陈敏

（北京汽车集团有限公司，北京 101300）

摘要：文章基于平衡计分卡理论框架，探讨新能源汽车企业的价值创造机制，并以比亚迪汽车为具体研究对象展开分析。研究指出，当前新能源汽车企业普遍面临补贴政策退坡、研发与产能投入高昂、供应链稳定性不足、核心技术亟待自主可控以及高端专业人才短缺等多重挑战。通过对比亚迪的案例剖析，本文系统阐述了新能源汽车企业实现价值创造的具体路径及其关键影响因素，突出财务维度与非财务维度指标协同发展的重要性。研究表明，多维度的业务整合与管理优化，是新能源汽车企业持续提升其价值创造能力的关键路径。本研究结论可为新能源汽车企业的管理实践、产业政策制定以及市场投资决策提供理论依据与案例参考，从而助力新能源汽车行业实现可持续与高质量发展。

关键词：平衡计分卡；新能源汽车；比亚迪；价值创造

一、引言

新能源汽车产业作为中国战略性新兴产业之一，正处于快速发展阶段。随着全球气候变化的加剧和能源结构的转型升级，新能源汽车不仅是技术创新的重要领域，也是推进国家“碳中和”目标实现的关键途径。我国新能源汽车产销量自2015年以来连续十年世界第一，并于2023年实现汽车出口总量跃居世界首位^[1]。新能源汽车行业的电动化、智能化与网联化创新，正深刻重塑全球交通产业格局。在此背景下，中国凭借有力的政策支持、旺盛的市场需求与企业的持续创新，已成为全球新能源汽车产业的重要引领者。比亚迪作为行业的领军企业，其发展路径与业绩表现具有行业典型性，为探究企业价值创造机制提供了关键样本。

然而，新能源汽车企业在实现规模化与商业化发展的同时，如何系统构建并有效衡量其价值创造能力，尤其是整合财务与非财务指标、统筹短期绩效与长期战略，仍是学术界与实务界亟待解决的核心课题。平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）为此提供了有力的分析框架，该理论由Kaplan 和 Norton（1992）^[2]提出，通过财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度，提供了一种全面评估企业绩效的框架，不仅关注财务绩效，还重视非财务指标的管理。这种平衡性特别适用于评估新能源汽车企业在可持续发展、客户满意度、技术创新等方面的多重价值创造^[3]。

为深入探究这一问题，本研究以比亚迪汽车为典型案例，采用案例研究与定量分析相结合的方法。首先，通过文献梳理构建基于平衡计分卡的理论分析框架；进而，系统剖析比亚迪在平衡计分卡四个维度的具体实践与绩效表现；同时，结合企业年报、行业报告及内部数据，对其价值创造成效进行综合评估。本研究旨在从平衡计分卡的视角，揭示新能源汽车企业价值创造的动态机制与系统化评价路径，以期为相关理论发展与企业战略管理实践提供参考。

二、平衡计分卡在汽车行业的应用

现有关于平衡计分卡和新能源汽车企业价值创造的文献可以分为三个主要类别：平衡计分卡理论发展、平衡计分卡与价值创造的关系以及平衡计分卡在汽车行业的应用，比如对新能源汽车企业价值创造的特定研究。

（一）平衡计分卡理论发展

平衡计分卡理论发展分为四个阶段：

1.创立与早期应用（1992-1999）

Kaplan 和 Norton 提出了平衡计分卡的基本框架，涵盖了四个视角：财务、客户、内部流程，以及学习与成长，旨在平衡财务与非财务指标以改善企业的战略管理能力（Kaplan & Norton, 1992）。Norreklit (2000)^[4] 对平衡计分卡的理论假设进行了批判性分析，质疑其因果关系假设的合理性，并提醒企业在使用时应保持批判性思维，灵活调整 BSC 以适应实际情况。

2.扩展与战略管理应用（2000-2010）

Kaplan 和 Norton (2001) 进一步发展了平衡计分卡，提出了战略地图的概念，帮助组织将平衡计分卡与企业战略执行更紧密地结合，强调绩效管理与组织文化的契合。Lawrie 和 Cobbold (2004)^[5] 提出了第三代平衡计分卡，其核心特征包括“战略目标与愿景的整合、战略里程碑的制定”以及“更加动态和灵活的指标管理”，旨在增强企业的战略控制和沟通能力。

3.实证研究与局限性讨论（2010-2020）

Hoque (2014)^[6]对过去 20 年关于平衡计分卡的研究进行了系统回顾，指出了现有研究的成就和不足，特别是平衡计分卡在动态适应性方面的局限，还提出了将环境、社会和治理（ESG）指标与平衡计分卡整合的初步框架，以增强其在可持续发展中的应用价值。Marr (2015)^[7]通过将平衡计分卡的框架与 SMART KPI 方法结合，有助于企业更好地追踪绩效进展和战略执行效果。
    4.新兴领域与可持续发展（2020-至今）

Günther 和 Liesenkötter (2020)^[8]探讨了平衡计分卡在数字化时代的适应性，研究了如何将数字技术（如大数据和人工智能）与平衡计分卡结合，以提高组织的战略执行能力，增强企业在快速变化环境中的应变能力。

（二）平衡计分卡与价值创造的关系

平衡计分卡与价值创造的关系，很多学者都进行过研究，分别从以下三个角度进行论述。战略地图与企业价值创造方面，刘俊勇（2007）^[9]指出，战略地图为战略的各个层面提供了清晰的因果关系描述，有助于企业提高其价值创造的能力，引入时间动态性和颗粒层来增强战略描述的清晰度和突出重点。齐建民（2008）^[10]强调了无形资产在企业价值创造中的作用，通过战略地图展示无形资产与价值创造的联系。张宏（2021）^[11]突破传统战略地图将财务维度视为首要的认知，强调客户价值是企业价值创造的源泉。平衡计分卡与EVA（经济增加值）方面，张妍（2013）^[12]等学者讨论了如何将EVA（经济增加值）和BSC（平衡计分卡）进行整合，以形成更有效的企业绩效评价体系。王海云（2005）^[13]和王雪梅（2011）^[14]等学者从理论上比较了EVA和BSC各自的优缺点，并探讨了两者结合的可行性和互补性。张丽琨（2015）^[15]通过具体企业雅戈尔集团的案例分析，探讨了EVA和BSC结合后的实践应用和对企业绩效管理的改进效果。然而以上研究大多都以理论探讨为主，实证研究部分相对缺乏。

（三）平衡计分卡四个维度

  平衡计分卡单独从单一维度研究的文献较少，大部分都是从四个维度综合研究。财务指标方面，主要侧重于财务绩效考核和财务绩效评价体系的优化和应用。王利军（2017）^[16]认为平衡计分卡绩效评价体系是现代企业财务管理中的重要组成部分，构建了平衡计分卡财务绩效评价体系。胡萍（2007）^[17]在设计企业的绩效考核中应用平衡计分卡，将企业发展战略与绩效考核系统联系，把企业的战略转变为具体的目标考核指标，实现了战略和绩效的有机结合。有机结合滞后（结果）指标与驱动业绩结果的前置指标，使组织能够在追踪财务结果的同时，还密切关注能使企业提高竞争力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。客户方面，孟庆良（2006）^[18]分析了平衡计分卡作为 CRM 战略描述工具的优点，建立了一个基于平衡计分卡的CRM 战略描述模型，并通过实证研究验证该模型的可行性和有效性。内部业务流程方面，单独研究的文献较少，集中在业务流程的优化和流程再造。学习与成长方面，于慧萍（2008）^[19]提出针对特定企业背景的学习与成长维度指标设计，尽管学习与成长维度对于其他三个维度有着重要的驱动作用，但其设计相对抽象，难以收集数据进行考核，导致有些企业在应用平衡计分卡时暂时放弃了这一维度的考核。蔡杉杉（2018）^[20]提出学习和成长视角的模型，强调员工学习和成长对组织绩效的影响，将人才管理过程（人才的鉴定、发展、部署、保留）与平衡计分卡的四个视角相结合，为组织绩效提升提供具体路径。

（四）平衡计分卡在新能源汽车行业的应用

随着新能源汽车行业的快速发展，越来越多的汽车企业开始借助平衡计分卡优化其战略执行和运营管理。新能源汽车企业如比亚迪和蔚来通过引入平衡计分卡，显著提升了企业的战略执行力和市场竞争力。韩天剑^[21]针对比亚迪的绩效管理现状及问题，构建了适应其发展的绩效管理体系，并通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的综合管理，帮助企业实现战略目标并提升市场竞争力，从而在激烈的市场竞争中保持可持续发展。文慧中^[22]通过平衡计分卡对蔚来汽车的财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度进行绩效评价，指出其在财务增长和顾客维度表现良好，但在内部流程和员工成长方面存在不足，并提出了针对这些问题的改进建议，以促进其长期竞争力的提升。

三、比亚迪汽车价值创造分析

比亚迪公司成立于1995年，是全球新能源汽车领军企业。2003年，通过收购秦川汽车进入汽车领域；2005年，第一款自主品牌轿车F3上市，成为中国首款进入万辆俱乐部的单一车型。2008年推出了插电式混动车型F3DM，成为国产插混的起点。2018年，比亚迪全新一代唐上市，采用Dragon Face家族化设计语言。2020年，推出刀片电池。首款搭刀片电池的汉EV上市。2022年，比亚迪第300万辆新能源汽车下线。2023年，仰望和方程豹品牌发布。2024年，第1000万辆新能源汽车下线，开启智能化新阶段。2025年，发布超级e平台，引领“油电同速”时代。2026年开年，比亚迪再次以技术普惠掀起行业变革。比亚迪旗下四款热销插混轿车秦PLUS DM-i、海豹05 DM-i、秦L DM-i与海豹06 DM-i超享版同步加推“大电池DM-i”版本，首次将210km纯电长续航插混车型带入9万级主流市场。经过 20 多年的高速发展，已在全球设立30 多个工业园，实现全球六大洲的战略布局，在中国境内拥有九大生产基地，业务布局涵盖汽车、电子、新能源和轨道交通等领域。2025年比亚迪全年累计销售新能源汽车460.2万辆，同比增长7.73%，客户保有量已突破 1800 万。

（一）财务

1.偿债能力分析

（1）短期偿债能力

比亚迪短期偿债能力呈“先稳后降”趋势，流动比率与速动比率在2021年前后发生转折，由1.0、0.7左右的稳定区间大幅下滑至2023年的0.67与0.46，2024年虽小幅回升但仍处低位；同时现金比率持续低于0.3，反映即时支付能力始终偏弱。公司依赖资产快速变现与经营现金流维持债务循环，致使公司短期偿债承压明显，财务弹性不足，流动性平衡较为脆弱。

图1 比亚迪短期偿债能力（2015-2024年）

（2）长期偿债能力

以2021年为界，比亚迪资产负债率由前期61%-69%的波动区间，系统性抬升至2022年后的75%以上，2023年达峰值77.86%；产权比率与权益乘数同步大幅上扬，2023年分别升至3.52与4.52的历史高位，表明债权人提供资金规模已远超股东权益。这一结构性转变，本质上是公司在行业快速扩张期内，为支撑技术研发、产能建设及全球布局而主动采用的“高杠杆驱动增长”财务战略的体现，在放大潜在股东回报的同时，亦显著加剧了财务风险。

图2 比亚迪长期偿债能力（2015-2024年）

2.营运能力分析

2021年后，比亚迪核心周转指标全面加速，应收账款周转率从5.58次跃升至12.52次，存货周转率从5.03次提升至6.15次，总资产周转率亦突破1.0的关键阈值。这标志着公司从投入至回收的运营周期显著缩短，资产创造收入的效率发生根本性改善。效率的提升为以上激进的“高杠杆、低现金”财务策略提供了关键的内部现金流支撑，形成了“以营运效率保障偿债安全”的核心财务循环，但该循环高度依赖销售增长与回款效率的持续性。

图3 比亚迪营运能力（2015-2024年）

3.盈利能力分析

盈利能力以2019年为阶段性低谷，其营业利润率与净利润率分别探底至1.81%与1.66%；此后开启系统性修复，至2024年已分别提升至6.5%与5.35%，均创十年新高。这一“V型”反弹与毛利率的走势同步，毛利率从2021年13.02%的低点回升至近20%的水平。盈利能力的提升，核心驱动力在于产品结构上移（高端车型上量）、规模经济显现及垂直产业链的成本控制力增强。值得注意的是，公司净利润率中枢长期维持在约5%的区间，这与其追求的“规模优先”市场战略深刻契合。

图4 比亚迪盈利能力（2015-2024年）

比亚迪每股收益（EPS）呈现出“深蹲起跳”式的强劲增长。其数值从2019年的历史低点0.50元，开始迅猛提升，至2024年已达13.84元，创下十年新高，增长幅度极为显著。这一跃升轨迹主要得益于盈利规模大幅扩张与股东权益结构的共同驱动，公司整体盈利能力和股东回报水平得到实质性改善。

图5 比亚迪每股收益（2015-2024年）

4.发展能力分析

以2020年为节点，比亚迪从早期的增长波动转入高速扩张通道，至2022年，销售与净利润增长率分别达到156%与347%的历史峰值。2023年后增速系统性回调，2024年分别降至41%与33%，标志着公司进入规模基数上的高质量增长新阶段。

图6 比亚迪发展能力（2015-2024年）

5.价值创造能力

比亚迪价值创造能力完成了“V型反转与结构驱动”的深刻重塑。其核心指标净资产收益率（ROE）从2019年3.44%的历史低谷，强劲回升至2024年的23.82%，创十年新高。这一根本性转变，是公司“高杠杆”财务战略与“高周转”运营模式协同作用下的直接成果，标志着公司从规模扩张期进入有效价值创造期。

图7 比亚迪价值创造能力（2015-2024年）

（二）客户

    比亚迪“以客户为师”的理念^[23]，体现为“需求驱动的逆向创新”体系。公司精准把握新能源汽车发展每个阶段客户的核心需求：从早期聚焦电池安全以回应客户对安全的根本关切，到推出DM混动路线解决“里程焦虑”并降低使用成本，再到近期力推“电比油低”以精准契合消费者主流市场的价格痛点。这一系列行动，是基于对广泛消费人群需求的深度洞察，并通过其大规模定制能力转化为市场优势，其本质是将客户需求作为技术与产品定义的原点。

这一战略理念的落地，必然延伸至客户全旅程的价值交付与体验深化。在客户体验层面，比亚迪构建了线上线下融合的闭环体系。线上，通过数字化平台实现精准触达、高效转化与订单闭环，以缩短等待时间，提高用户购车体验；线下，则依托全国商超中心与DiLink等智能互联系统，打造沉浸式的品牌与产品感知。尤为关键的是，公司引入NPS（净推荐值）客户调研机制，将客户在全触点体验后的真实推荐意愿，作为衡量满意度、驱动服务与产品持续迭代的核心标尺，从而形成了“精准触达-沉浸体验-反馈迭代”的体验优化循环。

比亚迪的客户维度构成了其价值创造的战略中枢，体现为“需求洞察-价值交付-关系锁定”的闭环体系。其起点是“以客户为师”的逆向创新，将市场核心痛点系统性地转化为核心技术与产品定义。这一客户洞察驱动内部流程实现线上线下融合，并通过NPS机制持续优化体验，完成了从价值定义到高效交付的过程。其战略成效在于，将单次交易转化为基于口碑与忠诚的长期客户关系资产。以客户关系为核心的深度竞争力，最终成为支撑其激进财务模式可持续性的根本保障，实现了客户价值向企业财务价值的决定性转化。

（三）内部业务流程

比亚迪在业务流程优化方面，通过数字化转型，以ERP、MES、WMS三大系统为支柱，系统性重构从生产到仓储、从研发到售后的全链路流程。一是ERP系统全链路部署，将财务、采购、销售、生产等核心模块数据打通，构建了“从订单到交付”的全链路数字化闭环，以数据流驱动业务流程自动化，使比亚迪的订单交付周期缩短了20%，采购成本降低15%。二是MES系统赋能生产，实现生产全流程的实时监控，通过产线实时数据采集、监控与上传云端，实现生产过程的透明化、精准化管控与全流程质量追溯。三是WMS系统优化仓储，通过库位数字化与智能拣货算法，根据物料优先级、库位距离等因素自动生成最优拣货路径，拣货效率提升40%，实现仓储作业的高效协同与库存精益管理。这三大系统的深度集成，共同将生产制造的“黑箱”转化为一个数据实时流动、流程自动驱动、决策精准智能的透明化数字工厂，为整个价值链的敏捷响应奠定了坚实的运营基础。

（四）学习与成长

比亚迪王传福曾说，“在比亚迪，技术为王，创新为本，核心就是研发人员”。2024年底，比亚迪员工总数已达到96.9万，其中技术研发人员已达到12.2万人，平均每8位比亚迪员工就有一位是研发人员，是全球研发人员最多的车企。近三年，比亚迪累计招聘了超5万名应届大学生，高度重视对应届毕业生的培养，内部已形成了一套完善的人才培养机制。比亚迪还有博士后科研站，在站博士后规模也是全国第一。通过搭建多层次的学习型组织，以面授、案例研讨、活动拓展、技能比武、项目研讨等多种创新培训与培养方式，比亚迪持续提升人才竞争力。专利方面，全球累计有效发明专利超3.2万项，平均每天专利申请45项、专利授权20项。研发投入方面，从2011年至今的14年里，比亚迪历年的研发投入高于净利润，累计研发投入已近1800亿元。人均创收方面，2024年比亚迪人均创收为80.21万元，尽管较其他车企偏低，是比亚迪坚持核心部件全部自研自产“垂直整合”模式的必然结果。比亚迪通过人才智力增值、专利商业化、研发高投入，提升长期竞争力和盈利能力。

四、比亚迪的主要问题及相应对策

（一）财务

比亚迪激进的“高杠杆、高周转、低冗余”财务策略，驱动了其规模扩张与净资产收益率（ROE）的卓越提升，但也内生了“高效率与高脆弱性并存”的结构性矛盾。公司的财务安全高度依赖“销售增长-回款变现-现金生成”链条的持续顺畅运转，任何环节的迟滞都可能冲击其紧绷的流动性平衡与高杠杆结构。因此，财务战略亟需从“增长效率优先”向“增长质量与财务韧性并重”范式演进。建议的对策，主动优化资本结构、拓宽融资渠道以降低杠杆风险，并建立流动性缓冲与预警机制，在营运资本管理中寻求效率与安全的最优平衡，以构建可持续的长期竞争力。

（二）客户

比亚迪目前存在从“精准洞察”到“深度锁定”的转化挑战。“技术普惠”与规模导向战略在取得市场成功的同时，可能导致品牌个性与高端用户体验的塑造不足，存在客户体验同质化风险。建议要深化品牌价值与体验分层运营，针对仰望、方程豹等高端品牌，需构建超越功能价值的专属服务体系与用户社群文化，实现从“满足需求”到“创造向往”的跃升，形成强大的品牌溢价与客户锁定能力。同时数据价值挖掘深度不足，尽管已通过Dilink系统、数据中台等触达用户，但将海量用户数据转化为深度洞察、驱动产品迭代与生态服务创新的闭环效率与精准度仍有提升空间。建议构建智能化客户洞察与共创平台，利用AI模型实现客户需求的预测性分析与产品功能的敏捷迭代，并建立核心用户参与产品设计、服务优化的常态化共创机制，将“以客户为师”理念制度化、闭环化。

（三）内部流程管理

比亚迪在全球化扩张中存在流程标准化与本地化矛盾，随着海外基地快速布局，如何将国内已验证成功的数字化生产与管理流程（ERP/MES/WMS）高效复制并适应不同市场的法规、文化与供应链环境，是巨大的运营挑战。建议构建模块化、可配置的全球运营体系，将核心业务流程进行模块化封装，形成可快速部署的“标准化模块库”，并针对不同海外区域，通过模块的灵活组合与配置，实现全球统一标准与本地敏捷适应的平衡。

（四）学习与成长

比亚迪组织的快速扩张可能抑制创新活力，将近百万人的超大规模组织，对管理架构、信息传递与创新文化构成严峻考验，存在滋生官僚主义、降低基层创新活力与决策效率的风险。建议打造“前沿平台+敏捷团队”的柔性创新网络，鼓励成立更多面向特定技术或市场的跨职能、扁平化敏捷创新团队，赋予其更大的资源自主权，以保持组织的创新敏锐度。同时比亚迪面临着人才结构优化与梯队建设的压力，尽管研发人员数量全球领先，但高端领军人才、复合型国际化管理人才仍相对稀缺。如何让大规模校招的应届生快速融入并成长，持续激活庞大技术团队的创新潜能，也是长期挑战。建议实施“领军人才牵引”与“数字化赋能”双轮驱动的人才战略，加大全球顶尖人才的引进与激励，并为其配备高水平团队。全面升级数字化培训与知识管理体系，利用AI学习平台为海量员工提供个性化、场景化的成长路径，加速人才价值兑现。

五、结论

本研究基于平衡计分卡框架，系统解构了比亚迪的价值创造逻辑，形成三点核心结论：第一，比亚迪的价值创造是一个以客户维度为战略原点的动态闭环。“以客户为师”的逆向创新精准定义价值主张，数字化赋能的内部流程实现高效交付，持续的研发与人才投入筑牢成长基石，三者协同驱动了规模、效率与财务表现的全面跃升。第二，比亚迪的实践重塑了制造业的竞争范式。通过战略性地承受短期人均效率的摊薄，换取了全产业链掌控、技术壁垒构建和巨大的社会就业贡献，从而构筑了一种更深层、更难以复制的系统竞争力。这一模式超越了传统财务评价范畴，体现了企业战略与产业崛起的深度融合。第三，比亚迪未来的挑战是其成功模式的“另一面”。高杠杆的财务结构、规模膨胀下的管理复杂度以及超大规模组织的创新活力维持，共同构成其持续健康发展的核心命题。最终能否成功实现从“追求增长效率”到“兼顾增长质量与财务韧性”的战略换挡，不仅关乎企业自身可持续发展，也为中国高端制造业如何平衡规模、创新与风险提供了关键实践参考。综上，在技术驱动变革的时代，企业的价值创造是一个多维度、动态平衡的系统工程。平衡计分卡的有效性在于引导管理者超越财务“终点”，系统审视并协同驱动结果的“过程”与“动因”，从而实现长期可持续的价值创造。

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