李响

（中海石油气电集团有限责任公司，北京 100028）

摘要：国有企业数字化转型应该做到持续创新、保持相应的战略定力，朝着既定的目标努力。国有企业数字化转型可以保障各项业务处理耗费的时间更短，帮助企业更好地对用户需求进行获取，在管理方面做到精细化的管理。国有企业数字化转型面临着战略认知不深，业务合力不足；资源投入欠缺，数字人才匮乏；数字技术不足，产业协同不达等的现实挑战。因此，应加强战略引领，提高全员数字素养。增加专项资金，完善人才建设机制。强化技术创新，实施数字保障。推进产业协同生态化，统筹数字化新型能力。完善数据治理，构筑新型要素体系。充分发挥出数字化转型的作用、价值，增强国有企业的全球竞争力。

关键词：国有企业；数字化；转型

进入新时代，中国开启全面建设社会主义现代化强国新征程，国有企业战略使命和改革发展发生了深刻变化，要求国有企业探索高质量发展的战略路径，为推进中国式现代化提供战略支撑。数字经济正在成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量，为国有企业探索新的发展路径提供战略契机。2020年8月21日，国务院国资委发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，就推动国有企业数字化转型做出全面部署，开启了国企数字化转型的新篇章，明确了国有企业数字化转型的方向，积极引导国有企业加快培育发展新动能，推进数字化转型步伐^[1]。很多国有企业将数字化转型作为数字经济背景下进一步提升自身竞争力的有力手段，提出了“产业数字化、数字产业化”的发展方向，积极探索数字化转型的具体路径，积极研究生产数字化和管理数字化具体应用。但国有企业数字化转型仍处于探索阶段，尚未形成运用成熟、可复制推广的转型路径和转型模式，很多行业和国有企业对数字化转型的方向、路径和步骤缺乏规划，具体应用落地困难，数字化转型之路充满挑战。如何变革国有企业传统企管理，重构商业运营模式，提升国有企业竞争力和抗风险能力显得尤为迫切和重要。

一、企业数字化转型机制的主要内容

目前学术界的各领域都对数字化开展了大量研究，而以数字化为基础实现转型的企业也不在少数，然而大部分人对数字化的理解还停留在信息系统的升级层次，从技术层面对企业数字化进行探讨。以下对企业数字化转型机制的主要内容展开分析^[2]：

（一）即时响应

企业推广数字化的核心目的是为了追求速度，针对于当前大部分的数字化企业而言，客户想要在最短的时间内得到自己提出需求的反馈，而对于企业来讲，企业也希望能够不间断地从网络途径充分收取客户端传来的相应客户需求，企业在技术不断升级过后，可以保障各项业务处理耗费的时间更短。大数据技术当前在海量数据处理过程中是一种最优化的方案，首先需要针对这部分海量数据开展汇总与分类，在全面预算之后再次给客户提供良好的选择。另外针对于生产类型的企业来讲，如果将这两项技术充分利用起来，企业就可以在较短的时间内及时获取交易数据，为企业后续在营销和物流等诸多方面其调整做好进一步的规划，以上这些技术的应用也能给企业做出突出贡献。

（二）客户为王

在互联网时代下，企业面临的外界竞争环境也在不断变化，后续当企业应用大数据以及云计算技术后，可以帮助企业更好地对用户需求进行获取，在互联网这类工具全面应用的前提下，企业能够方便开展各项服务以及产品的充分对比，客户进而可以选择最适合自身的商品。另外对于企业来讲，企业面对的客户群体不断变化，大部分客户需求也在快速变革，互联网能够使传统市场竞争格局得以改变，由于更多新进入者进入此行业，此时会与现有的行业竞争者造成激烈的竞争局面。除此以外，针对于需求端而言，互联网的创新思维应用云可以保障互联网也能使用户需求得以改进，在这一背景下就需要最大限度满足客户需求，也要给客户提供良好的体验，这也决定企业未来的发展命运。

在以往的时间内，大部分传统企业深入加强大规模的生产，同时也全面迎合市场需求，不断加大市场渠道的充分建设，但是针对于数字化的时代而言，企业也要充分考虑到分布式的用户需求，最大限度满足用户的个性化，只有企业充分掌握客户需求的前提下，才能更好地完善产品，提供更好的服务。另外除了产品以及服务本身之外，客户同样也会借助于线上、线下平台的衔接予以关注，希望能获取到更好的体验，从此也可以发现，客户需求的满足并不是企业内部简单的一个部门能够完成的事情，需要企业充分行动，要以客户需求为主，改进自身产品以及服务，另外还需要做好宣传工作的相关配套，以消费者为核心借助于互联网平台不断提升该企业的吸引力。

（三）精益管理

在互联网不断发展与完善后，企业运营和业务管理等诸多方面都要进一步造成持续影响，企业应以此为核心不断加大优化、完善力度，企业应在发展过程充分注重数字化战略的推广，同时也要深入参考各类企业的成功转型案例。数字战略会消耗巨大资金，同时也要较长的时间付诸实践。部分企业在理解数字化的过程中只是单纯将技术投入于产品，企业以及企业后期服务环节并未注重数字化对改善企业运营所做出的贡献，企业物流以及企业后期的行政管理环节都能通过数字化运用起到良好的改善效果。企业应当将技术作为核心工具，不断加大日常运营环节的技术应用，这样不仅能够提升企业运行效率，除此之外还能保障企业外部环境得以改善。

另外在互联网的帮助下，客户能够轻而易举地完成价格比对，低价策略往往更加简单，同时效果显著，但是这会导致企业利润不断被压缩，因此要求企业应在管理方面做到精细化的管理，要深入站在消费者需求基础上不断开阔价值流，让传统粗放化管理模式得以改变，同时也要在企业组织架构等诸多方面进行颠覆变革，以此才能达到这一目的。不论是外部力量的推动还是企业内部自身的力量驱使，国有企业加大数字化改革是必然趋势^[3]。在数字化转型环节涉及到企业文化管理等诸多方面的改进，同时需要企业在资金、人力等诸多方面加大投入，这一过程同样也有较大的挑战性，也会面临诸多风险。

二、国有企业数字化转型面临的现实挑战

虽然国有企业在诸多领域开展了数字化转型的实践探索，形成了典型实践和标杆案例，但企业数字化转型仍是国有企业刚刚开展的一项系统工程，面临若干方面的现实挑战。

（一）战略认知不深，业务合力不足

数字化转型是新思想、新知识和新任务，需要组织和员工都刷新认知。数字转型是管理和技术的融合变革和业务创新，是业务部门、技术部门和数据部门相互协同，以业务为主线，数据为纽带、效益为目标的优化或重构建设过程^[4]。利用数据技术推动国有企业经营管理体系创新，是战略业务和价值创造问题。现阶段国有企业的排斥心理是相对较强的，企业的高管、一把手路径依赖严重，并且国有企业领导者有一定的任职期限，不愿意做出改变。与此同时，各个部门对数字化的理解、认知也存在着一定的差异，因此想要实现各个部门在数字化转型上形成统一的目标是尤为困难的。

另一方面，国企尽管意识到了数字化转型发展的关键性影响和重要意义，拥有较为浓烈的转型意愿，但大部分国企的数字化转型处于摸索的前期阶段，实现路径以及战略目标依旧不够清晰，并未进行全方位的规划，也没有进行系统性的考量。在制定战略业务规划阶段，特别是全球业务由于缺少一线数据，难以准确研判竞争态势，影响业务布局和全球市场拓展目标的实现。如，信息化管理系统，在业务办理的过程中，将数字化内容融入到其中，但并未进行对应的组织重构与制度方面的改革，企业各部门在数字化转型过程中仍然存在职责和权利的不清晰不明确，同时也缺乏高效的考核和激励机制。

（二）资源投入欠缺，数字人才匮乏

数字化转型是一项庞大且复杂的工程，从最初的软件与硬件设备的购置，到后面的人才培训、系统更新，都涉及到了很多的方面，包括企业营销、运营及生产等环节，各环节运作需要投入大量的人力和财力，加上诸多投入是看不到，数字化转型的回报率不高、建设成本相对较高，回报的时间比较长，正是因为各种外在因素的影响，使得数字化转型的投入始终处于匮乏的状态，大部分国有企业缺乏足够的专项资金投入到数字化转型中。

从数字人才队伍的供给来看，随着数字技术的日益普及和重要性的提高，国有企业对数字化专业人才的需求大幅度增加，在此背景下导致数字化人才出现了非常大的缺口^[5]。从我国大部分国有企业的内部组成来看，专业的数字人才或数字化团队十分欠缺，想要通过这类人才引导企业数字化转型发展更是难上加难，尤其是企业对于更新速度极快的数字技术缺乏及时的响应能力。如今，只有在传统研发、数字化运营领域才具备较多的数字人才，除此之外那些需要深入的领域，此类人才极为短缺，迫切需要数字人才加入。数字人才的严重匮乏，成为当前国有企业实现数字化转型发展进程中，所经受的最大的阻碍。在数字化时代的发展背景下，人才要求也随之提高，需要的是实现数字化交付的多元化复合型技术人才，由此得见，复合型人才的短缺，成为当前国企实现数字化转型发展的进程中，所面临着的最大阻碍和影响。各个领域人才匮乏的同时，也出现了严重的不协调问题，数字化转型人才薪酬待遇相对来说比较高国有企业传统的薪酬体制标准，在资金相对来说较为庞大的互联网企业及高新技术企业人才竞争的状态下，始终处于劣势的发展趋势。

（三）数字技术不足，产业协同不达

传统国有企业数字化转型发展进程中，所面临的突出难题就是数字技能相对欠缺，产品创新不足。一方面，国企尽管拥有一定的经验，但存在缺乏大数据技术的劣势，其主要应用于精准营销等具体场景，还未能从业务角度进行先行预测和决策分析，没有通过深层次获取信息，产品和服务创新力度不够；另一方面，国有企业尽管拥有一定的技术力量，但对于行业掌控不够充分，无法从根本上满足企业业务发展需求，导致业务与技术的融合受到了限制，甚至造成传统企业需要雇佣人才才能够完成大数据的分析，而非依靠企业本身能力来实现。

当前国有企业所处行业的生态竞争力较弱，而数字化转型并非本企业独自就可以实现的，是要产业链各企业共同努力下才能够最终实现，只有各企业将力量投入到此方面，才可以将数据共享的效应充分彰显出来。有些国有企业转型发展的进程中，不仅仅自身进行了转型，还强调产业链上的各企业共同投入到其中，这也成为企业数字化转型成功的关键点，各企业之间相互共享数据，减少中间环节，降低费用的支出，以此实现最佳的状态。因所掌握的销售数据较为充分，才使得这些国企的各生产环节都有条不紊进行，并且通过计划性的生产，将产品精准无误地运送到用户的手中，对降低物流、库存以及资金成本具有较大的促进作用。所有转型发展的企业若可以协同产业链各企业共同转型，那么数字化管理效果也会更加显著。

三、国有企业数字化转型的改进策略

中国式现代化的进程中，国有企业发挥着不可替代的作用，同时也是实现数字经济发展的重要保障，国有企业应成为数字化转型的主力军与排头兵。鉴于国有企业在数字化转型的“领头雁”带头示范效应及当前新时期所面临的数字化转型困难与挑战，提出以下改进策略：

（一）加强战略引领，提高全员数字素养

国有企业数字化转型是一项长期的整体战略，战略的产生和制定，必须具有前瞻性和全局观，国有企业以“一把手”为核心的最高决策层具有这样的实施能力，国有企业的“一把手”是推进数字化转型持续进行的最直接最主要源动力。国有企业体量大，潜在市场机会繁多，必须有一个全局性、纲领性、长远性的战略纲领统领，才能围绕战略主航道和业务主目标，有效组织人、财、物等传统生产要素和知识、专利、数据等新要素，抢抓市场发展机遇，抢占行业有利位势，提升核心竞争力，抢夺战略竞争制高点。国有企业立足长远加强顶层设计，同时，聚焦难点痛点问题，提升转型变革紧迫感，制定完善数字化转型专项规划，将数字化转型全面融入企业发展战略，强化统筹规划、人才队伍、产业发展等方面的战略部署，明确具体的时间表和路线图。

国有企业将企业文化管理作为首要工作，从精神层面引领和激发员工创新活力，将普通的劳动者培养成有效的奋斗者，让数字化转型由被动转为主动。可以建立实现企业文化全员触达的宣贯和互动平台，加强感知、参与、发展和传播企业文化的线上线下阵地，建立企业文化建设评估的机制和有效的记录及评估数据。国有企业文化不仅仅停留在纸面上，挂在墙上，还需能渗透到员工的精神世界，融入到员工日常行为和工作规范中，通过国有企业文化建设激发内生动力和微观主体活力，提升全员价值创造能力，并基于数字化开展量化价值评估，实施公平合理的价值分配，进一步激发员工的主观能动性和创造力，将员工的积极性和创造力全面予以激发，提升员工活跃度和创造力，使全体员工万众一心谋求发展^[6]。

（二）增加专项资金，完善人才建设机制

数字化转型建设是一项投资，数字化软硬件设备的购买，更新迭代，数字化中台的搭建、数字人才的引进等都离不开资金投入。当前国有企业对于数字化转型可设立专项资金，对于运营支出、项目支出和创新支出进行合理分配。国有企业要加强和完善数字化建设的回报管理。在数字化建设中，“刀刃”、“刀背”“刀柄”等之间的划分，就是数字化建设任务的优先级排序，国有企业要确保把有限的数字化投入花在那些优先级高的建设任务上，同时需考虑任务的投资回报和实施风险两个因素。数字化投入的优先级管理，就是要确保把有限的数字化投入花在投入回报高且实施风险低的任务上，而要避免把数字化投入花在投资回报低且实施风险高的任务上^[7]。数字化的回报不比市场、销售、产品研发、制造等领域，后者的业绩绝大多数可以直接和量化的，数字化工作的回报大多数是间接或比较难量化的，并且企业数字化转型周期长，国有企业需提高试错的宽容度，更多关注未来绩效的实现。

国有企业需依托强大的资源整合能力，强化人才支撑，谋划制定数字人才发展规划。加强校企联合实践培训，在人才引进和管理方面加大创新力度，保障数字化建设成效得以落实，让互联网和人才服务水平不断提升，加强宣传引导，进一步提高数字素养。国有企业人力资源部门加强招聘统筹规划，扩大招聘渠道，加大同互联网招聘平台、猎头机构、IT培训机构等渠道的联系和合作，突破人才引进瓶颈，着力加强行业领军人才、业务专家、技术专家、管理及营销高层次人才的引进。进一步加强数字化人才储备的前瞻性和计划性，继续创新人才引进机制，大力引进综合素质高、业务能力强的复合型数字化人才，优化岗位体系，及其它中长期激励机制建设，以吸引留住人才。

（三）强化技术创新，实施数字保障  

国有企业在运营与发展的进程中，有必要将新质生产力主力军优势尽可能发挥出来，加强关键数字技术创新应用，加快数字新型基础设施、数字技术创新，强化网络安全保障，构建赋能核心业务的数字底座，提升数字技术供给能力和服务质量。发挥龙头带动作用，用数字技术重塑产业生态和产业链格局，加快打造现代产业链链长。

国有企业要充分发挥新型基础设施“头雁效应”，加快数字新型基础设施建设，增强人工智能、工业互联网、5G、数据中心、企业云等新型数据基础设施相关的建设与投资，加快形成赋能数字化转型、助力数字经济发展的公共新型数字基础设施体系。国有企业要集合力量，加快关键数字技术攻关，围绕高端芯片等关键短板或卡脖子技术，夯实产业基础能力。强化新兴数字技术研发，基于实际应用场景需求，加快大数据分析等共性技术研发应用，探索5G、人工智能、数字孪生等新技术应用研究和集成创新。国有企业要全面加强网络安全保障体系建设，提升安全保障能力和应急处置水平，化解网络安全风险，完善管理机制加强网络安全顶层设计，健全组织体系，落实主体责任，不断增强应对各类安全风险的能力。国有企业打造国际先进、自主、安全、可控的新一代信息技术平台，以推动经济更好的发展。

（四）推进产业协同生态化，统筹数字化新型能力

国有企业应承接国家十四五战略规划，加强与国内优秀的数字化转型咨询、方案和运营服务提供商合作，充分发挥国有企业带头作用和行业影响力，开创数字化转型创新发展的新局面，促进产业链竞争力的提升和产业生态圈的繁荣奋力打造数字中国的名片。进一步加强国有企业相互之间的收入联合，确保资金技术等多个方面的持续投资，为国家安全、民生保障等诸多项目提供坚实基础。同时，与中长尾企业实行“大手拉小手”策略，最大限度将这些企业的优势特点呈现出来，这对于能力与资源的互补有着重要的意义，最终达到多样性数字化生态的目标。除此以外，也应当积极响应新格局部署要求，加大中外高水平联动，完善产业链和供应链。

建设数字化产业链，发挥产业链优势，构建网络化协同平台，打通产业链上下游企业数据通道，促进产业链高效协同^[8]。推动产业生态融合发展，打破传统商业模式，国有企业通过与互联网平台企业、金融机构等开展跨行业联合，以为客户提供高质量数字化服务为牵引，推进跨领域技术攻关、产业合作、协同创新，构建“生产服务+商业模式+金融服务”跨界融合的数字化生态，形成数字经济新实体。开放数字化资源与服务能力，开展联合创新，共享技术、数据人才、市场、渠道、设施、中台等资源，开放研发、营销等领域的数字能力，带动上下游企业加快数字化转型，促进产业链向更高层级跃升。

（五）完善数据治理，构筑新型要素体系

数据成为企业发展和竞争力提升的核心生产要素，对国有企业要素产生乘数效应，对科学决策、精准营销和服务体验等企业管理活动提供强有力支撑。对于国有企业而言，比数据治理和数据应用更强的数据信息代表着更强的决策能力、客户需求洞察和引导能力以及产品服务创新能力。国有企业数字化转型要注重激发数据的生产要素效能，强化数据的资源融合应用，释放数据对提质增效和业务创新的倍增作用。

国有企业应坚持自主创新，充分发挥行业龙头、行业商协会和行规行约的作用，强化内部数据治理体系和治理能力的提升，实现经营管理数据可见、可得、可管、可用，支撑企业的科学决策和敏捷运营，实现企业全面降本增效。完善数据治理体系，推动国有企业制定集团数据发展战略，组织开展数据管理成熟度评估，加快建设数据治理体系，提升数据管理能力，探索建立大数据中心等机构，明确数据资产归口管理部门，促进跨部门数据共享，以用促建，挖掘数据价值，形成数据资产。同时，全面加大大数据行业的管理与应用，完善该行业标准体系，通过数字化技术创新和内、外大数据的感知，拓展市场份额，全面提升企业管理水平和行业竞争力。数字化转型带来大量数据上网，国有企业要树立安全发展的理念，以安全合规为基本原则，坚持关键数据技术和能力自有，确保数据资产的可管和可控。

国有企业数字化转型，在采取数字化转型行动之前，先对数字化能力和数字化资产进行全面的评估。数字化转型需要从企业管理能力、业务流程、人才储备、变革意识等多方面进行综合分析，对自身现状形成清晰的定位，不打无准备之仗，要有统一的愿景，基于战略、合规角度入手，来对技术、人才、运营、业务等众多领域进行综合，在此基础上来对数字化转型路线图进行规划，发挥出转型的敏捷模式、经典模式的作用，在促进创新能力全面提升的同时，还可以实现最终的目标与愿景。

四、结语

国有企业在数字化转型的过程中要从认知战略、数字技能、资金等层面，充分发挥出数字化转型的作用、价值。需注意的是由于国有企业相比传统企业具有规模大、结构层次多、领域广泛、行业影响力大等特殊性，数字化转型工作必然会面临着一系列的问题，因此既需要更多的理论关注，也需要在通过积极实践来总结经验教训。国企的数字化转型涉及面广，不可冒进，应该对数字化转型保持一定的战略定力，持续创新，向既定的目标坚定前进。数字技术飞速发展，已经成为各国竞争的角力场之一，这是巨大的挑战，也是追赶和超越的机遇。国有企业作为党执政兴国的重要载体，必须也一定能在改革的过程中，释放活力，增强动力，在国际竞争中不断攀上高峰

参考文献：

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[4]周健,喻家驹,陶长琪.数字化转型与企业分工:理论机制与实证检验[J].统计与决策,2025,41(11):167-171.

[5]李妍莹.探讨数字化转型下国有企业人才培养路径[J].四川劳动保障,2025(5)161.

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