公芳宇

（中国中煤能源集团有限公司，北京 100120）

摘要：集团企业人力资源部门面对数字化时代的挑战，亟须迅速更新观念，将前沿的数字化技术与人力资源管理深度融合，从而塑造一种新型的人力资源管理模式。人力资源管理数字化转型非常重要，但也不要忽略其弊端以及风险。通过对集团企业人力资源管理现有问题及成因进行深入剖析，提出了制定数字化转型战略规划，重构整个人力资源业务的运营模式及流程，增设数据分析及可视化平台，搭建数据驾驶舱，优化集团企业数字人才结构等方面的转型优化路径。

关键词：集团企业；人力资源管理；数字化转型

随着科技的飞速进步和全球化的深入推进，集团企业正面临着前所未有的挑战与机遇。这其中，数字化转型作为集团企业适应新时代、实现持续发展的必然趋势，已经引起了各行各业的广泛关注。特别是在大数据、云计算、人工智能、区块链等新技术的推动下，世界正变得越来越透明，人力资源管理所面临的挑战也日趋严峻。作为集团企业重要资产的人力资源，其管理的数字化转型不仅是打造集团企业人才供应链的关键路径，也是适应新生代人才需求的必然选择。新生代人才更注重工作意义、工作与生活平衡，以及多元化、社交化、个性化的工作体验^[1]。集团企业的业务遍及全国，但其人力资源管理却仍停留在传统滞后阶段，难以有效赋能组织。因此，集团企业为了应对这一挑战，人力资源部门亟需迅速更新观念，积极寻求创新与变革，将前沿的数字化技术与人力资源管理深度融合，以客户需求为导向，实现人力资源管理价值的最大化，从而塑造一种新型的人力资源管理模式^[2]。

一、人力资源管理数字化转型的重要性及弊端    

数字化对人力资源管理具有积极的影响，为人力资源管理实践赢得了新的机遇，与此同时也带来了一定的弊端和风险。

1.人力资源管理数字化转型的重要性

通过数字化人力资源管理的实施，集团企业可以更加高效地管理人才资源，优化人才配置，提升员工的工作效率和工作质量，从而增强组织的竞争力和市场地位。为了充分获取数字技术带来的丰厚收益，数字化人力资源管理务必与集团企业整体的数字化战略保持同步，共同推进转型进程。此观点强调了数字化人力资源管理与集团企业宏观战略之间的紧密关联，以及数字化转型对于提升人力资源管理效率和成效所发挥的核心作用^[3]。同时，数字化转变体现了人力资源管理理念的更新和升级，即由传统的信息化向数智化方向发展。这些转变旨在提升组织价值，为组织绩效带来数字变革的增量。数字技术的广泛应用不仅为人才的价值核算与管理提供了有力支持，还深刻影响了人力资源管理实践。在当下数字技术革命的浪潮中，知识的价值愈发显著，人力资源管理也顺应时代趋势，逐渐由关注体力劳动转变为更加注重脑力劳动的精细管理。并且在数字化转型过程中，人力资源管理必须关注数字劳动情境下的用工风险，并积极应对数字化变革所带来的各种机遇和挑战。

2.人力资源管理数字化转型的弊端及风险

首先是技术带来的信息泄露等一系列不安全的问题。随着数字化与智能化的普及，人们在享受数字技术所带来的便捷服务的同时，也不得不面对一系列安全挑战，例如数据泄露、隐私侵犯、数据资源的过度集中以及数字技术的普及差距等。此外，随着算法技术的不断深入，未经明确授权便擅自获取和利用公众的隐私信息成为潜在风险。为了提升算法运算的效率和便捷性，这些系统常常会逐渐扩展对公众隐私数据的使用范畴，在获取公共服务的过程中，公众常常需要以牺牲个人隐私为代价，这种现象背离了“以人为本”的价值理念^[4]。

其次，人工智能给真实的人来带的不良情绪体验。不应该过度轻视技术的主体性，随着机器智能的拟人化程度日益提升，原本专属于人类主体的描述，如“学习”、“情感”、“伦理”等，正逐渐被赋予到算法等智能之上。特别是算法技术，如各类视频、音乐软件的推荐算法，它们不仅影响着人们的日常生活，更在某种程度上反向塑造了人的动机、意向性、审美以及价值取向。这些被塑造的方面，恰恰是人类主体性的核心所在，如今却受到了人工智能的深刻影响，这些会影响员工对数字化技术的认知、情感体验。并且现有的研究尚未全面证实数字化技术在人力资源实践中的积极作用，反而揭示了其可能导致的一系列负面效应，如降低培训满意度、削弱员工工作动机以及增加员工离职倾向等。在纷繁复杂的数字化技术浪潮中，许多组织都经历了数字化理想的“破灭”，同时组织员工与数字化技术的融合也并未达到预期效果。这些问题的根源在于数字化技术在人力资源管理中所导致的非人性化实践，管理者对员工的单向沟通，以及数字化技术所带来的组织与员工之间的数字鸿沟。

二、集团企业人力资源管理存在的问题及成因

集团企业在人力资源管理方面积极探索成效显著，但在实际工作中仍然存在一些问题及核心痛点，对集团企业人力资源管理现有问题及成因进行深入剖析，以期为集团企业实施人力资源数字化转型的优化路径提供有益的参考。

1.集团企业人力资源管理存在的问题

（1）政策差异大，战略执行困难

各分子公司的人力资源管理政策差异大，导致集团战略无法有效贯彻，致使出现了各分子公司目标各异、各自为政、管理重复、资源利用效率低、无法形成规模效益等现象。造成政策差异大的原因一方面是人力资源三级管控体系分工不合理，导致政策不统一、管理重叠，另一方面则是各分子公司实际执行的人力资源政策差异大。随着集团企业业务的扩大和调整，各分子公司之间人员调动更为频繁，但不同分子公司考核方式、薪酬结构以及薪酬水平等差异较大，调动时为了快速解决员工异议，就会保留调动之前的管理方式，导致人力资源部门实际管理时存在多个“因人而异”的问题，增加了管理复杂度和不透明度，引起员工不满的同时也不利于保持分子公司内部的公平性和一致性^[5]。

（2）管理效率低，无法为组织赋能

由于集团业务拓展和调整，招聘量大且需求一直在增加，招聘人员辗转于多个招聘渠道，而内部招聘流程又较为繁杂，招聘效率低，不能满足部门的用人需求。且随着新人入职，伴随而来的相关入职手续、新人培训、绩效考核等工作也在同步增加。招聘不及时或者未招到合适人才时会通过内部分子公司之间调动来协调，造成人员跨分子公司调动比较频繁，伴随而来的则是调动前后公司薪酬水平、薪酬结构差异大等问题，进一步增加了人力资源管理团队的工作量和管理复杂度。由于现有的人力资源管理手段主要依托传统方式，大量的日常重复性工作也需要手动处理，耗时又费力。分子公司之间大量的人员调动，由于信息不透明从而产生管理漏洞，比如跨分子公司调动人员调动前后薪资标准不一致、薪资结构变化大，进而造成因手续不全的劳动争议问题甚至核心人员流失。人力资源管理团队管理效率低，不能快速地响应集团业务需求和变化，无法为组织赋能。

（3）员工工作体验差，满意度不高

对于员工方面：入离调转方面，很多手续重复繁琐，员工需要多次提交相同材料。比如异地员工办入职手续，相关资料需要来回邮寄，周期长成本高。用人部门不重视入职培训，往往需要员工自己尽快调整和适应，整体入职体验非常差。对于培训，除了所在单位提供培训外，上级单位也会定期安排一定的培训，培训的方式也主要是线下，由于人员分散各地，不能专程到指定地点参加培训，通过线上又受制于网络硬件设备等条件，培训体验非常差。考核层面，有的公司未指定考核结果与薪酬挂钩的政策，导致激励性不够，有的则缺乏过程以及结果反馈沟通，导致员工感觉自己不被尊重。另外集团企业未关注员工的职业发展诉求以及未提供好的配套激励机制，导致不能将员工的潜能调动和发挥出来。

对于人力资源团队：首先，日常的管理手段传统滞后，常常陷于繁忙的事务性工作，同时因长期从事于重复事务性工作，无法获得职业提升以及工作满意度，导致集团人力资源团队离职率高，尤其是从事招聘和员工关系人员，团队不稳定且工作情绪不高。其次，集团人力资源和各分子公司人力资源管理在具体管理工作上职责不清，分工不明，管理乱象丛生。分子公司人力资源管理，一方面需要负责现有人力资源工作；另一方面还要不断响应集团的人力资源管理要求，造成管理混乱度增加，比如干部考核，集团人力资源部会时不时地介入到各分子公司一把手和核心干部的考核中，导致考核工作的混乱和不透明，也引发了干部对考核工作的不满。最后，除了日常管理工作，还有大量的数据统计和分析工作，主要依靠线下Excel表，其中最耗时的就是数据收集工作，数据准确性和定义往往需要多次沟通。

对于管理层：想实时看到人力资源管理成本数据、指标、干部画像、各分子公司的组织架构及人员情况等往往不能实现，能看到的数据也是静态且滞后的，不仅开始质疑人力资源部的工作，也对人力资源管理工作提出了更高的要求。

总而言之，无论是基础人事管理，还是核心人力资源管理，又或是数据分析，现有的人力资源管理模式都不能很好的服务员工，造成各类人员的工作体验差满意度不高，对外来人才也没有较高的吸引力，无法为组织赋能的同时也不符合数字经济时代新要求，亟需改变和创新。

2.集团企业人力资源管理问题成因分析

（1）集团管控力度低

集团管控力度不够，过于让集团各分子公司实行差异化自主管理，造成分子公司之间人力资源政策差异大。首先，人力资源三级管控体系职责不明确，分工不合理，造成管理重复交叉，决策链条长，进一步影响了管控力度和深度。其次，缺乏统一的管理标准，同职位序列人员在不同分子公司薪酬水平差异大、职级跨度大，增加了不同分子公司之间人员调动的沟通协调难度，处理不好还容易引起劳动争议。最后，缺乏统一的管理流程，同类事件不同分子公司执行不同流程，造成管理繁杂，资源浪费，同时不同分子公司在流程的衔接上也容易出现疏漏，进而增加管理风险，无法确保流程上的一致性和规范完整性。

（2）管理手段滞后

由于集团业务多样性、人员分散和管理复杂等因素的影响，各种管理措施，如人力资源成本管理、岗位管理、绩效管理、干部管理等需要大量的数据收集、计算、统计、分析等工作。但因搜集数据时主要依赖线下执行，导致大部分时间和精力都消耗在了数据收集统计上，而且数据的准确度也不能保证，无法校验核实。由于人力资源部管理手段滞后，导致不能对集团的日常管理做出及时回应。集团现有的管理决策主要还是依靠经验为主，缺乏数据支持。在如今这个充斥着变化的数字时代，让数据说话，从而驱动决策，是打造集团企业核心竞争力的有效手段。

（3）未重视员工体验，组织活力低

未重视员工工作体验，组织活力低迷，员工在这种环境中工作，会感到被忽视，缺乏归属感和成就感，他们的创新能力和工作热情受到了抑制，只是机械地完成工作任务，缺乏真正的投入和热情^[6]。由于组织内部缺乏积极的沟通和协作，导致信息传递的滞后和决策效率的低下。这种局面使得组织难以应对市场变化和挑战，缺乏竞争力和创新力。为了激发组织活力，提升组织绩效，企业必须高度重视员工体验。企业需要关注员工的需求和期望，为他们创造积极、健康的工作环境。通过提供良好的福利待遇、激励机制和培训机会，激发员工的工作潜力和创造力。同时，加强组织内部的沟通和协作，建立相互信任和尊重的工作氛围，使员工能够充分发挥自己的才能和潜力。

三、集团企业人力资源管理数字化转型优化路径

在数字化转型的大背景下，集团企业正迎来人力资源管理模式的深刻变革。为了确保数字化优化策略得以顺利实施并取得预期成效，制定全面而有效的转型举措显得尤为重要。以下提出集团企业人力资源管理数字化优化路径，期望为集团企业的数字化转型之路提供坚实支撑。

1.制定数字化转型战略规划

人力资源管理数字化转型是一场复杂的系统工程，而战略规划则是这项工程的顶层设计。战略规划需要对数字化转型预期目标、实施原则、实施途径、实施成果等进行整体规划和布局，既有宏观远景、实施原则，又有具体的举措、责任主体。战略规划过程所形成的一系列决策，不仅是整个人力资源管理数字化转型的纲领性文件，也是调动各方资源、分解并实现组织目标的核心依据，更是集团全体人员达成转型共识的指导文件。

集团企业人力资源管理数字化转型预期目标是，通过三项数字化方案解决集团企业现有的三大问题。通过人力资源业务流程线下重构加线上流程化来达到加强集团管控的，可以开发并使用数字化招聘、数字化培训、数字化薪酬，以及数字化绩效的数字化管理平台解决集团企业管理手段滞后的问题，从具体应用场景出发，全流程全场景的员工自助类数字化产品来提高员工工作体验和满意度。

集团企业人力资源管理数字化转型实施途径包含两个内容。首先，明确各数字功能上线的优先级顺序。其次，确定实现途径，诸如采取自主开发、个性定制还是第三方购买。在确定优先级顺序时，应该综合考虑业务痛点和见效快慢。最理想的情况是，当下业务最大的痛点很容易通过数字化手段解决，且结果见效快。这种时间短、见效快的实现路径最能提振人心，不仅能更大程度获得集团对转型的认可和支持，还能引起团队对数字化转型的价值认同，从而更有助于推动落实后续的数字化功能。

2.再造人力资源业务流程

人力资源管理数字化转型需要重构整个人力资源业务的运营模式，通过再造人力资源业务流程意在满足三个阶段性目标^[7]。

首先，再造人力资源业务流程需要提升人力资源管理团队工作效率。提升效率是前提和基础，只有简化并赋能于现有的工作，才能解放团队双手从事更高阶的工作。在集团企业三级管控体系的权责梳理清楚的前提下，数字化项目团队不仅要对已有的线上流程重新优化整合，还要不断将线下重点工作逐步线上化并标准化。比如人力资源预算全年监控，以往都是线下提交Excel表逐级上报，汇总分析后再次上报，中间还会涉及分子公司多次调整，工作量多且重复。通过上线资金计划流程，各分子公司仅需按既定模板填报，系统可自动汇总，如遇数据调整汇总数据也会自动更新，管理团队则可以将更多精力用在分析总额增长状况及人员配置合理性上面。通过预算与实际薪酬数据的联动，自动提取每月实际人工成本数据，直接显示预算进度条，大大提升工作效率。

其次，再造人力资源业务流程需要重视员工体验。基于业务场景，全流程全场景地重新设计业务跨职能甚至跨部门的流转，提升员工体验。集团企业在基本实现数字化管理后，还需要不断洞察员工需求，识别关键点，通过打破职能内部和跨部门壁垒，不断优化员工体验，营造更好的办公环境。比如一站式入职，新人打开公司链接，按既定要求填写相关基本信息后，信息会自动录入人事SAP系统，其中与银行卡、身份证号以及手机号可自动同步给财务相关同事，以用于发工资和个税系统使用，信息填写完后，就是公司欢迎信及电子合同的签订，再到新人培训，人事手续办理完毕后自动链接到行政部门为其办理工卡、发放办公材料、办理门禁等内容，行政部门结束后自动链接到技术部门，为其开设公司邮箱，OA账号等内容。未来随着数字管理水平提升，还可针对员工进行个性化需求定制。

最后，再造人力资源业务流程需要实现数据管理。基于数据，通过智能算法在业务过程中进行实时预测、分析、干预和事后回溯，提升决策质量和效率以发挥数据价值。传统的数据主要来源于人工收集，出于不同部门对数据口径的理解不一致，会造成数据不准确的问题。加之整个收集过程不透明、业务部门对数据人为调整，造成数据失真问题，进而导致最终的数据不能反映真实情况而采取错误决策。引入数字化系统后，可以规避中间环节，直接从系统提取原始数据，保证数据真实且口径一致。例如数字化招聘，除了可以评估招聘效率和有效性之外，还可以分析应聘人员主要来源于哪个渠道哪类人群，从而为渠道是否进一步合作提供参考。

3.增设数据分析及可视化平台

对于人力资源管理而言，数据分析是非常重要的，增设数据分析及可视化平台可以让数据更直观。通过数据分析和预测，则可以更好地了解员工的绩效、培训需求、人才流动情况等信息，为集团企业提供更准确的参考依据，从而智能辅助决策。增设数据分析及可视化平台需要原始数据来源统一。数据获取可直接通过SAP数据仓库，获取数据方式简单高效、真实可查。增设数据分析及可视化平台需要数据分析过程透明可控。出于实际需要或者使用目的不同，可能会涉及数据的加工组合，但与传统不同，该种组合规则是透明且明确的，且过程留痕经得起追溯。此处的数据分析可以涵盖描述性分析，预测性分析以及 验证性分析。人力资源管理团队在此阶段可以通过建模型，发现和探索数据之间的特点和趋势。增设数据分析及可视化平台需要展示多样性且直观。相比文字和表格，可视化平台有着更美观直接的特点，且省去了传统自己画图的繁琐过程，工作更高效^[8]。

4.搭建数据驾驶舱

随着数据的丰富，通过搭建数据驾驶舱，人力资源管理者可通过多维度深度分析现有人员的投入产出即直接关注价值输出，以更直观的界面展示成本和效益，还可实现同分子公司同类人员以及不同分子公司同类人员的多角度对比，通过横向纵向对比将这些信息反馈给相关部门负责人。通过提供更全面和准确的事实反馈和依据，将部门决策职能发挥到最大作用，形成真正的管理闭环。比如将不同市场团队的成本与销售收入进行联动，同时引入性格测评数据，观察分析哪些团队的整体绩效高，其领导风格、团队成员的性格、领导与成员性格匹配度与绩效产出的关系是怎样的，通过这样的分析找到高绩效团队的共性特点，从而优化调整低绩效团队的人员结构。比如纵览组织绩效水平与公司业绩，分析组织绩效的提升是否带来了公司业绩的提高，如果仅仅绩效提高但公司业绩未增长，则可进一步分析绩效指标是否合理，是否能输出关键价值。

5.优化数字人才结构

数字人才主要包括三类：数字化领导人才、数字化管理人才、数字化技术人才。需要结合集团企业实际情况，一方面重视内部团队培训，另一方面从外部招聘引进或是与第三方机构合作培养。首先，明确集团企业需要的数字化人才类型、数量和技能。其次，盘点集团企业数字人才现状。在确定数字化人才的评价维度和指标基础上，如教育背景、工作经验、性格特征、数字技能等。通过内外部数据的搜集，针对集团企业现有相关人员进行盘点，形成人才画像，了解集团企业现有团队整体数字化结构和水平。再次，制定数字人才相关政策和规划，包括但不限于人才培养和引进策略、数字人才激励机制、数字人才评估标准等。最后，动态且持续的优化数字人才结构，这是个长期的过程，集团企业需要不断根据市场变化、技术发展和集团企业实际业务需求进行调整和改进。鉴于目前国内人力资源数字化转型成功案例不多，且不同企业的实际情况差别较大，即便是外聘具备转型实践经验的人，经验也不可完全复制，所以不断挖掘集团企业内部具备数字化能力的骨干，通过具体实践中赋予更多的授权来达到培养的目的不失为更好地选择。

四、结语

部分传统集团企业人员思维根深蒂固，不易改变且接受新事物慢的特点，推进数字化转型时从思维上先进行改变，另外注重数字化平台功能要循序渐进、阶梯式实现，通过这种方式在不知不觉中从行动上改变大家以往的工作方式和习惯，使得整个转型过程阻力较小。注重转型过程中用户的沟通反馈和系统效用评估，可及时响应员工需求并作出调整。对于未来，集团企业应把握宏观发展方向，实地去调研集团企业在转型中遇到的问题和解决方法，通过不断修正和改进，从更具体的工作入手开展人力资源管理数字化转型的相应实践，助力集团企业的转型和发展。

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