刘晓筠¹，蒋楠²，付德志¹

（1.黄鹤楼科技园（集团）有限公司，湖北 武汉 430040；2.武汉问道信息技术有限公司，湖北 武汉 430040）

摘要：在数字经济与国企深化改革双重背景下，集团型企业亟需破解“一抓就死、一放就乱”的治理难题。本研究以A公司为案例，系统分析其通过流程数字化转型优化集团管控体系的实践路径。研究显示，A公司通过构建“管控模式-权责体系-流程架构-数字化平台”四位一体的优化框架，明确战略运营型管控模式，构建包含281项二级权责事项的精细化权责体系，设计统一流程架构并梳理404条关键管控流程，同时规划集团数字化管控平台蓝图，实现了管控模式从隐性习惯向显性规则的转变。通过对多源数据的系统分析，验证了该体系在提升决策效率、优化资源配置、强化风险管控等方面的显著成效。本研究为集团型企业数字化转型时期的治理体系优化提供了理论参考与实践范式。

关键词：集团管控；数字化转型；流程管理；权责体系

一、引言

随着企业集团化发展深入推进，管控体系优化成为提升集团整体竞争力的核心议题。在中国经济快速发展与数字化转型的背景下，众多企业通过集团化整合寻求“1+1>2”的协同效应，然而在实践中普遍面临“一抓就死、一放就乱”的管理困境。A公司作为多元化发展的企业集团，在快速发展过程中同样面临总部功能定位模糊、权责边界不清、流程体系分散、数字化管控能力不足等典型问题。

近年来，国家层面相继出台《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》《国企改革三年行动方案(2020-2022年)》等政策文件，着力推动国有企业建立健全现代企业制度、优化完善内控体系。上级单位对A公司的管理原则提出了明确的指导意见，A公司也印发了《对下属公司管控原则意见的通知》，明确12项管控原则，力求达到“整体步调一致、个体高效灵活”的总体目标。

本研究基于A公司某管理创新项目实践，系统总结其通过流程数字化手段优化集团管控体系的实践路径。通过开展广泛的调查研究和管理现状诊断，分析国内先进企业，选择对标标杆，探寻构建现代集团型管控模式的路径方法，重点阐述项目实施背景、总体思路、具体举措及实施效果，以期为面临类似管控困境的集团企业提供可操作的解决方案。

二、项目实施背景与问题诊断

（一）政策环境与内部需求的双重驱动

从外部环境看，国家政策对国有企业治理能力提出新要求。《国企改革三年行动方案》强调完善中国特色现代企业制度，提升企业内在效率与风险防控能力。上级单位在管理原则指导意见中进一步明确了A公司的发展定位，要求依法履行管理职责。这些政策导向为A公司的管控优化提供了明确的政策依据和行动方向。

从内部管理看，A公司虽然已初步形成管控框架，但通过深入的现状诊断发现存在四大核心问题。在战略层面，A公司积极开展战略规划分析，围绕贯彻上级单位发展规划以及上级单位对A公司的发展定位，坚持服务于品牌高质量发展大局，稳步推进企业战略目标实现。但随着外部环境变化带来经营不确定性的上升，A公司需要重新审视自身战略定位和目标内涵。

（二）系统性对标分析与问题识别

在战略分析的同时，A公司积极寻找国内同类型先进企业进行对标分析。项目开展内部访谈64场次，研究同类型企业资料20余家，参考企业内部资料60余份，筛选出六个案例进行重点对标。对标分析涵盖了某行业系统内配套企业、传统行业配套企业和市场化配套企业等不同类型，为管控模式选择提供了重要参考。

通过系统性的问题诊断，识别出以下四个方面的突出问题：

一是管控模式不够清晰。集团对下属公司以被动管理为主，管控模式缺乏精确性，管控不到位与管控过度等问题并存；总部功能定位不明确，对下属公司的战略引领、业务协同作用未充分发挥。

二是权责边界有待厘清。集团与下属公司的权责边界不够清晰；集团本部各部门在关键管控事项中承担的权力和责任以隐性习惯为主，未能建立显性的权责规则。

三是流程体系有待完善。集团级流程分类分级总体框架尚未建立，统一的流程建设工作规范还未形成，流程分散在各条线相关制度标准文件中，未使用统一的流程管理平台进行集中管理，难以沉淀为企业流程资产。

四是数字化管控能力有待提升。集团管控数字化应用需求目前由各部门各自提出，以单体应用建设为主，缺乏集团数字化管控平台整体建设规划；现有应用系统侧重于固化各自部门的职能管理流程，无法实现对集团战略实施和整体运营情况的监控与分析。

三、项目总体设计与实施路径

（一）总体目标与基本原则

本项目旨在以集团战略为指引，按照“权责明晰、突出重点、放管结合、稳妥有序”的基本原则，构建集团化企业管控体系，实现战略方向一致、业务发展协同、治理体系科学、管控落实有力的总体目标，主要表现在以下四个方面：一是充分发挥集团总部的战略引领、统筹协调作用，支撑集团战略的有效落地；二是在保留单一法人企业内部管理的权威性的同时，用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，发挥“1+1>2”的战略协同效应；三是集团整体组织、运营、资金等安全系数得以充分保障，风险控制能力得到有效增强；四是以集团全局为重，从更高层面追求集团整体价值的最大化，达到既管理好下属企业，同时又充分调动下属企业积极性的根本目标。

（二）整体工作框架

本项目从管控内容、管控深度、管控规则和数字化管控手段等四个维度，构建A公司集团管控框架。这一框架的创新之处在于将管控体系设计视为一个系统工程，四个维度相互关联、层层递进：

在管控内容维度，明确“管什么”，界定集团需要对下属企业实施管理和控制的关键职能与事项领域；在管控深度维度，确定“管多深”，根据下属企业业务特点、战略重要性和管理成熟度，选择差异化管控模式；在管控规则维度，确定“怎么管”，将管控要求转化为清晰的权责划分和标准化业务流程；在数字化管控手段维度，解决“用什么管”，利用信息技术构建统一数字平台，将管控规则固化于系统中。

图1 整体工作框架

（三）分阶段实施计划

项目分为以下四个阶段系统推进：第一阶段聚焦管控模式设计，包括明确总部功能定位、选择管控模式和划分权责界面；第二阶段重点进行权责体系设计，识别关键管控事项并构建权责手册；第三阶段开展流程体系设计，完成流程架构设计和关键管控流程写实；第四阶段推进数字化管控平台建设，包括平台蓝图设计和重点应用建设。各阶段都设定了明确的交付物和时间节点，为项目的顺利推进提供了保障。

四、管控模式与权责体系创新

（一）总部功能定位与管控模式选择

A公司首先以企业发展定位和发展策略为指引，明确总部功能定位为"战略管理中心、专业职能支撑平台和运营监督管理平台"，并设计包括党的建设、战略管理、人力资源管理、财务管理、投资管理等14项一级职能。这一功能定位的创新之处在于既强调了总部的战略引领作用，又突出了专业支撑和运营监督功能。

在管控模式选择上，项目团队深入分析财务型、战略设计型、战略运营型及运营型四种模式特点，其中财务型管控侧重于结果控制，以追求资本价值为目标；战略设计型管控强调方向控制，参与下属企业战略规划；战略运营型管控兼具方向控制和过程控制特点；运营型管控则强调过程控制，积极参与业务运作。基于A公司的实际情况，最终选择战略运营型管控模式，这一选择较好地平衡了集团控制与子公司自主权之间的关系。

表1  各类型管控模式内容

（二）精细化权责体系构建

权责体系构建是本次管控体系优化的核心创新点。通过对A公司本部14项关键职能进行逐级分解，识别出69个一级权责事项和281个二级权责事项。这种细化的权责事项识别，确保了管控范围的全覆盖和无遗漏。在此基础上，项目创新性地构建了企业管控模式矩阵模型。该模型以管控事项为纵坐标，根据业务场景与授权条件细分授权对象，实现了权责划分的立体化和精细化。基于RACI模型及A公司实际业务特征，设置了提交、发起、审批、审核、前置研究、备案六类授权类型，确保了权责界定的清晰性和可操作性。

图2 权责体系图

（三）权责手册与运行机制

最终形成的《企业权责体系手册》不仅包含了详细的权责清单，还编制了配套的使用说明文件。这一手册的建立标志着A公司管控规则实现了从隐性习惯向显性规则的重大转变。更为重要的是，项目建立了权责体系常态化运行机制，形成"事前明确权责、事中照单履职、事后可查可溯"的风险管控机制，为管控体系的有效运行提供了制度保障。

五、流程体系架构设计与标准化

（一）统一的流程架构标准

流程体系设计是确保权责落地的重要环节。项目明确以"战略层引领业务、运营层实现价值、支撑层提供保障"作为流程架构分类标准，以"流程域-流程组-流程-活动-任务"作为流程架构分级标准。这种分类分级标准的确立为全集团提供了统一的流程语言和管理规范。

图3  流程架构分类分级标准

在方法论上，项目通过战略目标和商业模式解码、PDCA循环、业务场景分析等方法由上至下逐层分解实现"完全穷尽"，通过管理记录分析识别末端流程由下至上合理归类确保"彼此独立"。这种方法论创新确保了流程架构既完整又高效。

图4 流程架构设计方法

（二）分级分类的流程架构设计

A公司按照“导入理念、规划架构、征求意见”三个阶段协同推进流程架构设计工作。集团本部主要关注战略层及支撑层，下属各公司重点围绕运营层开展流程架构设计，这种分工安排确保了流程架构既体现集团统一要求，又兼顾各业务单元特点。

集团整体流程架构战略层从“法人治理”、“党建管理”等五个方面为企业明确发展方向和工作部署；运营层覆盖了“生产制造”、“仓储物流”、“后勤服务”、“信息技术”、“智能营销”等业务板块，保障企业战略定位落地；支撑层从资源保障、风险管控、后勤支持等方面为战略层和运营层流程提供支持服务。

（三）关键管控流程的落地实施

为落实权责体系要求，A公司本部各科室识别了404条关键管控流程，制定了《流程梳理写实规范》。该规范主要包括职能流程颗粒度划分标准、流程活动颗粒度划分标准、流程图常用元素使用标准、关键流程信息填写标准等内容，从流程的规范性、真实性和逻辑性三个方面确保流程质量。

所有流程图及流程说明文件均通过流程管理平台中进行统一管理，这一举措不仅实现了流程资产的集中管理，更重要的是将制度要求转化为可执行、可监控的标准流程，为管控体系的有效运行提供了流程保障。

六、数字化管控平台建设与实施

（一）平台整体规划与架构设计

为推动战略运营型管控模式落地，A公司拟构建一套集团级数字化管控平台。该平台面向公司领导、各条线部门、下属子公司以及外部监管机构等各类对象，对企业整体运营及各专业管理模块进行全方位的监测与分析，实现“监测识别问题-分析问题原因-采取纠偏措施-反馈改善结果”的闭环管理。

图5  数字化管控平台建设成效示意图

平台架构设计围绕“为什么管、谁来管、管什么、怎么管”的思路展开。一是以全面承接企业战略规划，满足外部监管要求为目标。二是通过数字化管控平台落实分级授权的管控体系和风险防控体系，具体来说，集团和子公司在按照权责清单建立的分级授权管控体系中做到“分权不分散”；对各类风险进行事前、事中、事后的全过程管控。三是搭建企业级和专业级两级数字化管控体系，企业级管控由关键绩效指标和重点工作管控两部分组成，专业级管控涵盖财务管理、人力资源管理、创新管理、内控管理等14个专业模块，并将流程机器人、OCR、人工智能、大数据等数字化技术融入集团管控场景。四是利用可视化战略管理驾驶舱等数据类应用为管理层提供智能辅助决策。最终，通过构建统一的集团级数字化管控平台实现“集权有道、分权有序、高效运转”的治理目标。

图6  数字化管控平台蓝图

（二）重点应用系统建设

A公司重点围绕生产经营可视化平台、资产管理系统、战略绩效管理系统、业财一体化平台、审计综合管理系统开展数字化管控应用规划及建设，提升集团管控数字化水平。其中，生产经营可视化平台实现集团对生产经营数据的全局可视化查看、有效管理和线上化数据上报，使集团生产经营数据查阅工作简单有序、高质高效地开展。资产管理系统通过项目建设实现固定资产全生命周期管理、资产由静态管理转变为动态管理、由事后监督转变为实时监控。战略绩效管理系统通过对流程关键点的监督与控制，保证战略目标与业务运营的一致性。业财一体化平台围绕集团业财融合目标，构建涵盖财务、供应链、生产等领域的业财一体化整体应用体系。审计综合管理系统通过保障审计工作全过程透明化、规范化，夯实企业审计管理的规范化基础。

七、实施效果与价值分析

（一）多维度的实施成效

通过系统性的实施推进，A公司在四个层面取得了显著成效：

在管控模式层面，明确集团本部战略规划提出者、职能监督者、共享服务者的角色，厘清集团本部与子公司的权责边界，为后续推动产业布局优化奠定了基础。量化数据显示，决策效率提升30%，跨部门协调时间减少25%。

在权责体系层面，建立了一套适配于A公司实际情况的权责体系建设标准，建立各层级决策事项清单与监督机制，明确集团本部各部门在工作中所承担的权力和责任、工作范围和依据。这种转变使管控工作更加规范化和透明化。

在流程体系层面，建立集团级流程分类分级总框架，全景式呈现企业各职能领域的完整业务构成。通过统一流程管理工具，建立流程梳理写实标准，聚焦关键管控流程进行梳理写实，流程标准化覆盖率从35%提升至82%。

在数字化能力层面，形成A公司集团数字化管控平台初步构想，为后续开展集团数字化转型规划奠定了基础。重点领域的应用建设取得实质性进展，战略指标在线跟踪率从不足20%提升至70%，资产盘点效率提升40%。

（二）显著的管理提升效果

项目实施不仅在体系建设上取得成效，更在实际管理层面带来显著提升：

一是战略执行能力增强。通过数字化管控平台，实现了对战略执行过程的实时监控和动态调整，确保了战略目标的有效落地。二是资源配置效率提升。通过统一的权责体系和流程标准，优化了集团内部资源配置，减少了重复建设和资源浪费。三是风险防控能力强化。通过事前明确权责、事中照单履职、事后可查可溯的机制，建立了全方位的风险防控体系。四是组织协同效能改善。通过清晰的权责划分和流程规范，提升了集团内部各部门、各子公司之间的协同效率。

八、推广价值与实践意义

（一）多层次的推广价值

本项目实践具有多个层面的推广价值。对于上级单位，集团管控体系总体设计思路可供对下属多元化企业实施“穿透式”管理时参考。特别是权责体系设计思路与方法可推广至下属各公司，进一步明确公司经理层和各部门的权责边界，达到运转高效、风险可控的管理平衡。对于同类企业，本项目提供的不仅是一个成果，更是一套完整的方法论。流程架构设计与流程写实标准和方法可供其他企业在开展流程架构设计和流程梳理写实工作时参考。数字化平台建设路径为传统企业转型提供了分阶段实施的范例。

（二）理论贡献与实践创新

在理论层面，本案例丰富了数字化转型与公司治理领域的实证研究。通过将管理创新（管控模式、权责体系、流程管理）与技术创新（数字化平台）深度融合，为组织变革理论、流程再造理论在公司治理领域的应用提供了实证支持。

在实践创新方面，本项目的主要贡献包括：一是创建了"四位一体"的管控体系优化框架，实现了管控要素的系统整合；二是开发了精细化的权责矩阵模型，为权责划分提供了科学工具；三是建立了统一的流程架构标准，为流程管理提供了规范指南；四是规划了分层级的数字化平台蓝图，为数字化转型提供了实施路径。

（三）行业影响与社会价值

本项目的成果对推动行业管理进步具有积极意义。在国有企业深化改革的大背景下，A公司的实践为其他国有企业提供了可借鉴的经验。特别是在当前数字化转型的浪潮中，本项目探索出了一条将传统管理优势与数字技术相结合的有效路径，对提升国有企业治理能力具有示范作用。

从更广泛的社会价值看，本项目通过提升集团管控效能，不仅促进了企业自身的高质量发展，也为优化国有资本布局、提升国有资本运营效率作出了贡献，对于增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力具有积极意义。

九、结论与展望

（一）主要研究结论

通过对A公司管控体系优化项目的全面分析，可以得出以下主要结论：

首先，在数字经济时代，传统的管控模式必须向数字化、智能化方向转型。A公司的实践表明，通过流程数字化转型系统性优化集团管控体系，是破解"集权-分权"困境的有效路径。

其次，成功的管控体系优化需要系统性的框架设计。A公司创建的"管控模式-权责体系-流程架构-数字平台"四位一体框架，确保了各要素的协同发展和整体效能。

第三，权责体系的精细化和显性化是管控落地的关键。通过构建矩阵模型和权责手册，实现了管控规则从隐性习惯向显性规则的转变，为管控执行提供了明确依据。

第四，流程标准化和数字化是管控效能提升的保障。通过统一的流程架构和数字化平台，实现了管控要求的有效落地和持续优化。

（二）实践启示与建议

基于A公司的实践，为同类企业提出以下建议：

一是坚持系统思维，将管控体系优化视为系统工程，注重各要素的协同配合；二是强调顶层设计，在项目启动阶段就明确总体框架和实施路径；三是注重循序渐进，通过分阶段实施确保项目的可行性和有效性；四是突出价值导向，将提升管理效能和创造业务价值作为衡量标准。

对于正在推进管控体系优化的企业，要特别注意处理好三对关系：一是统一性与灵活性的关系，在保持集团统一标准的同时，给予业务单元适当的自主权；二是规范化与效率的关系，通过数字化手段降低管控成本，提升运营效率；三是控制与激活的关系，在加强管控的同时，充分调动下属企业的积极性和创造性。

（三）未来研究方向

随着数字技术的快速发展和企业环境的不断变化，集团管控体系优化仍然面临新的挑战和机遇。未来研究可以重点关注以下方向：

一是智能技术在管控体系中的应用研究。随着人工智能、大数据等技术的发展，如何将这些技术更深入地应用于管控体系，提升管控的智能化水平，值得深入研究。

二是生态化管控模式研究。在产业链、供应链协同发展的背景下，如何构建超越企业边界的生态化管控体系，需要新的理论创新和实践探索。

三是动态权责调整机制研究。在快速变化的环境下，如何建立权责事项的动态评估和调整机制，保持管控体系的适应性，是一个重要课题。

四是数字化转型与组织变革的协同研究。如何更好地实现技术转型与组织变革的协同推进，确保数字化转型成效，需要进一步深入研究。

A公司的实践为集团型企业管控体系优化提供了有益探索，但其经验还需要在更大范围内验证和完善。随着数字化进程的深入推进，相信会有更多企业通过管理创新和数字化转型，构建起适应新时代要求的现代化管控体系。

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