孙雪萍 北京联合大学

摘要：随着时代进步，经济全球化的发展，许多大型集团企业都建立了财务共享服务中心。资源全新整合分配、业务流程重新调整，使得传统的内部控制制度已不再适应，财务共享模式下的企业内部控制也出现了新的问题。文章基于COSO内部控制框架对海尔集团实施财务共享后内控进行分析，发现其优点与不足，希望能够为我国创建财务共享中心的集团企业提供借鉴，在提高效率方面提供建议。

关键词：财务共享；内部控制；海尔集团

一、研究背景

企业想要稳定健康的发展，必须对传统的财务模式进行改革。信息化时代的到来，导致许多大型企业集团逐渐开始从传统企业向现代企业转型。在我国，许多大型企业集团首先把改革的目标放在了财务共享服务方面，例如中兴集团和海尔集团，他们希望利用财务改革提高企业运营效率。经过了十几年的发展变革，其财务共享中心也逐渐具有本土特色，适合企业集团自身发展。但在发展的过程中，在内部控制方面也产生了新的问题。财务共享本质是流程再造，企业的管理模式进行了更新改革，必然会给内部控制带来影响，与其相关的风险控制都会发生变化。因此，企业实行财务共享模式后，必须对传统的内部控制体系做出改变，不断调整和完善内部控制制度，适应企业集团的变革发展。

二、我国财务共享模式发展历程

财务共享是财务转型的起点，20世纪80年代，财务共享开始出现，2005年，我国第一家企业中兴通讯建立了财务共享中心，一直到2013年，财政部下达了《企业会计信息化规范》的文件，我国越来越多的企业采用财务共享模式。国家相关政策的推动下，大型央企建立财务共享中心呈现快速发展的趋势，在我国，财务共享，也终将成为大势所趋。

共享服务在中国正处于快速的发展阶段。根据2020年的报告显示，大多数的企业建立的共享服务中心均为单中心模式；选址方面，北上广以及部分一线城市是热门选择；75.43%的受调研企业的共享服务中心仅仅面向国内地区提供服务。我国企业集团中大约有86%的财务共享服务中心选择在公司总部或者分支机构的所在地建立，目的是为了得到总部的支持，实现财务共享的迅速建设。

集团公司实施财务共享后，各地业务进行标准统一的处理，使总部的监控和管理更加方便，促进各项经济业务活动处理流程标准统一。同时，可以形成数据处理中心，帮助企业更好的运用数据做出决策。

三、海尔集团财务共享模式下内部控制分析

（一）财务共享中心建设及发展成果

海尔集团创立于1984年，是世界四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。随着世界经济国际化的发展，海尔集团业务板块迅速扩张至全球各地。环境复杂多变，建立了多地分支机构，海尔集团必须加强对财务信息的管控，提高运营的效率，降低财务风险发生的概率。海尔集团是国内较早进行财务共享建设的大型公司，2005年底，海尔集团实施了全球战略改革，2007年建设了共享服务中心，全面的推进信息流程一体化。

2007年，海尔实施流程再造项目，将各个业务板块的核算中心集中共享，以总部所在地青岛为起点，集中各个业务板块，逐步扩大至国内其他地区以及国外的业务单元。

至2016年，海尔的财务人员分为了三种，第一类是战略（决策）财务，主要负责管控整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险；第二类是共享（运营）财务，其岗位职责是整合互联网资源，创建云端管理模式，促进企业会计服务高效合规进行；第三类是业务财务，海尔实现最大程度的集中管控后，更加充分的融入到业务之中，在事前算盈决策方面，提供专业技能服务，成为与业务水乳交融的一部分。

海尔集团价值过1000亿的时候，财务人员大约有1200多人，而现阶段海尔集团快做到3000亿，财务共享中心的人员大概就200多人。这里面有数字化、信息化带来的影响，也有海尔实行“人单合一”的职能变化带来的改变。海尔集团财务共享中心主要由资金平台和会计平台组成，两个平台共包含12个功能中心，具体如下图所示。

图1 海尔共享平台组织架构

海尔集团的财务变革经历了盲目乐观、反感、寻求退路、绝望、尝试、产生希望、接受、到主动完成的过程，企业的文化和领导的承诺贯彻并且推动着变革的整个过程。海尔集团在财务共享方面取得了很大的成就，为我国集团企业提供了很好的借鉴。

（二）海尔集团财务共享模式下内部控制研究

1、内部环境方面

海尔集团建立了科学的组织结构，各个部门之间相互协调、相互制约，有利于提高集团运营效率。在采用财务共享模式后，海尔集团十分重视改革创新与业务单元的匹配度，发现财务共享模式与原有的内控体系不匹配，及时聘请普华永道会计师事务所为其设计新的内部控制制度。经过多年的发展与完善，逐渐与财务模式相匹配。近年来，海尔不断更新优化共享服务中心，逐渐引入了区块链技术，使得财务人员能够对每一笔业务详细了解，进一步促进了业财融合。

面对人才流失问题，海尔实施的解决措施主要包括两方面。首先是为集团的财务工作人员提供一个健全的发展规划渠道，可以向专业型人才和管理型人才两方面发展。其次是为员工提供各种培训，在海尔大学（海尔集团内部员工培训机构）根据自己的兴趣选择课程，规划好自己的职业生涯方向，不断学习，提升自我。

为了提高员工工作的积极主动性，海尔实行了“人单合一”的商业模式，员工不再是被动的执行者，而是拥有三权（现场决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。每个员工都直接面对用户，创造用户价值，在为用户创造价值中实现自己的价值分享。同时，对于员工的考核，海尔集团建立了全面的考核机制，明确规定财务共享中心的工作人员的职责与权限、考核与晋升渠道等。海尔集团实行了三级不同的员工奖惩制度，并且员工会根据考核在三者之间变动。建立财务共享中心后，海尔集团对员工进行培训，实行淘汰制，并且将财务人员进行分类，分别负责不同的类型，加上适当的奖惩激励制度，大幅提高了财务人员的积极性。

2、风险评估方面

在了解到建立财务共享中心初期的问题后，海尔把风险控制点嵌入到了共享系统并固化至系统，通过科目的解析、信息的反馈等共享质量管理，将事后风险发生的概率降低到最小，转化为事前预防优化，把被动转化为主动的风险预警，推动业务的发展。

海尔集团形成了自己的一套风险评估流程。首先是风险识别、分析、评价，接着是风险降低、接受，风险审核，最后是回顾事件、风险回顾。同时，设置了专业的风险识别人员进行沟通，从而保证风险的可检测性和可控制性。

3、控制活动方面

财务共享中心很大程度上依赖于信息系统，而信息系统存在很大的潜在风险。首先，信息系统存在崩溃的风险，一旦崩溃，很容易造成相关财务信息的丢失或泄露，给企业的发展带来不便。为了应对这一问题，海尔集团实行了相关措施。定期检查信息系统，同时，在系统内设置定期自动导出数据，及时将系统各类信息进行备份，从而保证了系统破坏时，财务能够正常运行。

4、信息与沟通方面

为了保障财务共享高度信息化，海尔集团财务共享中心不断更新改革，建立了适合企业自身的四大信息系统，财务核算系统，能够处理公司的应收账款、应付账款，各个分支机构和总部能够及时对财务数据做出反馈，提高整体的效率。财务控制系统、银企互联系统明确了海尔集团的资金流向，实现了资金的实时查询。影像系统，将企业的各项财务资料进行扫描，实现了财务资料的无纸化、信息化。

为了防止违规现象的发生，集团内部也设置了举报投诉信箱，任何人员都可以针对不良违规现象进行投诉，也对投诉人员进行了一定的信息保护，确保这一控制活动有效进行。

5、内部监督方面

海尔集团财务共享中心建立了实时对公司资金运转等行为进行监控的系统。海尔集团与山东和信会计师事务所达成合作协议，成立了审计委员会，及时监督海尔集团的财务状况以及内部控制情况，趁早发现潜在风险，填补缺陷，防止内部人员的利己行为；其次，成立了监事会，监督集团的高级管理人员，防止滥用职权行为，严格按照公司规定合法行使职权。

（三）海尔集团内部控制存在的不足

1、财务效率有待提高

员工的工作水平与业务要求不一致。企业的许多员工都是企业传统财务工作的人员，突然转换的业务模式容易使得员工难以接受新的业务操作。这会使得企业的员工水平与新业务要求产生隔阂，员工也会逐渐产生消极怠慢的情绪，从而影响企业的财务工作效率。

海尔集团财务共享中心在青岛建立，但是海尔集团在全国及全球范围内的业务广泛，各个子公司仍然设立财务部门，只是进行初步财务票据的收集，部分单据需要邮寄至财务共享中心，而且需要财务共享中心人员对各项票据报销的真实性与可靠性作出判断，在此方面可能会增加时间和费用成本。

2、风险评估体系需要完善

传统的财务工作中，财务人员的岗位职责非常明确，按照规定的标准进行监督，即可达到预期的目标。而实行财务共享模式后，企业信息化程度大幅度提高，原有的工作流程全部更新改造，信息系统所占的比重逐渐升高，企业的资料储存也都依赖于信息系统。这也增加了与信息资源、信息系统安全等相关方面的风险。因此，企业集团应该加强对信息系统的安全性、可靠性以及信息资源的协调配合等方面进行专业性的评估，大大加重了企业的风险评估复杂性。

根据海尔2020年度审计报告来看，海尔部分科目所占的金额比例较高，主要有商誉以及使用寿命不确定的无形资产，需要公司的管理层对此类事项做出重大的判断。管理层需要估计其预计售价，是以存货状态为标准，在整个估计的过程中，管理层会面临着一些重大的判断。管理层计在算产品的质量保证时，需要根据历史的经验做出重大的判断，由管理层做出的这些重大的判断，都会存在一定的主观偏好性，因此有一定的风险。企业应根据现行的国家政策、经济状况、会计估计政策等对重大判断事项的相关财务报表项目及数据做出判断，并留档自查。海尔集团每年都会根据所处于的生命周期状况和自身发展情况进行风险识别和风险评估，但存在一些判断事项有人为主观臆断，导致其评估的风险的发生性和后果的严重性也存在人为因素的影响。

四、我国建立财务共享中心的企业内控建议

（一）改善内部环境建设

1、结合新技术，促进业财融合

近年来，区块链技术的迅速发展，对很多行业造成了影响，掀起了改革创新的浪潮。将区块链技术嵌入到财务共享中心，可以充分利用该技术的一大优势，就是去中心化和防篡改，解决财务共享模式带来的一系列新问题。现阶段我国许多大型企业集团都已经步入了融入区块链技术的3.0阶段。

2、明确企业组织管理结构

财务共享的实施和业财融合的实施都需要企业内部有着明确的组织管理结构。建立和企业内部管理相匹配的组织结构，首先应该按照企业的板块设置和区域层次建立组织结构，再将各个小板块的结构进行拼凑，形成整体的组织结构。并且，企业应该根据自身的需求，设置符合自身的组织管理结构。

3、关注员工发展

为了顺应时代的发展，企业财务人员应该及时转型，可以向三个不同的方向发展。首先是从事一线基础财务工作的财务技术方向；其次是参与企业战略性决策的管理方向，发展成为集团的顶尖人才；最后是作参与企业管理活动的管理会计。企业应该按照自身的发展方向，结合实际发展需要，合理规划财务人员的职业发展。

（二）优化企业风险评估

1、提高风险评估能力

风险评估存在较大的人为主观因素，所以管理中应该加强对企业内部的异常情况、行业变化情况、关键指标波动进行风险识别，提高风险识别的全面性，可以进行定期突击检查。

企业应该建立专业的风险评估团队，减少人为影响因素。根据企业的自身发展状况，成立合适的专业团队，使得风险评估结果更加可靠。

2、 更新风险评估机制

企业集团采用财务共享模式后，传统的内控制度已经不再适应，需要完善优化新的内控制度，对风险评估机制进行优化和完善。首先，需要有效的识别和分析企业发展过程中的风险，将风险进行分类，并且根据不同的类别建立不同的风险库。其次，企业根据自身所处的行业，结合先进的技术，建立风险评估模型，并且对于不同风险设置区间风险值。如果超过了预警值上限，系统选择自动报警。同时，根据系统生成风险评估报告，提前对潜在风险进行预防。

（三）调整控制活动

1、加强道德控制

加强企业道德方面的建设，首先需要做的是，加强企业的道德文化建设，提高员工的忠诚度。信用制度是现代市场经济的基础，是树立良好企业形象的开端。对于员工的培养，应该提高员工的忠诚度，建立良好的职业素养，建设良好的企业文化，严格强化控制管理，追求卓越的职业素养。

2、优化信息控制

建立财务共享中心需要有强大的信息系统为支撑，财务共享模式的创建发展离不开信息技术，可以成立专门的小组对信息系统进行维护与优化。同时，企业应该定期检查信息系统的安全性与稳定性。在日常工作中，也要加强工作人员的安全意识。人力部门、安全部门在办理员工离职时，应该加强对系统使用人员的清查，确保离职人员信息清理干净，工作资料交接完成。   

3、融合区块链技术，完善报销流程

区块链技术的一大优势是能够互相比对、验证不同节点的数据，使得审计人员的工作量大大减轻，有效节约审计人员的时间。所以，将区块链技术有效融入到财务共享中心，能够有效的规避业务重复审核的问题，完善了对于信息审核的流程，将传统的事后审核转变为趁早发现，及时预防的事中验证。

同时，区块链技术的融合，能够将各个节点的财务信息进行备份，大大提高了财务信息的安全性。

（四）信息与沟通优化

1、提高信息传递安全性

哈希算法是一种密码学算法，特点是只能进行加密不能解密，它可以把长度任意的一段信息进行转化，变成一段长度固定的字符串，只要输入的字符有一点差别，对应输出的哈希值就会产生很大的区别。哈希算法不能逆向运算，并且区块也会被加上时间，这就意味着任何时间点上的信息都无法被参与者进行篡改，与传统模式下的财务信息相比较，融合了区块链技术，所有的财务信息都被固化至信息系统，原则上不可以随意篡改。原始财务信息被固化，有效的规避了企业相关人员在核算的过程中，信息被修改、伪造、删除等违规行为的发生，确保能够为企业带来真实有效的会计信息。

2、设立服务交互中心

企业根据自己的业务流程设立财务共享交互中心，该部门统一对外进行客户反馈、投诉接待、问题解答等。专业性的问题由专家团队进行解答，基础问题像业务流程、需要递交的材料等也配有人员进行解答。线上解答、邮件往来等方式都可以进行信息的获取。

（五） 加强内部监督

1、全员参与，多级监督

企业应该将内部监督融入到每一个层面及环节，建立健全的内部监督制度。设立多级监督，全员参与，加强协调管理，充分发挥监管作用，防止滥用职权行为，为建立良好的内控环境提供有力的支持。

2、优化审计流程

企业采用财务共享模式后，应该重新调整公司内部组织架构，设立专门的审计委员会以及审计部门，与财务共享系统进行融合，明确岗位的职责。

企业集团的内部审计过程中需要重视信息系统所依赖的信息技术的安全风险以及信息系统初期得到的原始数据的准确性，这要求内部审计的实施需要了解公司的信息技术整体环境。

五、结论

在越来越激烈的企业竞争中，大型企业集团财务改革的一种趋势就是建立财务共享中心。财务共享模式的实行给企业带来了明显的效益的提高，同时也给企业内部管理带来了新的挑战。通过对海尔集团的分析，可以发现建立财务共享中心的企业，有效的内控制度十分重要。企业在发展财务共享模式时，很容易关注给企业带来的优势，而忽略了潜在的问题与挑战。

综上所述，企业构建财务共享模式，降低了企业的成本，提高了企业的效率，也对企业内部控制制度提出了更高的要求。因此，建立更加完善匹配的内部控制体系对于企业发展尤为重要。

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