缪开

（宁波通商控股集团有限公司，浙江 宁波 315000）

摘要：构建了国有企业构建绩效管理体系全面系统原则、战略导向原则、适用可操作原则、持续改善原则以及科学设计原则等的原则，并且基于人力资源管理的实践，通过与员工访谈及调查，继而剖析出当前国有企业绩效管理中存在的问题。提出了加强绩效考核宣传与培训，强化对绩效考核的认识，对国有企业现有的绩效管理制度进行修订，使其和国有企业整体发展目标之间相连接，还需要进行相关标准以及制度的完善，设计出一个独立的绩效管理监督机制，从员工职业生涯发展体系，培训体系以及薪酬体系与绩效管理体系配套，能够使我国国有企业在市场经济发展中不断地对企业的综合实力进行提升。

关键词：国有企业；绩效管理体系；改进

在中国经济结构改革和发展的新时代背景下，国有企业在中国社会中发挥的作用也日渐提升，更好地承担和履行经济建设的责任，确保国有企业保值增值，持续推动社会发展和和谐社会的建设，也是国有企业非常重要的发展目标之一。习近平总书记指出：“国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础”，新时代新征程的新使命新任务，充分发挥国有经济主导作用和战略支撑作用，为全面建设社会主义现代化国家作出更大贡献^[1]。随着全球经济一体化进程的推进，市场竞争变得更为剧烈。在这样的大环境中，国有企业作为国家经济的中坚力量，其管理效能和运营效率的优劣变得十分关键。在信息技术迅猛发展和社会经济快速变动的当下，国有企业在保持日常运作的过程中遭遇多重困难。这些困难包括管理体制滞后、内部管理效率低下、市场竞争力不足等。然而，国有企业传统的绩效管理体系未能真实地体现员工的工作实绩和贡献度，激励和约束还没有得到充分发挥作用。对于国有企业而言，提升构建绩效管理体系至关重要，这不仅能够提高国有企业的管理效率，还能增强国有企业的核心竞争力和推动其持续发展^[2]。

一、构建国有企业构建绩效管理体系的原则

在新时代新征程推行中国式现代化进程中，国有企业发展战略任务越来越重，需要对绩效管理方案进行重新梳理、优化，以期通过企业绩效管理体系的价值传导与管控机制，帮助国有企业形成健康成长和可持续发展的良性循环。据此，以下构建国有企业构建绩效管理体系的原则。

（一）全面系统原则  

通过绩效管理体系相关理论的阐述可见，绩效管理体系体现一种管理思想，在实施过程中，牵涉到国有企业的方方面面。横向上，国有企业的人、财、物、产、供、销等环节无一例外，均应纳入绩效管理体系；纵向上，绩效管理不仅是人力资源部的事情，绩效目标涵盖了从国有企业战略目标到国有企业年度计划、部门计划乃至员工个人工作目标的目标体系，绩效管理与国有企业各部门、各层级乃至全体员工都相关。因此，构建绩效管理体系要系统全面，必须要建立通盘考量的思维，要关注整体，不能着眼于局部。国有企业以部门为试点的绩效考核不能持续推行，最大的问题就是缺乏系统性。

（二）战略导向原则

构建绩效管理体系必须从国有企业战略出发，要明晰国有企业愿景与战略目标体系，通过对内外部环境、资源与能力进行分析，确立国有企业总体战略及业务战略。以国有企业战略为目标，以落实国有企业战略为行动指南，将国有企业战略层层分解，上下对齐，协调一致，保证产出，最终实现国有企业战略。国有企业战略是绩效管理的原点，也是终点^[3]。构建绩效管理体系，必须以战略导向为原则。国有企业现行绩效考核指标虽然来自于国有企业战略，但没有反馈和沟通环节，缺失了对照国有企业战略的检验过程，没有最终回归到国有企业战略。

（三）适用可操作原则

一个高效的绩效管理体系需要紧密结合国有企业自身的结构特征和业务过程。设计和实施绩效管理系统本身是决定该系统有效性的最重要和最核心的要素。来自于西方的绩效管理体系理论已经非常成熟完善，也不乏成功运用绩效管理的案例，但对国有企业来讲，必须设计构建适合自身发展的绩效管理体系，必须要根据国有企业实际情况量身定制，要有可操作性。

（四）持续改善原则

正如绩效管理的PDCA理论，绩效管理不是一蹴而就，而是一个循序渐进的过程^[4]。设计构建绩效管理体系只是国有企业绩效管理工作的起点，不能寄希望于“药到病除”，也不能期望“一药治百病”。新设计构建的绩效管理体系不可能完美，需要在推进实施过程中，不断发现问题，改进优化。况且，任何国有企业在复杂的市场竞争环境中，内外部条件都会经常发生变化，绩效管理体系也要根据国有企业内外部条件的变化而做优化改进。因此，要本着持续改善的原则构建绩效管理体系。

（五）科学设计原则

本着以上四个原则设计构建绩效管理体系，必然要求科学设计。如绩效管理体系要系统全面，绩效指标要可衡量，绩效管理体系的设计应该考虑到绩效目标和指标的可衡量性，以便于对员工的绩效进行准确公正的评估；绩效评估要客观简洁，开放透明，实事求是；绩效管理流程的每个环节都要将有效沟通作为保障，强调沟通和反馈的重要性；要全员参与，绩效计划、监督、评价和反馈的全过程都与全体员工有关，要鼓励全员参与；要把定量指标和定性指标相结合，要考虑到大量职能岗位或者业务岗位有些工作内容无法定量评价，必须选择设置定性指标。

二、国有企业构建绩效管理体系存在的问题

基于长期人力资源管理的实践，通过与员工访谈及调查，继而剖析出当前国有企业绩效管理中存在的问题，以下为具体分析内容。

（一）绩效考核认识的缺失

当前在国有企业内部对绩效考核处于一种缺失的状态，导致国有企业的人力资源管理部门在现有绩效考核制度的实施过程中难以对其进行适应性的调整，在考核的模式和具体的形式上已经和当前国有企业的实际情况出现了一些相左的情况。此外，对于人力资源管理部门而言，其是国有企业绩效管理的设计者和实施者，但因为在认知上的不足，则导致自身所设计和实施的绩效考核工作均是在上级领导的要求上制定的，并不是完全基于国有企业部门和员工之间的实际情况所制定，虽然满足的国有企业上级领导的要求，但是却违背了企业绩效考核的本质，导致实施的效果不佳，起不到相应的效果。

（二）绩效管理与国有企业整体目标关联不紧密

对于企业的绩效管理工作而言，属于国有企业整体发展的一个部分，在展开绩效管理的目的上也必须完全基于国有企业整体目标之下，通过绩效管理的模式去促成国有企业整体发展目标、企业战略的实现。也可以说，要切实发挥出企业绩效管理的效果，就必须保障其和国有企业整体发展目标、企业战略之间的高度联系，能够随着国有企业整体发展目标的变化而变化，服务于国有企业的整体发展目标^[5]。但是，部分国有企业现有的绩效考核过分偏重与岗位及其活动相连，重结果轻过程，导致战略相关性较弱，难以提升企业和员工自身的绩效水平。当前国有企业绩效管理工作均是对上级下达工作任务的一种被动的完成，而国有企业上级在对国有企业的整体发展目标、企业战略进行制定时，则没有将绩效管理的因素作为一个重点考虑其中，仅仅将应当完成的任务量列出，但是对于完成此任务量所应当展开的绩效管理工作则没有进行进一步的深化研究。在员工层面，也没有对国有企业的整体发展目标、企业战略有一个深刻的认知，只是被动且机械的完成国有企业所下发的工作任务，没有让员工参与到国有企业的整体发展规划中。一方面让国有企业的绩效管理工作作用不能最大限度发挥出；另一方面也对员工工作积极性造成了一定影响。

（三）绩效考核标准不科学

近年来，国有企业生产经营经历了技术创新的快速跃进，这些突破性进展不仅革新了传统的作业方式，对员工的知识结构和技能要求变得更加高且严格。这需要团队成员持续学习、熟练掌握最新技术的动力，以适应并引领这个不断演进的行业发展趋势。然而，当前的绩效评估机制似乎并未充分涵盖在新业务、新技术应用上的实践，因此，它在评价工作中新业务实施效果以及激励其优化运用方面的效能有所欠缺^[6]。在国有企业进行国有企业部门和员工绩效考核标准的制定过程中，因为认知上的一些问题，并没有严格的基于国有企业自身的实际情况进行针对性的设计，而是在市场中寻找到一家相似国有企业，对其绩效考核的模式和标准进行了粗糙的照搬。这种拿来主义的绩效考核的指标体系，虽然在前期让国有企业剩下了一些成本，并快速展开了绩效管理的工作。但随着国有企业的不断发展，基于自身业务开展和企业文化的影响，在绩效考核内各项指标上已经呈现出了“能进不能出”的情况，同时在绩效的设计机构上缺乏行之有效的退出结构更是让国有企业展开绩效管理工作的难度进一步扩大。

（四）绩效考核流于形式

对于绩效管理工作而言其关键环节为绩效考核工作，而要求保障绩效考核工作的作用可以切实的发挥出来就必须保障绩效考核工作遵从“公开、公正、公平”三公原则，继而通过绩效考核的方式，真正地将国有企业部门和员工的工作情况已经精准的反映。不少员工对本部门核心工作目标、年度关键任务以及自身岗位职责、目标等存在明显的认知缺失，使原有的绩效计划流于形式。部分国有绩效考核体系主要依赖于上级公司下发的规定标准，这些标准在制定时缺乏员工的实质性参与和部门目标的深度整合，往往与公司的整体战略存在一定程度的脱钩。另外，由于指标繁多且长时间未作调整，难以充分适应瞬息万变的工作现实，难以紧密贴合当前业务需求。目前，设计单一的绩效指标往往难以精确评估员工的工作表现，因为个体的技术能力、工作效率以及完成工作的质量存在显著差异。即使试图用统一的标准来量化，也往往无法充分反映员工的独特贡献和实际工作绩效，这凸显出当前绩效评价体系的局限性。

三、国有企业构建绩效管理体系的改进策略

鉴于对国有企业绩效管理现存问题的深入剖析，为了增强国有企业在激烈市场竞争中的核心竞争力，并最大程度激发员工的干事热情与工作动力，结合国有企业的实际与访谈情况，以下提出国有企业构建绩效管理体系的改进策略，旨在全方位提升国有企业的绩效管理水平。

（一）加强绩效考核宣传与培训，强化对绩效考核的认识

从思想层面出发，通过加强绩效考核宣传与培训的方式，强化国有企业全体员工对绩效考核的认知，继而强化对绩效管理的认知。具体措施上可分国有企业管理层级的宣传与培训和员工的宣传与培训工作两个方面同时进行：

一方面，对于国有企业的决策人员而言，自身必须先认知到绩效管理对于国有企业发展的重要意义，进而可在国有企业决策和资源给予充分重视，保障绩效管理工作能够顺利有效的开展。对于国有企业的管理人员，国有企业可通过定期开展相关会议的方式向国有企业管理人员传授绩效考核的相关知识，让国有企业的管理人员在思想认知上，了解绩效考核对国有企业发展的重要意义，然后自上而下的在国有企业整体氛围上营造出一个重视绩效考核、正确认知绩效考核的良好气氛^[7]。另一方面。对于国有企业员工的绩效考核宣传与培训工作而言。首先需要在国有企业内部通过加大宣传的方式，对国有企业全体员工在思想上进行强化，然后通过具体开展培训课程的方式，定期向国有企业内员工传授绩效考核相关的理论知识，并时刻向员工传递绩效考核对国有企业极其重要这一理念。并通过培训措施，打消员工对绩效考核的无所谓心态和抵触心态，让员工理解到绩效考核的目的是为了让员工进一步正确的认知到自身在以往工作中的不足，是提升自身的途径，而不是国有企业苛其薪资的方法，提升员工参与绩效考核的积极性。

（二）强化绩效管理与国有企业目标的联系

从企业绩效管理的本质上观察，其是服务于国有企业整体发展目标的一项措施，而通过实际工作考察则发现当前在国有企业绩效管理中则存在着较为突出化的绩效管理措施和国有企业整体发展目标相脱节的情况，导致国有企业所开展的绩效管理工作没有真正的将其作用发挥出来，因此在国有企业绩效管理体系的改善措施上，也需要从国有企业的整体发展目标出发，对国有企业现有的绩效管理制度进行修订，使其和国有企业整体发展目标之间相连接，成为促成国有企业达成国有企业发展目标的重要措施之一。

在具体措施上，可从以下两个步骤出发：

一是需要决策层提升对国有企业绩效管理的重视程度，并正确认知国有企业所展开的绩效管理工作，继而在制定国有企业未来发展目标的过程中，将绩效管理的因素充分考虑其中，在绩效管理体系下对国有企业的发展目标进行细化，将其制定为各个层级，各个部门，各个员工具体的工作任务，同时强化不同层级、部门以及员工之间的协调性，让各个工作单位都了解到国有企业的整体发展目标以及自身所充当的角色，然后灵活性、动态化的展开工作和相应的绩效管理；二是对于国有企业的员工而言，也需要积极的参与到国有企业的未来整体发展目标中，在对自身工作任务量有一个充分认知的基础上，将其和国有企业整体发展目标进行连接，参与到国有企业的整体发展目标中去。在此情况下，所展开绩效管理的工作，均围绕国有企业发展目标的调整，动态化的进行绩效管理制度和实施方案的调整，最大化发挥出国有企业绩效管理的积极作用，并让员工参与其中，提升其工作积极性，进一步促成发展目标的实现。

（三）完善各项标准和制度

现代企业的绩效管理工作属于一项专业化的量化工作，因此保障其开展的科学合理性，便必须基于一套完善、科学的标准和制度方能实现。基于当前在国有企业中存在的绩效考核标准不科学的问题，还需要进行相关标准以及制度的完善，在思想层面提升国有企业全体员工对绩效管理正确认知的基础上，进一步在制度层面上进行健全和落实，通过一套完善的制度去框定和规范国有企业所开展的绩效管理工作，为国有企业绩效管理体系的实施打下一个良好的基础。具体而言，可从以下三个方面进行完善：

其一，国有企业人力资源绩效考核方式，需要在考核范围上进行进一步的扩宽，除了需要将员工原有的工作任务完成量以及出勤率等考核指标进行常规性考核之外，还需要将工作态度、工作投入度这些非量性的指标进行量化处理对其进行考核，确保对员工工作情况考核的完整性和科学性；其二，在针对于部门绩效方式上，需要在现有传统绩效考核指标的基础上，将部门工作任务量指标进行强化，同时基于不同部门所任职情况的不同进行差异化考核标准的设定，尽可能保障考核标准的科学性和针对性；其三，中高层管理人员作为绩效任务执行与管理的核心力量，应当对其所负责工作任务的完成情况具备预判能力。这不仅是对绩效承诺的深刻理解与践行，也是确保后续绩效考评顺利进行的基础。因此，有必要完善绩效自评机制，鼓励中高层管理人员主动审视自身工作进展与存在的问题，通过自我反思促进个人成长与能力提升；实施绩效评价时，要求中高层管理人员对工作任务的考核情况进行自我评估，是构建更加完善绩效管理体系的重要一环。同时，自评过程也是中高层管理人员自我提升的过程，通过不断地自我审视与反思，他们可以及时发现自身存在的问题与不足，进而采取有效措施加以改进。

（四）建立监督机制，避免考核流于形式

绩效考核流于形式是当前很多国有企业在自身绩效管理中都会面临到的一个问题。在避免国有企业绩效考核流于形式的措施上，首先需要在思想层面上通过宣传和培训的方式进行正向的教学；其次需要在制度层面上设计出科学、合理且严谨的绩效考核相关制度，对绩效科考核进行有效的框定；最后还需要在以上两项措施的基础上，在国有企业体系上设计出一个独立的绩效管理监督机制，在监督机制的国有企业地位上，与国有企业的人力资源管理部门相等，继而可以公平、公正的国有企业所开展的绩效考核工作进行监督，尤其是对于绩效考核中的一些非量化指标的考核，更需要进行更为严苛的监督，保障整体考核结果的公正^[8]。通过建立监督机制的方式，切实提升国有企业绩效管理工作的科学性；另一方面也提升员工对国有企业绩效管理工作的认可程度，继而更为积极地参与到国有企业的绩效管理工作中，提高自身绩效。

（五）与绩效管理体系配套的重要管理体系构建

绩效管理体系在国有企业管理工作中并不是割裂与独立的，必须在国有企业整体管理模式以及相关体系的配合下才能够得到有效的开展。

1．员工职业生涯发展体系

现代市场环境下，员工在工作中除了对工资薪酬等物质进行追求之外，对自身的职业发展也同样重视。特别是针对国有企业市场调研、销售等岗位的员工来说，这些员工普遍年龄层较低，具有较为强烈的个人发展意愿。这些员工在工作中特别注重自身价值与职业规划的发展与实现，当其个人职业发展受到制约时多会选择离开国有企业。因此，国有企业在开展员工绩效管理工作时，HR部门要同时注重根据不同员工的特点帮助其建立其长效发展的职业生涯发展规划。比如，针对员工绩效考评的结果开展岗位轮换工作，为员工的个人发展与学习提供更加丰富的机会。

在绩效管理工作中，国有企业的HR部门要对绩效考评的结果进行有效的运用，将考评结果与员工工作配置工作相结合，在绩效考评结果的运用中，运用好晋升、轮换与淘汰方法。针对绩效考核结果较为优秀的员工，国有企业HR部门要将员工实力以及个人意愿进行综合考量，在此基础上对其进行合理的晋升，促进员工与国有企业的共同发展。同时，针对工作岗位与员工能力与人员性格等因素进行考量，将员工配置在适合其发挥能力的岗位上。而针对考评结果较为不佳的员工，要在分析原因的基础上，谨慎地对员工淘汰进行选择。

2．培训体系

企业发展中除了要建立起日常的员工培训体系外，还要针对绩效管理工作建立起配套的培训工作体系，对员工的工作能力和水平进行提升。通过绩效考评工作企业能够对员工在工作能力等方面的不足和缺失进行及时的了解，认识到员工能力与绩效目标之间的差距。培训就是弥补这一差距的一剂良药。国有企业现行的培训体系是自上而下建立的，培训内容和项目的建立并没有坚实的数据和信息基础。国有企业要将绩效考核的结果进行充分的运用，建立起考核与培训相连接的工作体系，利用有针对性的培训工作有效地化解员工能力不足的问题。这样的培训体系将与绩效管理体系互相配合，相得益彰。

3．薪酬体系

在绩效管理工作中，往往强调将绩效考核与员工薪酬体系进行挂钩，利用薪酬对员工的工作热情和能力进行激发。但需要考量的是并不是所有的企业都适合这种薪酬管理方式，只有在对企业发展的实际进行考量的基础上建立起来的薪酬体系才能够适应企业的发展。国有企业属于企业，在市场竞争和发展中很大程度地受到市场与政策环境的影响，其经营业绩不是员工努力的直接结果。基于此，国有企业的绩效管理工作不宜将薪酬体系与员工绩效考核工作进行挂钩，而是要将绩效考核工作与员工培训、发展等工作进行挂钩。

四、结语

绩效管理体系在国有企业中实施后效果明显，有效提升了国有企业的员工工作积极性。国有企业正在与市场接轨，管理体制的创新将极大地增强企业的市场竞争力，发掘出更多的人才助推国有企业发展。实施绩效管理体系，企业的各级员工开始向以做事为导向的工作风格转变。真正的将每一位员工的工作激情都激发了出来，每一次考察都可以看到员工饱满的工作状态，极大的提升员工的工作效率和国有企业市场竞争力。新时代，将绩效管理体系作为国有管理工作中的关键性内容，并形成完整全面的管理体系，能够使我国国有企业在市场经济发展中不断地对企业的综合实力进行提升，在市场中占据重要的位置，进而促进国民经济的整体发展。

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