服务中心以后,和未成立之前的处理流程相比,有以下几个方面的优化:

1.变革后单据处理效率加快。报账员在系统中提交报销单后,会自动生成一个条形码,系统根据每张报销单的条码进行自动分选,报销单以此被传送到财务共享服务中心的各个岗位。目前核算岗位主要有:应收应付岗、工资薪金岗、资金核算岗、资产存货岗、总账岗。

2.变革前线下数据传递,将数据暴露在外,存在人为篡改的风险。变革后,数据传递均在线上进行,降低了数据风险。

3.变革后实现了银企互联,付款信息直接是由前一个流程推送,降低了资金支付的风险。除此之外,也方便了会计月末银行对账。

(三)H集团财务共享服务中心运行效果

1.建立了标准财务核算体系,规范了各类业务运作流程

财务共享服务中心作为一个标准化的“会计业务加工工厂”,依托的是标准化信息处理平台,H集团公司通过标准化信息处理平台规范了会计核算工作;通过高效的数据集成,提高了财务运作效率。

H集团通过财务共享服务中心将常规的财务活动,如预算、付款、核算、分析等集中到公司总部,而将业务中具有特殊性质的核算,如制造业中的成本归集、运输业中的单车核算、建筑业的项目核算放在公司,既考虑了共性,也考虑到了特殊性,使财务运行的总体成本大大降低。

2.建立了一系列的财务管理制度,并逐步完善补充

集团财务共享服务中心要实现财务的集中管理,就必须制定统一的规章制度,严格按照制度对各个子公司的各项经营活动进行统一的会计核算,制定统一格式的财务报告。目前财务共享服务中心已制定了集团财务管理制度体系,在全面预算管理、资金管理、核算管理、资产管理、会计档案管理及人员管理方面明确了母子公司财务管理活动的边界。

H集团财务共享服务中心将预算、核算、资产管理、财务基础工作的操作规范以制度的形式予以确定下来,并根据实际的需要添加一些专项制度,如专项资金管理办法,形成了财务管理制度体系。由此,H集团财务共享服务中心的运作便有章可循,为集团在财务方面的内部控制构筑了一道防线。

3.构建资金管理平台,对资金的监管和筹措达到了满意的效果

对集团内子公司资金上的监管是构建集团财务共享服务中心的初衷。财务共享服务中心具备了资金监管和银企直连等功能,可以提供集团及子公司的资金周报、     月报。集团公司能够对企业内所有账户情况进行监管,对企业的现金流进行管理,以及对所有子公司大额资金结算进行审批。除了出纳岗在每周、每月对资金情况向财务经理汇报之外,核算岗每月需要将银行对单整理成册,由财务经理进行审核,审核后,财务经理需要将审核情况通报并存档。通过出纳—核算—财务经理三层审核复核模式,使H集团对子公司的资金监管达到了比较满意的效果。同时,H集团的母公司—Z集团公司也通过了资金监管协议对 H集团各个子公司的主要账户实现了在线监管的目的。资金收益方面,由于子公司每年向集团公司上缴利润,集团公司积累了大量的资金。当子公司生产经营缺乏资金时,集团公司可以以低于同期市场利率的利息借予子公司。

三、H集团财务共享服务中心运行存在的问题

综上论述了H集团财务共享服务中心运行的效果,但由于远离业务前端,出现了一些问题:如流水线操作下数据处理不够精细化;财务远离业务前端,业务和财务融合度不够;财务共享服务中心的员工发展受阻;对系统依赖性增强,容易出现核算风险。这些问题是财务共享服务中心成立时所没有预料到的。

(一)财务核算精细化管理欠缺

H集团财务共享服务中心目前已经建立了财务共享信息平台,完成了预算管理系统等 10个模块共计45项流程的梳理和再造,实现了会计模块的核算统一以及财务报告的统一。

在对财务核算流程细分之后,有些会计核算板块,如预算、资金相比之前实现了精细化的管理,但是有一些业务流程,如合同管理、应收账款管理没有达到精细化管理的目标。原因如下:一是流程处理层面的。综上所述,我们可以看出,财务共享服务是将预算、单据审核、单据结算、单据核算业务集中起来,并进行了流程化的改造,每一个业务流程下配备若干名工作人员。这样做的好处一方面是可以快速的进行业务操作,但是也有不利的一面:流水线上的工作人员在业务量大的情况下,以同样一种思维处理不同的业务,没有考虑到不同公司对数据的需求口径是不同的。二是业务报送层面的,核算和稽核岗位分开之后,业务人员要顺利报销,必须先按照稽核的要求,而稽核针对的是整个集团的单据,注重的是合同的真实性和票据的真实性。业务人员在单据稽核的压力下,对合同的签订、发票的真实性较为看重,而核算会计的要求—如细化数据的报送往往被忽略了。

(二)财务和业务相分离,财务对业务支撑度不够

成本核算时间滞后于业务发生时间财务和业务相分离的表现之一是成本核算时间滞后于业务发生时间。例如在年度预算中对利润的考核压力下,子公司不会将已经发生的并且供应商已经开出发票的成本拿到财务共享服务中心报销或做应付单,而将此项成本予以第二年报账,这样该项成本的核算就被推后了一个年度。当财务共享服务中心拿到这样滞后的数据时,所有的成本已经发生,无法在发生前予以控制,对业务成本的规划也就无从谈起。

(三)财务共享服务中心的员工发展前景不佳

首先,H集团公司招聘的员工多为本科以上学历,这种工作环境与其素质是不相匹配的。在这种工作环境下,细分之后的工作岗位将会计人员定位为流水线上的操作工,会计人员的工作仅是年复一年日复一日地重复着单一的工作,职位得不到提升,工作的积极性逐渐降低,甚至选择离职。根据调查显示,财务共享中心的员工提比较关注或担忧的问题有:职业发展通道、培养员工具有全局观及流程优化的意识及方法、新世代员工的管理与激励。

其次,会计人员容易被更廉价的劳动力替代。在这种细化的分工下,个人的综合能力逐渐不被重视,财务共享服务组织由于减少成本的压力,会逐渐用低级别的员工取代高级别的员工,以降低成本,例如使用劳务公司的派遣员工。如此一来,会计人员的企业归属感会逐渐减弱,与企业最初招聘目的背道而驰。

财务共享服务中心人员专业素养难以提升高度专业化的分工,使会计人员局限于自身的业务流程,视野受限,与公司日益增长的会计信息质量要求,是难以匹配的,不利于会计人员的成长。

(四)存在会计核算风险

成立财务共享服务中心很大程度上提高了会计核算的效率,但是也存在一定的会计核算风险,下面来举例说明。

以购买原材料为例,金蝶系统在出纳付款后,会自动生成“半成品”会计凭证,即借方为原材料,贷方需要会计自行录入。他们只需关注贷方,即“应付账款”或是“其他应付款”。同时,他们的关注的是公司的流动负债不逾期也不提早支付,而不是某一笔业务该如何做分录,如何正确的核算。

此外,H集团子公司之间相互交易往来产生的应收应付款也存在核算风险。C印刷公司和J工业公司同为H集团的子公司,C印刷公司为J工业公司提供包装和印刷物,其提供的商品为J公司重要的成本构成部分。C印刷公司和J工业公司的会计核算都在财务共享服务中心中进行。在财务共享服务中心模式,各个业务环节的联动性增强,任何业务环节的错误会对整个数据流造成重大影响。以C印刷公司对J工业公司提供印刷品为例,C公司产生J公司的订单后,C公司向J公司发出商品,然后在财务共享服务中心开具发票,确认收入,产生关联方应收账款。对于J公司来说,货物收到后,业务人员根据订货单和验收单制作应付单,C公司的应收单和J公司的应付单相对应,财务共享服务中心会分别确认。

在本例中,C公司的应收单和J公司的应付单会一前一后到达财务共享服务中心,而且同为成本核算小组所处理。假若C公司的应收单单价错误,会影响J公司的应付单,但是在合并报表的层面对合并利润是没有影响的,造成了该项错误比较难以发现。

四、H集团财务共享服务中心运行的优化

财务共享服务中心是将财务功能集聚到集团总部的一种管理方式,财务人员和业务人员在工作中是相分离的。从业务的角度上来说,业务远离财务,容易在报送数据时忽视财务的要求,使报送的数据较为粗糙,不符合财务核算要求。从财务的角度上来说,财务人员核算时容易忽视业务实际情况,依赖金蝶系统,容易有非系统风险,同时财务人员较少接触除自身工作职责外的核算知识,职业发展受阻。在业务和财务都在财务共享模式有困境的情况下,财务和业务自身的融合度欠佳。

(一)细化业务数据单元,提升业务数据报送质量

H集团财务共享服务中心案例中,财务和业务系统相对独立,业务部门的数据加工好后传递至财务共享服务中心,造成核算的单元大于业务单元,财务共享服务中心对业务的监控只是事后监控,对业务数据的了解仅仅是通过金蝶系统中的总体报账数据,没有发挥到财务共享服务中心对细化数据的加工分析作用。同时H集团业务种类众多,财务共享服务中心其实具有大数据库的优势。在安永会计师事务所2015年财务共享服务中心的调查报告中,大数据使提供决策支持的财务共享服务成为可能,即随着数据技术从关系型数据库到数据仓库,到联系分析,到数据挖掘和可视化,大数据的技术手段越来越丰富。

针对业务核算单元大于成本核算单元的问题,可以将业务数据的关联属性引入,就是细化业务数据单元,改善数据单元的属性,尽可能将业务数据输入管理信息系统,以便找到成本动因,为成本的控制提供可靠的依据。例如,可以在成本控制中加入“环节”要素,同时细化流程环节,这样可以清楚的找到成本动因。

(二)强化业务数据和财务数据的关联性

1.数据先于单据传输,提升数据的时效性

H集团财务共享服务中心的支付模式为先稽核组稽核附件,然后出纳组付款,最后流转至核算组,然后由核算组制证。这种支付方式的好处是按照财务运转方式:审核—付款—制证来操作,有利于会计凭证的归集和分类,但是不利之处在于,对生成会计信息至关重要的岗位—核算岗,往往是在付款之后才得到业务处理信息,无法对业务实现事前的成本控制。核算岗往往比稽核岗更加熟悉公司业务,但是核算岗位于财务流程的末端,在业务发起时没有参与到流程中来,导致业务和财务分离较为严重。

对子公司而言的问题是,如何将会计信息穿插到业务活动中去,让这些数据发挥最大的作用,为子公司日常经营活动进行监管和提供财务数据支持,实现业务和财务的融合。H集团公司若将业务和财务数据的传递过程流程再造,改变传递顺序,则可以实现这一目标。

解决方法为,数据先于单据传输,在数据和单据分开传输时,必须规定数据的用途,即先通过管理信息系统传递的数据是为成本控制而非用于成本核算,只有经过财务共享服务中心的稽核复核程序后,才能用于成本核算。在这种情况下,成本控制得到的数据在先,成本核算数据在后。

2.增加月度资金计划,并且分解到每周

预算计划与资金计划有着紧密的联系,通过建立业务核算要素与资金计划对应的措施,实现由预算自动生成资金计划,提高了资金计划的准确性和兑现率。同时将核算组成本控制功能前置,只有业务经过正确的成本控制处理后,才能自动匹配资金计划,有计划的自动生成付款,进入资金支付审核环节,没有资金计划的进入往来款管理,待后期编制了资金计划后,再进行付款。

将会计成本控制功能前置和添加资金计划的措施,可以将业务活动在付款之前包含进财务共享服务中心日常的流程业务中,避免了财务核算滞后的缺点。财务人员可以通过资金计划的形式对业务活动进行约束,在将资金月度计划分解到每周的过程中,财务人员和业务人员相互协调沟通,对业务申请的资金计划逐一核实,无形当中也事先掌握了业务的动向。

通过将业务数据细化和将核算前置,实现了2个方面的改变:一是数据录入上的,在业务掌握原始数据时,将数据细化分解后录入系统,然后对成本数据进行归集和处理,这样可以丰富基础数据,在财务分析时便于找到成本动因,对成本进行控制,促进业财融合。二是会计流程层面的,将会计成本控制功能前置,使成本控制得出的数据在先,这样一来,财务共享服务中心不需要等到核算数据出来,就可用于控制成本。这两个改变中,前者为后者提供精细化的数据,后者结合预算情况对前者提供的数据进行成本分析、成本控制,它们充分利用了财务共享服务中心信息化平台,为财务延伸到业务活动中,实现业务和财务融合奠定了基础。

(三)财务人员转型抵御职业危机

前文中讲到,财务共享服务中心的运营使得基层会计人员的数量逐渐超过了需求,本文认为,财务共享服务中心人员的转型可以从以下 三个方面着手:

第一,财务人员可以向非传统核算的会计人员转型,这是一种更高级的财务人员,即向“上”转型。这一类职位需要的是战略眼光和综合能力。例如从市场环境和企业自身条件出发,研究企业在整个市场的价值链中的地位,为企业制定财务方面的战略规划。高级财务人员可以站在企业全局的角度,整体上调度企业的财务资源,更注重价值的管理和创造。不仅熟悉财务核算,更加具有多维的知识结构,如战略管理、资本市场运作、纳税筹划等。

第二,财务人员向业务财务人员转型,即向“下”转型。此处的向“下”转型和前述的向高级财务人员转型相反,是指原先的财务人员深入到一线业务中去,利用财务知识推动业务运行的规范化,同时将业务数据按照财务共享服务中心的核算要求转化为财务数据,将业务中发现的问题及时告知风险管理部门。这一部分转型的财务人员必须要对业务具有较强的敏感性和较好的沟通能力。这种财务人员向业务财务人员的转型方式可以将财务核算理念带入到业务中去,架起了财务和业务之间沟通的桥梁。

第三,在现有的业务基础上深化服务内容,为客户提供个性化的服务。统一的标准流程和服务规范是财务共享服务中心提高运行效率以及节省财务成本的优势所在,但是也将财务服务沦为了一种偏向于机械化的操作。每个子公司的财务需求各不相同,有的处在快速成长期,融资活动较为频繁,需要财务人员提供融资建议;有的企业处于稳定增长期,现金流量较为稳定,需要进行项目投资,这时财务人员可以为公司的决策层提供投资建议;有的企业则有资产保值增值的需求;在日常的财务活动中各个公司则需要财务共享服务中心提供个性化的税务咨询服务。财务人员向“价值创造者”和“业务合作伙伴”的转型将成为财务共享服务中心未来发展的方向。

(四)加强业务核算的全程控制

由于财务共享平台中导致的核算风险,结合核算风险产生的原因,可以从以下几个方面来控制:主要包括:

第一,提高会计人员对业务数据和会计核算规范的了解,使其对异常的事项有足够的敏感度。对异常事项的敏感度考验的是财务和业务的融合程度以及财务人员的职业道德。对于一些异常的数据,如在成本控制时发现的异常进货数量、结转的成本、不合理的人工费用等,需要会计主动发现并追踪,而不仅仅按照财务共享服务中心的操作规范机械的走完全部流程。

第二,按照业务流程从财务上进行跟踪纠正。在案例中,有预算、稽核、结算、

核算四大主要财务活动。这四个大方向的财务活动是完全分离的,由不同的财务人员处理这四大业务。但是在这四大业务内部,如应收应付、成本核算、总账多有一人兼多职的现象。在这种情况下,核算会计可以了解到账务处理全貌,但是也导致了前文说的问题—关联方交易中应收应付构成的数据有问题的话,不容易被发现。应当适当的轮岗,以便监控数据的准确性,及时发现错误并予以纠正。

第三,进行事后的审核纠正。H集团正在推行财务经理事后复核财务凭证和部门领导不定期抽查会计凭证的制度,并建立了岗位自查制度,开展定期的报表分析工作,会计管理人员通过这一环节可以发现和纠正一些重大错账问题。

五、研究结论

我国众多企业建立了财务共享服务中心,如何对财务共享服务中心运行后续优化,使其优势得到最大的发挥,是我国集团企业面临的难点问题。本文以H集团公司财务共享服务中心为研究对象,针对其存在的困境,提出了优化设想,本文的研究结论是:

财务共享服务中心是未来大型多元化企业财务组织形式的发展方向。财务共享服务作为一种集约化管理的模式在财务中的应用,是对传统财务管理模式的创新,能充分发挥集约效应在财务管理方面的优势。它在提高财务部门的运行效率和财务成本的节约方面具有重大的优势。

财务共享服务中心运行模式要根据企业管理短板不断优化。目前财务共享服务中心具有多种运作模式,照搬照抄理论不可行。在参照国内外已有的案例基础上,探讨财务共享服务模式的优化,是一种较为有效的方法。H集团财务共享服务中心的优化,是针对其在运行过程中展露出的问题而设计的。

财务共享服务中心优化的重点在于加强和业务的沟通联系,为子公司的发展提供有效的支撑。成立财务共享服务中心之后,将财务人员集聚到财务共享服务中心办公,和公司的业务人员联系沟通较少,所以怎样在EAS系统中将财务和业务联系起来,使业务活动能够全方位在EAS系统中展示并和财务形成联动,将成为未来财务共享服务中心优化的重点。

参考文献:

[1]肖俊斌,王昕宇.基于财务共享模式企业财务管理的优化研究[J].特区经济,2020(08):158-160.

[2]朱征宇.企业财务共享服务中心体系的创建[J].财会学习,2020(24):20-21.

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