李星宇

（中国人民人寿保险股份有限公司，北京  100020）

摘要：当前商业银行执行绩效考核中存在诸多问题，如何合理设计绩效考核制度激励商业银行不断改革创新、积极变革，是提高银行管理效率的重要方法之一。文章通过对兴业银行零售客户经理进行问卷调查，分析兴业银行零售客户经理绩效考核的现状，指出了绩效考核当中存在的绩效考核指标单一、核算方式复杂、沟通反馈机制缺失、绩效考核应用缺位等问题，并从管理手段、考核理念、考核环节等方面进行了成因分析，进而从战略性、客观性、平衡性、合理性等方面提出了改进原则。

关键词：商业银行；绩效考核；零售客户经理

绩效考核本质上是对员工工作效率与业绩的一种评价，以考评结果为依据，来决定员工薪资与未来职业发展。一个良好的绩效考核方案能够对员工起到正向促进的作用，应用科学的方法对员工进行绩效考评能够提高员工产能、调动员工积极性、提升员工满意度，从而更好的服务于企业，实现企业的战略目标。

绩效考核方法有很多，我国大多数商业银行实行的绩效考核方法有：关键绩效指标（KPI）、目标管理法（MBO）、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）等方法。不同的绩效考核方法侧重点有所不同。商业银行的组织架构、管理模式、战略方向等存在一定的差异，业务发展侧重点也大相径庭。因此，不同银行采用的绩效考核方法不尽相同。文章以兴业银行为例对其绩效考核方法进行探究并提出改进思路。

一、兴业银行零售客户经理绩效考核方法及应用现状

兴业银行于1999年10月份计划筹建，并于2000年1月正式对外营业，实行统一法人的总分行体制，经营范围包括结算业务、贴现业务、债权业务、代理业务、外汇业务、担保业务、股权业务、咨询业务等经中国人民银行批准的业务。

1.兴业银行零售客户经理绩效考核方法

当前兴业银行零售事业部注重发展规模和资产，绩效考核方案均围绕着客户和财务两大指标进行搭建。对零售客户经理的绩效考核指标主要以AUM（综合日均金融资产）、存量客户提升、中间业务收入、新开立账户（年日均资产5000元以上）、存款五项指标组成。

2.兴业银行零售客户经理绩效考核的应用现状

在绩效考核结果的应用层面上，当前兴业银行对于零售客户经理的考核结果与行员职级和薪酬挂钩，并不与岗位晋升挂钩，若前一年员工绩效考核评级高于上一年度，则员工行员等级提升，对应薪酬提高，但对于岗位本身没有影响。因零售客户经理岗位特点和要求，通常需努力维系好客户关系，以帮助自己达成销售业绩。由于兴业银行极力避免因客户经理与客户关系过于紧密而产生道德风险，因此对零售客户经理实行轮岗制，每三年轮岗一次，零售客户经理轮岗后需再次分配客户资源，而此时客户资源分配依据按照客户经理行员等级和绩效考核指标进行排序，保证分配到客户经理的AUM（日均综合金融资产）不低于轮岗前客户经理管理的AUM规模，并在此基础上，根据不同分支机构的实际情况进行动态调整。

图1  零售事业部人员考核指标

二、绩效考核方案调查及结果

兴业银行零售业务整体经营看中规模发展，重视业绩指标的达成，对整体业务质量的发展重视程度不足。结合兴业银行零售业务整体经营思路，当前兴业银行零售事业部采用积分制考核模式，偏重财务指标的考核。在当前背景下，原有的片面的绩效考核体系无法调动员工的积极性，绩效考核的指标无法充分反应员工工作内容，绩效考核结果的应用难以起到激励的作用。针对此情况，通过问卷调查与访谈相结合的方式对现有的绩效考核方案进行民意调查，并对反馈结果进行问题分析。

1.问卷调查和访谈的设计思路

笔者通过对文献资料的整理，同时结合兴业银行零售事业部的绩效考核方案，针对一线员工进行问卷调查，意在对现有绩效考核方案存在的问题进行挖掘。

问卷针对一线员工进行，内容上对绩效考核方案所应该包含的计划、沟通、培训、实施、反馈、应用等环节有针对性的进行提问并挖掘每一部分所存在的问题，从而有针对性的进行问题分析。

访谈针对零售行长进行，将调查问卷收集到的信息进行数据处理，针对整理分析的数据，在访谈过程中让零售行长进行评价给出意见，并对零售行长们的评价进行汇总。

调查问卷问题设置分为两方面，以单选题的形式对客户经理进行满意度调查，以激励效果、指标合理程度、考核环节完整度、指标核算情况、结果应用情况等围绕着当前绩效考核方案进行。以多选题的形式对当前绩效考核存在的问题以及零售客户经理希望绩效考核方案所包含的因素进行调查，围绕着零售客户经理认为绩效考核所应反映出的内容，以及零售客户经理长期从事相关岗位所关注的因素进行调查。

2.问卷调查和访谈的内容设计

（1）调查问卷的设计

在问卷调查设计之前，进行了相关文献调研，参考了前人对调查问卷设计指标的选择，同时结合了兴业银行零售事业部的运营情况。单选题对当前绩效考核方案就满意度、激励效果、指标选择、核算方式、员工参与度、沟通与反馈、结果应用、对本人的帮助等方面进行了调查。多选题对考核方案出现的问题、较为看重的考核内容、未来改进的方向等方面进行调查。

表1  零售客户经理绩效考核调查问卷

（2）访谈

笔者对5位零售行长和8位资深客户经理（其中3位工龄在10年以上，5位工龄在5-10年）进行了访谈，主要是对绩效考核指标进行筛选和评估。

（3）问卷的发放及回收

本次问卷调查在兴业银行北京分行零售客户经理专用工作群内发放，零售客户经理工作群内有全部的152位客户经理，并有分行零售条线中层领导5人，零售条线副总经理2人，共159人。共发放问卷159份，收到问卷148份，有效问卷145份。

3.问卷调查结果

现对145份有效调查问卷反馈结果进行统计分析，单选题结果如表1所示：

表2 调查问卷满意度评分表

将表1、表2的每道题中“不满意”和“非常不满意”结果汇总并制图，结果如图2所示：

图2  不满意结果汇总图

由图2可以看出，员工对于当前绩效考核普遍不满意，不满意最低的是指标合理度，反映出50%以上的不满意率，员工最为不满的是沟通与反馈，80%的员工认为当前绩效缺乏沟通与反馈环节。

多选题结果如下列图3至5所示：

图3  考核体系出现的问题

图3中可以看到，仅有10%的员工认为绩效考核方案没有问题，而员工认为问题较为严重的四项问题依次为：绩效核算方式（积分制）过于复杂、绩效考核指标单一、绩效考核所反映的主观性太强、无法真实反映客观情况。

图4  考核应从哪方面进行

由图4可以看到，逾九成的员工认为绩效考核主要应该从业绩完成情况进行考核。此外，多数员工还认为比较重要的考核指标依次为：业绩执行过程考核、工作效率考核、工作态度和专业技术能力考核、或两者并列。

图5  长期从事的工作需要具备的要素

由图5可以看出，员工认为能够长期从事的工作所具备的因素主要有：明确的薪酬考核体系、有明晰的职业发展通道、能够帮助员工实现自我提升、有良好的工作氛围等四项指标。

三、兴业银行零售客户经理绩效考核存在的问题

兴业银行当前实行的绩效考核方式是积分制考核，零售条线偏重财务指标的考核方式使该行零售规模得到了有效的增长。然而在当前背景下，注重规模的发展模式已不符合如今商业银行长期经营方向，无法支撑银行高质量发展。客户经理对当前绩效考核方案也提出了很多质疑，从绩效考核方案到考核指标的选取，再到最终考核结果的应用，无法起到激励作用、不能充分调动员工的工作积极性。

1.绩效考核指标单一

兴业银行对零售客户经理的绩效考核指标主要分财务与客户两大类。财务方面有三项考核指标，分别为AUM（综合日均金融资产）、存款、中间业务收入；客户方面有两项考核指标，分别为新开立账户客户和存量客户提升，这两项指标均以客户综合资产的变动和持有产品数量进行考核，本质上依旧是从财务出发进行考核。指标设置上过于偏重财务指标考核，没有设立如客户服务、内部运营、学习成长等非财务指标，使考核结果难以客观全面的反映客户经理的真实工作情况。

2.绩效核算方式复杂

当前积分制考核方式下，各项指标均可以进行量化计算，但核算方式过于复杂。针对财务和客户两大类指标，每一个大类下又有若干个分项指标，且每个分项指标均有独立的积分计算公式，增加了统计难度。此外，对于指标权重的确定主观性太强，并没有合理的依据支撑，更多的体现了上级考核者的主观思想，并没有同企业的战略目标相结合，极易造成个人目标与企业战略目标不一致的情况产生。

3.沟通反馈机制缺失

从前期对兴业银行零售客户经理绩效考核方案调查可以发现，大多数员工对当前的沟通反馈机制不满意，认为当前绩效考核方案缺乏有效的沟通反馈机制。绩效沟通与反馈是十分重要的环节，绩效考核需要与时俱进，市场是不断变化的，一线工作人员往往可以及时感知，因此绩效考察者通过与一线员工的沟通能够第一时间根据市场变化对考核方案做出调整，一成不变的绩效考核方案是起不到应有的激励效果。

4.绩效考核应用缺位

绩效考核结果通常应用于薪酬提升和岗位晋升两方面，兴业银行的绩效考核结果仅与薪资挂钩，不与岗位晋升挂钩，绩效考核结果对员工职业发展没有直接联动。另一方面，通过前期调查可知，多数员工反映绩效考核结果对员工自我提高帮助不大，而职业发展和自我提升又是多数人的规划目标，这正是兴业银行零售条线员工流失率居高不下的原因之一。

四、绩效考核存在问题的成因分析

绩效考核方案体现出的问题更多是表象，更深层次则反映了组织经营管理出现的问题。激励机制出现问题引发的表象或许只是人员流失和员工积极性不高，但是背后隐藏的是企业经营思路和战略方向出现的问题。无论是何种问题都需要更深层次对成因进一步思索和探讨。

1.管理层重视程度不足

管理层没能从战略层面认识到绩效考核的重要性，当前绩效考核方案过分强调财务指标考核，这体现了管理层偏重利润的经营思路，而忽视了其它方面的考核，导致激励效果大打折扣，无法充分调动员工积极性，员工没有动力去完成任务指标，任务指标又是自上而下逐级分解的，下层任务指标的流产会传递到部门，最终导致企业战略目标的失利。

2.绩效考核理念滞后

从绩效考核指标来看，几乎全部都是财务指标的考核，其他方面的指标没有在考核方案中体现，考核指标过于单一，企业的战略目标无法落实到日常运营和考核中。企业想要达到利润最大化，除了财务方面外，还与客户、内部运营、员工的学习与成长是分不开的，企业需要通过合理的绩效考核指标对员工进行全方位考核。

3.考核环节缺位

完整的绩效考核方案应包含计划、沟通、培训、实施、反馈、应用这六个方面，而兴业银行当前绩效考核方案中缺失的环节并不仅仅是沟通和反馈。考核环节的缺失会使管理人员无法掌握绩效考核方案存在的漏洞，改进也自然无从谈起，导致的最终结果就是绩效考核方案的适用性逐年降低。

4.对绩效考核理解存在偏差

绩效考核的最终目的是通过对员工的正向激励，促使员工更好的完成企业战略目标。绩效考核方案应当围绕精神激励和物质奖赏进行设计，而非批评和惩罚。兴业银行的绩效考核方案中更多的体现的是如何惩罚，并没有体现如何奖赏。只做减法不做加法的绩效考核并不利于激励员工。

五、绩效考核方案的改进思路和原则

1.绩效考核方案的改进思路

针对当前绩效考核方案指标单一、过于偏重财务考核的问题，通过引入平衡计分卡思想设计绩效考核方案可以从根本上解决上述存在的若干问题。平衡计分卡考核思想除财务指标外，同时也从客户，内部流程，学习成长等方面对非财务方面设计考核指标。同时借用关键指标考核（KPI）的方法对指标进行优化筛选，选取各维度最具代表性的指标进行全方位考核。

目前绩效考核的核算方式较为复杂，主要考核指标为中间业务收入、日均受托资产增量、客户管理三部分，每部分涉及到很多子项，其核算方式均不相同。除主要指标外，还有减分项和调整项，需单独进行核算，其核算方式过于繁琐复杂，不利于绩效统计和实施。针对此问题，需将各维度绩效统计方式标准化，并遵循客观可量化计量的原则。以简便的核算方式客观的反映出零售客户经理的业绩，有利于绩效的统计，公开透明增加员工公平感。

目前绩效考核方案环节的缺失导致绩效考核失灵。针对此问题，应梳理绩效考核各环节，从制定计划、绩效沟通、组织培训、绩效实施、绩效反馈、结果应用这六个环节入手，将绩效考核缺失的环节补齐。

目前绩效考核结果应用较为片面，仅仅与员工薪酬挂钩，对员工职级发展关联不大。从激励效果而言，仅物质激励是不够的，企业要同时对员工进行精神激励才能够有助于人才稳定，有助于企业未来发展。针对此问题，绩效考核结果不仅要与员工薪酬挂钩，同时也要与员工岗位评优及岗位晋升等员工职业发展相关联，这不仅会增加员工对企业的认同感，也会增加员工的使命感与责任感。

2.绩效考核方案的改进原则

（1）战略导向原则

整个绩效考核方案要从企业整体战略目标出发，零售事业部的子目标也是依据企业整体战略目标进行拆分，最终的绩效考核方案也应该是为企业达成宏观战略目标而服务。

（2）客观量化性原则

指标要遵循客观性原则，要能够客观的反映出客户经理真实的工作情况，尽量不选择主观性强的定性指标，指标能够量化计算，这样能够避免由于绩效考查者的主观因素带来的不公平。

（3）指标平衡性原则

绩效考核指标的选取要兼顾财务指标与非财务指标，既重视结果也重视过程，尽可能从各个角度，各个方面来综合评判客户经理工作内涵。

（4）合理性原则

绩效考核结果的运用应该合理，兼顾物质激励与精神激励，绩效考核结果也要与员工未来职业发展通道相结合，这样对于员工自我提升会更有帮助。

六、结语

当前兴业银行对零售客户经理的绩效考核方式存在诸多问题，偏重财务指标的考核无法反应出员工真实工作业绩，核算方式复杂不利于考核方案的实施，考核结果应用不到位无法调动员工积极性。应结合商业银行未来发展的战略层面出发建立考核方案，结合量化与平衡性原则选择考核指标，合理运用考核结果，才能起到绩效激励的作用。

参考文献:

[1]韦丁源.关于我国商业银行绩效管理机制的思考[J].知识经济,2018(6)：66-67.

[2]韦小庆.关于我国商业银行绩效考核评价研究[J].现在商业,2016(33)：116-117.

[3]林广正.基于平衡计分卡的商业银行绩效考核方案构建探讨[J].人力资源管理,2016(9)：90-91.

[4]张文基.基于平衡计分卡的银行绩效考核管理研究[J].企业家家,2018(9)：187-188.

[5]丁自明.平衡计分卡+KPI：优化商业银行绩效考核的思路探讨[J].国际商务财会,2017(10)：42-44.

[6]袁永婧.平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用-以H市H商业银行为例[J].商业经济,2018(1)：173-175.

[7]尤文秀.平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用研究[J].时代金融,2016(1)：83-89.

[8]王焱.提升商业银行绩效管理效能的研究与建议[J].商业会计,2017(17)：104-106.

[9]章安辰.新时代我国商业银行绩效评估体系的问题与对策[J].经营与管理,2019(7)：15-17.

[10]姚瀚灵.城市商业银行绩效考核指标设计优化研究[J].经营与管理,2017(1)：125-127.