刘巧花  聊城市达安消防技术有限公司

摘要：产品集成开发Integrated Product Development, 简称IPD，是一套产品研究、开发、生产、销售的管理模式。IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。技术创新推动了企业经营的变革，进而要求财务管理高效融入业务经营中。需要财务人员有及时跟进的专业应变能力进行创新细化财务管理来支持业务经营。对于IPD财务需对立项产品进行全生命周期的跟进，而不限于传统的研究开发阶段，把产品的立项、研发、生产、售后等整合一起审视立项产品的可行性、收益性、资金流的分布。把IPD看作一个投资项目，综合各项投资指标进行评价分析及管理。

关键词：产品集成开发；投资管理；研发投入；成本分析；可行分析

一、财务参与IPD过程中的扮演的角色

财务人员使用投资管理分析工具有效引导IPD产品经理全视角关注开发产品全业务链经营情况，而不是只关注项目产品的研发，更需关注产品转化为财务数据后的各项财务指标情况。财务加入项目团队，直接面对项目团队业务同事，形成财务与业务双向有效沟通。财务伴随IPD的经营各阶段，起到反映业务经营情况的”显示器“看板“"仪表盘"等作用，全程反映业务经营情况的财务数据落地与体现，反馈财务信息给管理人员及业务人员等，通过财务专业意见支持经营决策。具体含投资、预算、成本、核算、税务等。产品经理用市场用技术来研发来推产品，财务用数据评估产品。

二、财务参与IPD过程中的总体事项

IPD各阶段的业务经营事项不同，财务参与测重点也就不同。在IPD前段财务着重评估项目立项的可行性及项目预算的确定；中段着重关注研发投入，研发节点的完成情况及试产产品的成本分析；后段侧重于量产后预算完成情况及成本持续降低。把IPD作为一个投资项目进行分析。IPD过程中财务主要求的数据，如产品的销售预测，立项、研究、开发阶段的投入预算，生产线建设的投入预算，产品BOM标准成本、立项产品各阶段的实际数据等，财务人员通过分析一系列分散的经营数据，产出对IPD经营决策有用的分析数据，如立项产品财务可行指标分析，立项产品成本分析，立项产品整体财务预算，立项产品各阶段预算执行情况，立项产品各阶段财务分析等。

三、财务参与IPD过程中的具体问题分析

财务对IPD的管理，主要涉及研发投入、收入预测、成本管理、预算等各方面，具体问题分析如下。

1.财务人员在IPD中参与哪些过程？财务参与的核算管理分析覆盖IPD的各个阶段，如项目立项阶段的调研评价支出、研究开发阶段的研发支出，所发生的各项支出时点及金额是否与研发预算节点相匹配、产品生产线的建设投入与评估、试产阶段的各物料投入及各项支出的核算分析及BOM成本的搭建、量产销售阶段的产品实际成本核算、成本降低的途径等，对财务人员的理论和实操水平均要求很高。IPD需要财务人员主动准确汇集分析各阶段的财务数据及非财务数据，有效整合后反馈给经营业务侧，支持其及时做出正确决策，采取有效措施，推进IPD的健康进展。

2.财务人员参与IPD管理对数据有什么要求？立项产品收入成本费用的归集，做到真实完整，不缺失遗漏，不任意扩大范围，保证数据的可用性，如人工工时单在各研发项目之间的合理分配等。IPD各阶段涉及不同的费用支出，尤其是前期阶段，有些费用容易混淆，需要财务人员根据业务实质去甄别各项支出是否应归属于特定IPD产品项目，去分配共有的支出按合理的分配办法分配归集到特定IPD产品项目，去指导业务侧同时按照既定的制度程序执行各项支出，去拉通各项数据在财务侧业务侧人资侧经营管理侧等共识和统一。规范好数据基础，数据才可用，依据数据所做的各项分析各种预测等才不失真，进而支持管理层所做的各项决策才可能有效。

3.财务人员在IPD立项研发成功后应重点关注试产阶段实际投料与各项目支出，计算试产产品实际成本，与BOM预算标准成本进行比较分析差异原因，哪些差异是可控的，哪些差异是BOM成本未预计到的，如BOM成本物料清单中未考虑的不可避免的料耗、BOM成本物料清单所采用的单位成本是否与目前的实际外购成本有较大差异。通过实际试产情况，如实际成才率、实际料耗费等对BOM预算标准成本进行修正，进而修正对IPD项目整体预算的影响，或根据实际情况对IPD项目进行滚动预算。

4.财务人员需要及时跟踪IPD项目各节点预算目标的完成情况，持续分析，及时反馈数据。如前期立项阶段的调研投入分析、研发投入分析、生产线的投入分析、产品成本分析、销售及收益分析、资金分析、盈亏平衡分析，整体预算完成情况分析、承诺目标完成情况分析，各节点的财务数据跟踪分析拉伸成各阶段的分析，各阶段的分析又累计成整个IPD项目链条的分析。整个链条的分析很重要，同时需要持续关注各节点的分析，某节点的跟踪分析可能影响整个IPD项目的方向或继续与否，如友商单位已经提前研制成功，产品已经推出占领市场，此节点就需决策IPD项目继续推进的可行性。通过财务提供数据分析，促进管理与经营不脱节。财务紧跟业务的成长而持续提供专业服务。

5.财务人员需要在IPD过程中保持应有的独立性和专业性。IPD项目有简有易有长有短，尤其是持续时间长复杂的项目，整个IPD流程链条中参与的部门较多程序复杂。财务人员在参与过程中如何把控财务的主线，应关注哪些关键点、如何坚持财务的原则和底线，需要财务财务人员时刻保持专业行和独立性，而不是迷茫在流程文档中，迷失在各参与部门的复杂关系中。财务应着重关注的与IPD项目相关的成本，合理汇总分配到IPD项目中。与IPD直接相关的成本费用有哪些，如何归集；间接相关或应承担的有哪些，应该如何分摊，例如高层为评审决策这个项目占用的时间精力理论也与这个项目相关，是否也应分摊成本、如何分摊，以什么标准分摊。是否考虑全面了。IPD是个复杂的事项，财务人员唯有谨慎勤勉，方能体现财务价值。

6.财务人员需要整体掌握IPD的资金投入，可根据整体预算精准预估测算IPD各阶段的人力、设备、材料、场地、市场费用等各项投入，预测分析各阶段资金占用情况，预测资金占用的高峰金额及高峰时段。IPD产品集成研发需要的投资很大，通俗讲很“烧钱”，且很大比例的IPD项目因各种原因并不能如愿完成，投资不能收回的可能性很大。即便IPD立项产品研发成功，从财务核算角度来看也是前期亏损较大，前期投入资金较多，可能会对前段财务报表造成不好的效果，对资金的安排有一定的压力和挑战。市场不确定性因素较多，可能存在立项研发成功，即时的市场情况不如立项时乐观，后期资金收回不如预计的那么多那么早。资金在IPD项目中看是非核心影响因素，尤其是业务侧的同事会认为只要产品研发成功，就是好的IPD项目，但从财务的资金安排、资金收回、资金收益率角度分析未必如此。IPD提出的资金需求，公司未必有足够的资金资源或资金分配额度；IPD的资金回报未必能满足公司对资金的整体要求，相互间如何权衡急需财务人员对资金的专业预测和分析。

7.如上所述在IPD过程中财务人需要做的各种分析很多，分析需要抓取各维度数据，如何保证抓取的数据准确及时，需要财务人员在IPD的起始阶段就规划好，搭建好从财务账套数据到IPD项目财务管理报表采集的路径、加工的方式，以便及时更新。前期规划好以立项项目作为一个维度归集核算上账与IPD立项相关的各种数据，即便于管理所需数据的采集转化又符合财务制度的核算要求，提高财务分析的效率与准确率，财务人员才能脱离出数据的整理、核对、分类、对接等基础工作，投入更多精力到各种分析中去。例如财务指标的自动预警、业务数据财务数据的联动检查、多维度的财务指标展示等，通过多种数据呈现便于财务人员及业务人员管理人员多视角审视IPD项目，发现问题，通过数据溯源，找出问题动因。通过财务角度的分析引导带动业务层面的分析。通过规划奠基好数据基础，支撑数据分析，引导IPD的有效管理。

8.财务人员需要重点关注的节点，跟进下一步的管理措施。关注各阶段资源的投入与产出，即资源的流动，如投入材料产生半成品、成品。以及伴随资源流动的资金流动，IPD作为投资活动进行管理，对产品进行有效的可行性投资分析，在过程中设置关键的分析评审点，通过及时的分析评审，决定下一步立项产品是继续执行、暂停、加快进度、终止、调整预算等。

9.财务人员需要关注财务的核算是否精准反映IPD项目的业务实质。例如对IPD项目研究阶段和开发阶段是否明确分开核算；研究阶段的技术是否只针对单一IPD立项产品，整体技术或部分技术是否共同使用在其他IPD产品上，如果研究阶段的技术产出成果，还能服务与其他产品，立项产品与其他产品之间如何对技术成果的研究阶段支出进行合理分配。同时各阶段的财务分析或流程，时间如何安排，如何做到与IPD流程并行，不占用、耽误、拖延立项产品周期。IPD产品研发集成时效要求很高，财务在精准核算反映业务的基础上，财务不能作为IPD流程中的卡点。

10.财务人员需要关注IPD产品项目的预算执行分析。例如差异分析：包括销售量差异、销售价格差异销售收入禅意、生产预算的差异、采购差异、费用、产品成本、利润等各项差异及差异形成的原因，是否需要根据差异分析的结果，调整IPD产品项目的预算。例如对比分析：内部同类产品或类似产品的对比、外部市场的同类产品或类似产品对比、标杆企业或行业标杆产品的对比等。例如成本构成分析。通过以上分析关注IPD项目预算如何控制，关键控制哪些点、当期及累计控制、总额与单项控制、绝对数与比例控制、约束指标控制、超预算的控制、全流程的控制等，通过关注IPD项目的预算执行，进一步跟进各项控制，做到IPD业财融合一体化控制。

11.财务人员如何参与IPD立项产品BOM成本搭建、修正与分析。IPD产品前期成本只能粗算估算，随着IPD节点的推进，BOM成本所需要信息越来越多，BOM成本也就越往后越精准。IPD产品量产阶段，财务人员分析公司内部产品的成本，需要考虑可能涉及的采购、生产、销售运输、营销、售后、技术再投入、管理等各业务经营活动的成本，分析各项组成活动增值降本本的可能性，不断提高公司产品的价值、持续降低公司产品的内部成本。IPD产品外部相关成本降低的可控性相对内部成本降低可控性低，如贴牌代工等成本，不能完全受公司的控制或影响，但也是应关注的点。产品成本核算准确性依赖成本管控基础工作提供数据的准确性。如准确的出入库记录、良好的验收库管流程、精准的人工工时统计与分摊。

12.基于以上对IPD产品BOM整体成本分析后，财务人员需要进一步对产品成本分拆成本变动成本与固定成本进行另一视角的分析：例如降低固定成本的总投入。通过规模生产降低产品的单位固定成本分摊；分析产品变动成本、保持采产销的平衡，合理减少库存的资金占用，库存存货减值的风险。对产品的盈利能力进行分析 。市场定价分析、以变动成本来进行产品定价分析、相较与完全成本，定价更精准，也更有竞争力。满足盈亏平衡点的产销量后、可以通过产品价格优势，保持或增大市场分额 。相较于完成成本，在变动成本分析下、如果生产线还有剩余产能，只要产品边际贡献大于0或大于转产得机会成本，继续产销得利益，而不是售价低于完全成本，决策不生产。在生产线产能下，考虑产品零件自产或外购，减低成本。

13.财务人员如何对IPD产品BOM标准成本差异进行分析查找形成的原因。通过差异进一步查找原因，如材料差异含材料价格差异、材料数量差异。人工差异=人工价格差异+人工数量差异、变动制造费用差异=价格差异+数量差异、固定制造费用差异。目标成本得确定，产品市场价格减去公司必要利润。考虑市场可接受价格、竞品价格、市场目标分额等因素影响，公司必要利润是否考虑参考公司资本成本。目标成本是否随着市场的变化，而进行调整。通过目标成本分析挤压成本创造利润空间。客户的目标成本或竞品的目标成本，反推公司的目标成本及反推外协生产的成本，目标成本与实际成本间多大的差异，是成本优势还是需要必须降低的成本空间。

14.IPD产品全流程的成本分析：包含整个流程涉及的所有成本，不限于生产制造成本，比如前期调研立项成本、研究开发成本、产品线投入成本、生产成本、市场销售费用、财务费用、售后成本、资金成本、机会成本等全成本口径，比较产品销售收入与全成本，分析产品可行性。

15.在IPD产品管理种财务人员如何针对企业战略，如何参与成本领先战略可以主要在一下几个方面提出建议。例如IPD产品是否通过批量生产，充分使用生产线产能达到规模效果，以便降低分摊的单位成本。薄利多销。产品如何定价，是否低价进入市场占有市场，通过大销量大产量来降低成本形成收益即高价低销量与低价高销量的财务收益模型比较。是否通过提高生产线的效率，提高产品成品率降低单位成本，及时满足市场需求，占领市场。在满足质量等其他要求下，无下限降低产品成本及全流程成本涉及的一切成本费用，注意成本减低的联动影响，比如产品的材料成本降低是否大于引起的售后成本增加，在考虑产品生产成本降低的主线下，分析比较导致全流程成本变动所带来的收益的增减。通过提高存货周转率带来收益的提升成本的降低。

16.财务人员可以配合项目产品负责人等针对IPD产品的市场占有率及增长率两个维度交叉对产品进行波士顿矩阵分析。例如明星产品，高增长、高市场占有、长期效益、为保住或扩大、需要资源投入多。问题产品，高增长，低市场占有，需要分析转明星产品的投入与收益。金牛产品，低增长、高占有、资金流牛，再投入资源少。瘦狗产品，低增长、低占有， 收缩或清理。通过市场占有率及增长率把产品分到不同的象限，不同产品对应不同的管理模式及资源投入。

17.市场需求变化导致立项产品需要终止的风险、研发失败风险、研发成功后无法商业化落地得风险   研发商业化后未达预期目标或承诺得风险。立项产品后期资金投入无法满足实际或预算需求。立项产品所需外购材料等后续价格上升（不限于外购采购，包裹其他资源投入超预算），是否对产品造成重大影响或无继续进行的经济价值。如何全面考虑过程中可能发生的成本，如预算外的实际可能发生的定制开发成本、交付成本等项。

18.IPD产品研发成功后如何安排生产是自己投资神产线进行自行生产，还是外协生产如贴牌代工等方式。不同的生产方式选择面临的风险和收益也不同，财务人员可主要考虑如下因素进行分析评估，例如利润是哦福作为首要标准；节省生产线的资金投入，规避风险，集中资金做产品研。

19.财务人员配合业务侧合理预测IPD立项产品的销售数据。在IPD产品的生命周期内，综合考虑市场接受度、竞争对手同类产品的市场竞争情况、自身产品线生产能力、新品对其他产品销售的影响及协同等因素后销售预测数据，分别按稳健、可行、激进等不同情况进行销售预测。并根据各动因变化情况及时调整销售预测。

四、结语

产品集成开发IPD按一个投资行为来考虑，这一过程覆盖产品的研发阶段、材料采购阶段、试产阶段、正式投产及销售阶段，直至产品退市产品生命周期完结，并根据相应的财务数据分析IPD产品各阶段的及整个生命期的实际利润贡献情况。财务管理在IPD过程中是不可或缺的环节，财务人员应负责牵头沟通组织IPD产品的总体研发预算。在IPD过程中，财务需要和业务侧深度融合，财务要了解业务的内涵，学习业务的语言，换位于业务的思考，然后坚持财务的原则，从而具备业财融合的能力基础和思想建设。业务侧同样要理解财务代表关注的视角，理解基础的财务知识，配合财务代表提供真实有效的信息，并充分解释业务主张背后的商业逻辑。同时，财务代表与产品管理机制设计团队应共同建立产品核算机制，将产品管理与预核算工作实现联同信息化。

参考文献：

[1]马小卫.基于IPD变革的预算管控体系构建的思考——以中国电科某所为例[J].西部财会,2019(01):27-30.

[2]陈翔,王坤.基于数字化的精益管控体系构建——以长沙湘能农电服务有限公司财务转型为例[J].管理会计研究,2021(01)：64-72+103.