卞启航

（河南省中工设计研究院集团股份有限公司，河南 郑州  450000）

摘要：战略为企业在生产经营管理过程中提供了导向性方向，也是指引企业未来持续和高质量发展的核心和关键。在实务中企业需要根据内外部社会环境和经济环境的变化而动态调整战略规划，或进行战略转型。环境、社会、治理（简称ESG）以非财务指标评价的视角从更大范围、更加长期的维度引导企业进一步实现高质量发展。企业在战略转型过程中将ESG融入其中，既可以更为有效地帮助企业实现战略转型及落地，亦有助于提升企业的透明度和社会责任感，赢得利益相关方的信任和支持，助力企业长期可持续发展。基于此，本文从分析企业战略转型中融入ESG的必要性入手，总结和分析企业在战略转型中面临的主要问题，在此基础上对企业战略转型的ESG融合策略与实践进行探索研究，并提出未来展望创新方向，希望能够对企业的战略转型及战略实施落地提供新的思路和方向。

关键词：战略转型；企业；ESG；融合

一、引言

企业的战略转型应当与国家的总体发展战略及社会经济发展环境相适应，ESG从环境、社会和治理的视角对企业的生产经营管理进行了较为全面且科学的导向性的合规约束和管控，这些约束管控本质上也是与国家总体发展战略是一致的。从这个角度来分析，企业的战略转型应当融入ESG的相关要素，并且应当依托ESG相关要素制定出更科学、更符合企业可持续发展需求的战略，为企业的高质量发展保驾护航。这也是本文研究企业战略转型中的ESG融合策略与实践的要义所在。

二、战略转型及ESG简述

1.战略转型简述

战略转型主要是指企业以长期稳定的发展及持续获取新的竞争优势为目标，以自身内部资源和能力、外部环境充分考量为前提，对企业整体的运营管理所进行的规划和调整。

战略转型是一个复杂且不断变化的过程，它涉及现有状况的微调，同时还涉及企业管理者明确的未来规划，通常可区分为主动转型和被动转型。在战略转型中基本有“自上而下”和“自下而上”两种实施路径，根据转型程度可区分为激进型、渐进型、侵蚀型和结构型四种转型模式。

在战略转型过程中，通常会用到以下四种战略分析工具：一是PEST分析法，主要是对政治环境、经济环境、社会环境和技术环境四方面因素进行分析，通常作为战略规划和决策的工具；二是波特五力模型，该模型主要用于分析企业的竞争情况以帮助企业确定战略目标，主要分析以下五种能力：供应商议价能力、购买者议价能力、潜在竞争者进入行业能力、替代品的替代能力、行业内现有竞争者的能力；三是SWOT分析法，该方法主要是对企业的优势、劣势、机会和威胁进行评估，从而帮助企业较为全面地评估自身资源禀赋，并制定相应的战略和决策；四是QSPM定量分析法，该方法可以帮助决策者将主观判断量化，可用于评估不同的战略选项并确定最具有吸引力的战略。

2.ESG简述

ESG是环境、社会和公司治理的简称，它是一种关注公司环境、社会、治理绩效而非财务绩效的投资理念和企业评价标准。十八大以来，我国中央和地方先后出台了绿色金融、鼓励企业低碳转型以及将ESG纳入社会责任工作范畴等一系列方针政策鼓励和引导企业开展ESG管理，其中2019年的《中央企业负责人经营业绩考核办法》对央企在发展过程中财务与非财务综合效益的关注提出了新要求，2022年《提高央企控股上市公司质量工作方案》则明确了央企要建立ESG体系的新要求，并提出了央企控股上市公司需力争在2023年实现ESG专项报告披露“全覆盖”，根据2023年年报情况，权威机构预测的披露率在80%以上，较2022年的61%有显著增长。2024年4月沪深北交易所发布的《上市公司可持续发展报告指引》及5月份财政部发布的《企业可持续披露准则—基本准则（征求意见稿）》更是进一步对我国的上市公司及大型国有企业产生了深远影响。

三、企业战略转型中融入ESG的必要性分析

基于企业战略转型的相关理论以及ESG在我国的发展情况分析，越来越严峻的全球性环境问题、日益严格的监管环境以及投资者的期望要求使得企业在战略转型中融入ESG更加具有必要性，具体体现在：

一是在战略转型中融入ESG，能够确保企业在发展方向上更符合全球趋势及国内政策导向。随着我国经济发展与世界经济环境的衔接越来越紧密，ESG作为国际社会广泛认可的可持续发展标准，在引领投资和管理新方向的同时，也对我国经济发展政策和企业产生了深远影响。在此背景下，企业的战略发展要符合全球趋势以及国内的经济发展政策导向，必须把ESG理念融入到战略转型工作中。

二是在战略转型中融入ESG，更有利于企业长期持续发展目标的实现。企业在战略转型中考虑融入ESG相关理念，标志着企业将会逐渐从传统的追求短期经济效益最大化经营模式向价值创造和长期贡献的商业模式转型，转型实施完成之后，企业将更加全面识别和管理与ESG要素相关的风险和机遇，这不仅有利于改善企业的风险防控能力，还能提升企业的综合市场竞争力和创新能力，最终推动企业长期持续发展目标的实现。

三是帮助企业赢得利益相关者的信任和支持。企业的高质量发展离不开投资者的信任以及市场需求的引导，ESG作为投资者评估企业和投资组合的重要标准，较高的ESG评级结果往往对于投资者更具有吸引力，将ESG融入企业的战略转型工作中，可以在一定程度上助力企业获取更高的ESG评级结果，从而吸引到更有实力的投资者，更有利于企业融资成本的降低以及资本结构的稳定。与此同时，市场上消费者也会因ESG理念的深入而更倾向于关注企业产品的环保程度、企业社会责任的承担等要素，在战略转型中融入ESG要素，将引导企业在在经营过程中更加关注ESG方面的表现，从而能够吸引到更多消费者的支持，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

四、企业在战略转型工作中面临的主要问题

战略在企业的整个运营管理过程中发挥着极其重要的导向和引领作用，企业战略要根据内外部经济环境的变化以及国际国内政策的调整而不断进行优化转型。战略转型是否科学、成功，在一定程度上决定了企业未来发展的持续性、稳定性和长期性。结合企业战略管理实践及其战略转型实施情况分析，企业在战略转型工作中通常面临以下主要问题：

1.战略愿景及战略转型目标不清晰

较为明确的战略愿景是制定战略目标的前提和基础。企业在战略转型过程中，较多面临着战略愿景及战略转型目标不清晰的问题和困境，其中战略愿景不清晰主要是在形成愿景之前对于企业所面临的内外部环境认知不足且对企业的实际运营状况分析不够，难以对企业的未来发展趋势、方向形成较为准确的预判，在战略愿景不清晰的前提下制定战略转型目标，对于企业所面临的优劣势、机会和威胁缺乏清醒认识，也未能从政治、经济、社会和技术的角度来对企业的产品、业务战略等进行重新定位，最终使得企业根据战略转型所制定的后续战略目标难以精准、清晰地反映企业未来可能面临的机会和风险，不能引导企业更好适应社会需求变化，履行相应的社会责任，实现可持续发展。

2.基于转型目标制定战略环节存在局限性

在战略转型中，根据转型目标进行战略制定是重要环节之一。在根据战略转型目标制定战略过程中，部分企业主要存在以下内外两方面的局限性：一是从内部维度来看，部分企业在制定战略的过程中，企业内部各部门、各层级之间存在交流局限性，各部门在确定本部门的发展目标时，较难与企业的总体战略保持高度一致性，仍然存在一定的利益博弈，与此同时企业内部基层员工对于企业的战略愿景及战略转型目标的内涵缺乏认同感，从而使得企业在制定战略环节存在内部局限性；二是从外部维度来看，多数企业在制定战略规划时，并未实施现场调研及投资者见面会等沟通机制以听取外部利益相关者的意见和诉求，并将这些意见和诉求纳入战略制定的考量因素内，存在一定的外部局限性。

3.实施战略时缺乏科学的纵、横向治理架构体系

科学的治理架构体系是基于战略转型目标开展战略实施的重要保障条件。在战略转型实践中，部分企业实施战略时缺乏科学的治理架构体系为战略转型提供有力保障，主要体现在：一方面是在纵向治理架构体系建设方面较为薄弱，多数企业未能针对战略实施重新构建形成具有战略层、经营层和执行层三级特征的治理架构体系，在自上而下推动战略实施时，不能根据不同层级特征明确其职责范围，为战略实施提供一个良好的纵向治理架构体系；另一方面则是没有依托治理架构体系与外部利益相关者携手，从横向维度协同战略实施工作，即部分企业在基于战略转型目标实施战略时，既没有系统化地对供应商进行准入、审核、分级和评估等管理以形成可持续的供应链，也没有积极践行共建共享理念，综合考虑企业所在地的总体发展战略以及行业特点，探索形成新商业发展模式，从横向维度对企业的治理架构体系形成有益补充，推动战略实施工作的顺利进行。

4.基于战略转型目标进行战略控制时较为薄弱

在战略转型过程中，无论是转型目标的制定，还是战略规划以及战略实施，均不同程度地会面临战略风险所带来的不确定性，此时战略控制是防范这些不确定性的关键，同时也是进行战略调整的基础，然而从实践效果看，多数企业的战略控制能力较弱，缺乏战略执行后评价机制，且管控成效不佳，主要体现在：一是基于战略转型目标的企业文化软约束作用未能充分发挥，战略控制要发挥作用，企业文化所形成的无形软约束十分重要，当前多数企业在进行战略控制时，没有从多维度将与战略管理全过程相关的文化理念渗透其中，动员全员监督战略转型目标实现过程中的潜在风险，确保战略转型工作顺利实施；二是所建立的绩效考核指标体系与战略转型工作存在脱节现象，要确保战略控制有效，建立与战略相关的绩效考核指标体系是关键，然而在战略转型实践中，部分企业所制定的绩效考核指标体系并未将战略转型的相关考核因素纳入其中，二者存在脱节现象，无法充分调动员工参与战略转型的积极性，也在一定程度上弱化了战略控制的有效性；三是战略实施后缺乏执行效果后评价机制，多数企业在进行战略实施过程中缺乏对战略实施效果评估，对于战略目标实现程度未能进行有效考量，无法有效评价战略目标设定是否脱离当前实际，及时进行战略动态调整，导致战略转型浮于表面。

五、企业战略转型的ESG融合策略与实践探索

如上文所述，正因为企业在战略转型工作中面临着较多问题，所以部分企业的战略转型出现成效不佳或失败，最终导致企业的生产经营管理面临着诸多困境和风险。结合战略转型及ESG的相关理念可以发现，二者的终极目标都与企业的可持续发展、稳定运营、追求一定的社会绩效等内容高度关联，基于此，考虑在企业战略转型工作中需将ESG的相关理念融入其中，以确保企业的战略转型工作顺利推进并取得预期成效：

1.构建以系统化和流程化为核心的ESG生态圈

ESG作为一种将“理念—战略—规划—评估”全要素融入“决策层—管理层—执行层”全方位，以此推进资源持续投入与部门之间相互配合的管控流程和规范，其在实施过程中既需要结合ESG实践、披露、评价和投资四个基本环节，在每个环节中还需要企业从ESG评价指标设计及目标管理机制的角度出发，参考政府部门、第三方机构、行业协会以及科研机构等专业意见，确保企业的ESG管理机制科学合理且能够为战略转型提供有益决策支持。在此为考虑企业战略转型中ESG理念的融合，建议企业以系统化和流程化为核心，以企业为载体，构建内外部协同的ESG生态圈，为战略转型愿景及转型目标的清晰界定提供有益支持。以系统化和流程为核心的ESG生态圈构建，如图1所示。

图1   以系统化和流程化为核心的ESG生态圈示意图

在这个ESG生态圈中，企业在ESG的实践、披露、评价以及投资流程指导下，以自身的生产经营管理为核心，分别与生态圈内的监管机构、投资机构、第三方鉴证机构以及其他利益相关者产生内在关联，形成新的生产经营管理模式。

2.以ESG生态圈为导向，明晰战略转型的目标

ESG生态圈为企业的战略转型从环境、社会、治理三个维度提供了新的思考方向，与此同时监管机构、投资机构、第三方鉴证服务机构以及其他的利益相关者也分别从自身视角对企业的持续稳定发展提出了相应的要求，这些新的思考方向和要求共同构成了企业描绘新的战略愿景并制定清晰战略转型目标的内外部需求。战略管理理论认为，企业要适时根据自身与内外部环境之间的关系进行战略调整，ESG理念的逐渐普及以及ESG生态圈的日渐形成是促使企业在确定战略转型目标时考虑将ESG与之进行融合的重要原因。我国的监管政策导向是由财务绩效至上逐渐向追求财务绩效与环境、社会及治理绩效的均衡发展，通过构建融入ESG理念的企业发展战略环境分析模型可以发现，结合政策导向与企业所处的行业环境，企业应当采取“FE(财务绩效+环境）—FES(财务绩效+环境+社会责任）—FESG（财务绩效+环境+社会责任+公司治理）”渐进式演进路径，在战略转型中融入ESG，并制定出明晰的战略转型目标。

3.结合战略转型目标从战略制定、战略实施、战略控制环节实现ESG的融合

（1）战略制定环节的ESG融合途径

在整个战略转型工作中，在战略制定环节应遵循自上而下、由内而外的逻辑模式，在此基础上结合ESG的相关理念，根据战略转型需求，制定出科学、合理的战略，具体来说可按照以下四个步骤来实施：第一步以企业的董事会等高级决策管理层作为战略制定的核心组织，由其围绕财务、环境、社会和治理四个维度清晰阐述企业基于内外部环境变化适时调整战略愿景及目标的关键目的及具体内容，在战略制定事前就考虑将ESG的三要素内容纳入其中；第二步是建立高级决策管理层与企业内部各部门、部门每个层级以及外部利益相关者之间的沟通渠道并开展具体的沟通与交流，在提高员工对战略转型目标认知度及理解度的同时，减少共同实施战略的阻力以及由此所产生的战略风险因素，在此基础上，各部门及部门各层级可结合内外部沟通结果以及业务的实际需求情况将财务、环境、社会和治理四个维度的战略目标相关内容细化为具体、规范的ESG实质性议题；第三步是利用之前建立的沟通渠道，收集内外部利益相关者的诉求，减少信息不对称引起的战略制定环节风险，并拓宽战略制定的思路；第四步是通过内部审议、聘请外部专家等方式对确定的实质性议题进行重要性评估，然后企业根据议题的重要性程度制定出长期、中期相结合的战略并分阶段推进实施。

（2）战略实施环节的ESG融合途径

战略实施是确保战略转型实质落地的关键环节，在战略实施环节，上下联动、内外协同的战略执行力是核心。在战略实施环节要将ESG融入其中，可从企业的内外部两个角度来实现：

在企业内部，以ESG理念为核心形成自上而下的治理框架及治理政策。一方面是重新构建融入ESG理念的战略实施治理框架，并按战略层、经营层和执行层的架构模式确定每个层级的任务职责，为战略实施提供治理保障（总体框架见图2）。战略层是由董事会为核心的高级决策管理人员组成，由其对经营层授权实施战略，并对战略实施过程中存在的风险因素统筹协调规避；经营层可由新设立的ESG委员会、绩效考核部门等企业关键部门组成，并在战略实施工作中发挥枢纽作用，除ESG委员会要组织协调评估程序以筛选出ESG重要实质性议题之外，还应与绩效考核等其他经营层部门向下传达高级决策管理层关于转型后战略实施的决策，向上汇总反馈战略实施的动态情况，为其进行风险因素规避决策提供支持；执行层是由企业业务前端及新设立的ESG工作小组组成，主要负责战略在业务端的具体实施，并根据实施情况记录存在的问题及具体风险因素，提出可实施的优化建议，将这些信息反馈至经营层；另一方面则是调整和优化治理政策，确保其与转型后的战略及ESG的融合需求相适应，为战略转型目标的实现提供政策保障，即企业需从采购营销、商业道德、员工权益及低碳绿色等方面进行治理政策的优化和调整，从而进一步约束企业在FESG方面的行为，确保战略实施合规、有效。

图2  融入ESG理念的战略实施治理框架示意图

在企业外部，企业应以ESG生态圈为导向，从横向维度与外部利益相关者建立可持续的绿色供应链，为企业基于战略转型保持长期、持续竞争力带来积极影响。从供应商角度来说，根据ESG生态圈对企业的新要求以及企业战略转型的新需求，积极与供应商联动，对其形成系统化的准入合作和评估流程，利用供应链将企业在战略实施中的ESG理念传递至供应商端，实现共赢；从市场角度来说，企业应积极提升服务质量，做好产学研合作，在提升企业社会声誉的同时，为社会贡献更多价值，从而推动企业融入ESG理念的战略转型能够顺利推进实施。

（3）战略控制环节的ESG融合途径

将ESG理念融入企业的战略转型工作中，并在战略目标制定及战略实施环节深入贯彻离不开科学、严格的战略控制机制。在具体战略控制实践中，企业可从三个方面采取措施来推动ESG的融合：一是着力推动企业文化建设，增强企业文化在ESG融入战略转型工作的软约束作用，即企业应结合融入了ESG理念的战略转型新需求，梳理自身企业文化建设方面的不足及缺陷，着力从文化理念建设以及宣导等途径将战略转型的相关企业文化信息渗透到执行层以及经营层，从而充分发挥全员监督战略制定、实施环节与企业文化不符的行为，形成企业文化软约束，在一定程度上为战略转型风险的防控提供辅助作用；二是探索建立融合ESG实质性议题的新型绩效考核指标体系，为战略实施提供可量化的控制评价标准，即企业应当结合ESG的实质性议题以及战略转型的相关目标，分部门、分层级制定系统化的绩效考核指标体系，确保高级决策管理层的决策、管理行为能够始终以转型后的战略愿景、目标为核心，经营层的经营行为以及管理效率始终能够赋能和服务于企业转型后战略体系中的中长期计划相契合，从而帮助企业客观公正地对ESG融入战略的程度及其对企业价值增加的贡献度进行量化评价，最终实现战略控制的预期目标；三是提升ESG信息披露的主动性，并建立新型的FESG信息披露机制，积极主动进行维度更广的ESG信息披露，在帮助利益相关者更为充分了解企业的ESG实践以及更为精准地评估企业转型后战略可实现程度的同时，也为企业掌握利益相关者关注的发展重点，进行下一阶段ESG与战略更深度融合提供新的思路。

六、企业战略转型的ESG融合策略与实践未来展望

企业战略转型与ESG理念的融合能够帮助企业更为精准地进行战略分析，确地明晰的战略愿景与目标，并且在一定程度上可以从战略实施和战略控制环节提供相应的辅助提升功能，本文研究重点集中在ESG生态圈的构建并以其为核心，与战略转型工作各个环节进行融合的具体策略上，值得注意的是，所研究内容尚具有一定的局限性，结合当前国家层面的经济发展总体战略以及信息化技术的发展前景，现对企业战略转型的ESG融合策略与实践做如下思路展望：一是企业的战略转型要仅仅跟随国家的可持续发展战略以及“双碳”目标，并且要充分结合企业自身生存经营管理面临的优劣势，对ESG生态圈进行不断优化和完善，适时、小步逐渐推进战略管理与ESG的相互渗透融合；二是随着数字化进程的加速，大数据技术、信息共享技术、人工智能在经济发展中的应用日趋成熟，企业在战略转型过程中，可从数字化维度着力推进战略与ESG的双向赋能，利用数字化的优势推动二者的深度融合，例如可基于规则和大数据为企业设置预警红线来控制ESG风险，帮助企业规避合规性风险，也可以利用区块链技术实现企业供应链、价值链与ESG数据的有效集成整合，帮助企业提升战略管理效率，并形成成熟的减排、控碳方案。

七、结束语

ESG理念从环境、社会及治理的维度提出了企业可持续发展的新要求，并且为企业的战略管理提供了新的导向，国家层面的可持续发展战略以及“双碳”目标的提出对企业的发展战略也提出了转型要求，在此大背景下企业推动战略转型与ESG的融合势在必行。本文创新性地基于构建ESG生态圈，围绕战略管理的各个环节提出了二者进行融合的具体思路和路径，希望能够对其他企业的战略管理及ESG实践提供有益参考。

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