杨帆     

（云南省能源集团有限公司，云南昆明  650000）

摘要：当前，市场竞争日渐激烈，企业不仅要加强外部的业务开拓，持续提升经济效益，也要关注内部人力资源的有效开发和管理，最大程度激发人才的价值。在人力资源管理中，绩效薪酬管理模式是企业激励员工的关键手段，其科学性与合理性会直接影响员工的工作态度和绩效水平。文章以企业绩效薪酬管理模式为研究核心，深入探讨了绩效薪酬管理模式对员工工作态度和工作绩效的影响机制，并进一步提出了优化绩效薪酬管理模式的策略，希望有助于提升企业的人力资源管理效率，让人才成为增强企业核心竞争力的关键支撑。

关键词：企业；绩效薪酬管理模式；工作态度；员工绩效；激励机制

一、引言

近年来，企业面临的市场环境日趋复杂，对企业的管理水平要求也不断提高。员工是企业价值创造的核心主体，员工的工作态度和工作绩效会对企业的生存和发展产生十分重大的影响。企业要善于利用绩效薪酬管理这一有力的工具，利用绩效的激励和导向机制，调动员工的工作积极性，持续改善员工的工作态度，提升工作绩效。本文首先分析了绩效薪酬管理模式对员工工作态度与绩效的影响机制，然后提出了制定合理绩效薪酬管理模式的可行策略，以供参考。

二、绩效薪酬管理模式对员工工作态度的影响机制

（一）对工作满意度的影响

绩效薪酬管理模式有两个重要作用，一是给予员工一定的激励，二是客观展现员工的价值，因此，绩效薪酬管理模式具有公平性和激励性两大属性，而这两大属性均会对员工的工作满意度产生重要影响。而且这种影响并不只是员工对薪酬的感知，而会渗透到员工的心理认知之中，影响员工对这份工作的整体评价。

1.公平性

员工对薪酬分配体系的重要要求就是公平，否则极易让员工感到挫伤、不满。员工对薪酬分配体系的公平性要求体现在两个维度：

一是绩效评价体系的公平性。员工所要求的绩效评价体系应当是透明化、标准化的，员工能够清晰了解其岗位的绩效指标、评价标准和权重分配，员工既了解绩效评价是如何运作的，也明白为何如此设置，这样员工才能直观感知到自身的付出与薪酬回报之间的对等性，更容易对所获得的评价结果表示满意。

二是横向对比的公平性。员工不仅会关注自身的薪酬绩效，也会关注同岗位同事、行业内同岗位员工的薪酬待遇情况，如果在横向对比中员工也能感受到薪酬待遇的公平性，那么就说明员工对这一薪酬体系是认可的，满意度也就相应增加^[1]。

如果企业的绩效评价体系存在标准模糊不清、评价过程暗箱操作的现象，例如企业的薪酬分配存在“重关系轻业绩”“平均主义”等现象，员工很容易产生强烈的不公平感，不仅会对薪酬待遇不满，甚至可能会对企业的管理体系产生质疑。

2.激励性

绩效薪酬模式转变了传统“旱涝保收”的固定薪酬管理模式，让员工能够获得价值实现的机会，真正践行了“多劳多得、优绩优酬”的理念。

对于员工来说，绩效薪酬模式为员工提供了清晰的绩效目标和广阔的薪酬提升空间，这让员工的努力有了方向和意义。员工可以利用优化工作方法、提升工作效率、攻克工作难题等方式，成功完成甚至超额完成企业所预设的绩效目标，并获得额外的绩效奖金、职位晋升等回报^[2]。在这个过程中，员工不仅能够感受到物质层面的满足，从而产生成就感和自我认同感，感受到自身的价值。这种心理层面的体验也会影响到员工对工作本身的认知，提升对工作的整体满意度。

（二）对工作敬业度的影响

绩效薪酬管理模式能够有效提升员工工作的敬业度，这是由于绩效薪酬管理模式具有目标导向和激励强化的两大特征，其中目标导向提供方向，激励强化提供动力，两大特征共同引导着员工积极投入到工作之中。

1.目标导向

1967年，美国学者洛克提出了目标设置理论，这一理论认为目标本身就具有一定的激励作用，能够把人的需要转化为动机，让人朝着一定的方向努力。而绩效薪酬管理模式则为员工提供了清晰、具体且具有一定挑战性的目标，能够有效激发员工的工作动机。

在科学的绩效薪酬管理体系中，企业会结合战略目标和岗位职责，给每个员工设置一定的可量化、可衡量的绩效指标。例如销售岗位会设置销售额、利润率等指标，研发岗位会设置项目交付、技术专利申报数量等指标^[3]。这些具体的绩效指标就是员工工作的方向，员工在指标的指引下开展工作，能够有效消除工作的盲目性。员工会自觉地围绕绩效目标规划工作进度、调配工作资源、优化工作方法等，这种工作状态，正是工作敬业度的体现。

相反，如果企业的绩效薪酬模式所设置的目标存在问题，如绩效指标设计笼统、与岗位实际工作脱节，目标设定过高或过低，都无法起到良好的导向作用，员工很难准确把握工作方向，削弱自动自发的工作积极性。

2.激励强化

前文论述了绩效薪酬的激励性特征，其本身就是一种直接的正向激励手段，能够为员工的积极工作行为赋予对应的良性激励。当员工在工作中展现出良好的敬业度，积极优化工作流程提升效率、主动攻克工作难题保障任务质量时，员工就能够实现或超额完成绩效目标，那么企业就会借助绩效奖金、荣誉表彰等方式表示认可。这种回报有效传递出积极的信号，充分说明企业重视员工的付出和贡献。员工的敬业行为获得了价值肯定，能够让员工持续保持积极的工作状态，从而进一步提升敬业程度以追求更高的绩效目标和更丰厚的薪酬回报，形成良性循环。

如果企业设置的激励强化力度不足，存在绩效奖金占比过低、绩效优劣缺乏差异化回报等问题，员工的敬业行为无法获得有效的价值反馈，必然无法保持积极的工作状态，甚至有可能出现敷衍、消极怠工的情况。

（三）对员工忠诚度的影响

员工的忠诚度对于企业的稳定发展至关重要，如果员工流失率高，不仅常规业务难以开展，企业也很难推动战略创新，实现长远发展。

绩效薪酬管理模式本质上是企业和员工之间的价值交换方式，对员工对企业的归属意愿产生深远影响，一旦员工对绩效薪酬管理模式产生了质疑或不满，就极容易动摇员工的长期服务意愿，导致员工流失。

1.利益绑定

绩效薪酬管理模式有效强化了企业发展和个人收益之间的联系，员工的薪酬待遇和企业的经营成果是直接挂钩的，这就使得员工成为企业风险共担、利益共享的命运共同体。

以股权激励为例，股权激励是一种典型的利益捆绑模式。部分企业会给核心员工授予一定的股权，股权与企业的盈利增长、市值提升有密切关系，企业发展得越好，员工手中的股权就越有价值^[4]。此时，员工不再仅仅是被雇用的劳动者，更成为企业的所有者之一，这种利益绑定让员工清晰地认识到，自身必须努力促进企业的长期发展，这样也能够实现个人财富的增值。

如果企业仅采用短期性的个人绩效薪酬模式，没有构建起长期的利益绑定机制，员工只会关注当期的薪酬回报，一旦其他企业提供更高的短期薪酬时，员工就很容易产生离职倾向。

2.情感认同

绩效薪酬管理模式的科学合理性，很大程度上体现了企业对员工价值的尊重和认可，相应地，这也影响了员工情感认同的建立和深化。

一方面，公平的绩效薪酬体系能够让员工感到自身的努力和付出获得了企业的客观认可，不会产生不公平感。另一方面，在制定绩效薪酬方案的过程中，如果企业将员工意见也纳入考量范围中，让员工参与制定绩效目标和薪酬规则，就能够让员工产生“主人翁”意识，感受到被企业尊重和重视的情感，进而对企业产生情感认同和归属感。

如果绩效薪酬管理模式不够科学、公正、民主，员工会感受到企业对自身的不尊重和不重视，并逐渐积累负面情绪，导致对企业的忠诚度下降，甚至产生主动离职行为。

三、绩效薪酬管理模式对员工工作绩效的影响机制

（一）直接激励作用：提升任务绩效

绩效薪酬管理模式的本质是“按绩取酬”，这意味着这一模式本身就具有突出的直接激励作用，能够让员工产生提升绩效的内生动力。

在个人绩效薪酬模式中，这一模式多用于工作内容较为独立、绩效成果有可量化性的岗位，因此激励逻辑也十分直接、具象。例如在制造业生产一线，企业经常会采用计件工资制作为员工薪酬分配的方式。在这一模式中，员工能够获得的薪酬和他所生产的合格产品数量直接挂钩，生产数量越多，员工能够获得的薪酬就越多。在这种激励机制下，员工就会主动根据绩效目标对自身的工作方法进行优化，以不断提升薪酬待遇。生产员工会主动钻研设备的操作技巧、优化工作流程从而提高自身的生产效率。此外，还会采取一定的措施控制产品质量，避免返工。因此，在这种多劳多得的薪酬分配模式下，员工能够清晰感知到个人努力和薪酬回报的紧密关联，从而更加积极主动地提升个人任务绩效。

而在组织绩效薪酬模式中，员工的薪酬分配与企业的利益是深度绑定的，员工要树立起全局意识，利用自身的工作效能带动企业效益增长，进而实现个人薪酬的提升。这类模式常见于企业中高层管理人员、核心技术骨干等岗位。例如，很多企业给中高层管理人员的薪酬分配方式是年度分红制度，员工能获得多少薪酬，与企业年度利润、市场份额等绩效指标紧密关联。在这种激励机制下，员工的工作视角会从个人上升到企业层面，主动优化资源配置，调整管理流程，为企业的组织绩效增长做出贡献。

（二）间接促进作用：提升周边绩效

周边绩效也是员工工作绩效中的重要构成，企业不应只是关注员工的直接产出，也要同时关注员工的周边绩效，如团队协作表现、学习成长、职业素养等等。好的绩效薪酬管理模式能够对员工的心理认知和行为导向产生间接的影响作用，推动员工提升周边绩效。

综上所述，绩效薪酬管理模式会影响员工对工作的满意度、敬业度和忠诚度，这些积极的心理信号会大幅度转变员工的工作态度，让员工不再仅仅是被动地完成本职工作，而是主动地为企业创造价值。

较高的工作满意度能够让员工更加认同企业的工作环境和组织氛围，从而愿意主动地参与企业所组织的各类活动；较高的工作敬业度能够让员工形成良好的责任意识，将企业的发展责任纳入自身的责任范畴之中，关注企业的运行模式，并做出支持和贡献；较强的企业忠诚度则能够实现员工利益和企业利益的深度绑定，让员工愿意主动维护企业的形象、推动企业发展^[5]。

这些积极的态度能够帮助员工有效提升周边绩效。例如在团队协作中，员工的敬业度会让员工在同事遇到困境的时候主动伸出援手，帮助其分担工作或给予帮助，进而增强团队凝聚力、提升协作效率。在组织参与中，员工的满意度能够让员工主动参与企业组织的团建活动、技能竞赛等活动，并在活动开展的过程中挖掘自身潜能、拓展跨部门人际关系，为后续工作的开展奠定良好基础。在合规意识层面，员工的忠诚度能够让员工自觉遵守企业规章制度的约束，并规避可能损害企业形象和利益的行为。

（三）长期推动作用：提升员工能力和绩效持续性

对于企业的经营发展来说，科学合理的绩效薪酬管理模式并不只关注短期绩效，更要有力推动员工的能力升级，实现绩效的长期、可持续增长。

1.激励牵引

科学的绩效薪酬管理模式采用的是阶梯式的绩效目标和差异化的薪酬回报机制，对于员工来说，这意味着员工只要不断提升自身的能力，就能够获得更高的价值回报。因此，员工会主动跳出“舒适区”，采取有效措施实现自我提升^[6]。

例如，生产岗位的员工为了生产出更多合格的产品，突破当前计件工资的上限，就会主动学习先进的操作技能，钻研高效的生产方法，从而有效提升生产效率和产品合格率。销售岗位员工为了达成更高的销售业绩指标，获得更高比例的提成，就会主动学习客户关系管理、谈判技巧等专业知识和技能，不断提升自身的业务能力。

从企业的角度来看，企业在构建绩效薪酬管理模式时，还会同步建立配套的绩效评价反馈机制。企业会对员工的工作表现进行全面、客观地评价，在关注绩效结果的同时，也会对绩效形成的过程进行分析，了解员工的能力短板，帮助员工把握自我提升的方向。

2.循环升级

在绩效薪酬管理模式下，员工能力的提升和工作绩效的增长之间的良性循环的模式，随着员工能力的不断提升，工作绩效就会持续增长，而绩效的增长又会给员工带来实实在在的薪酬回报和职业发展机遇，这就进一步激发了员工持续提升的动力。

这种长期良性循环不仅让员工实现了职业价值，也让企业获得了一支优秀的人才队伍，帮助企业在人才的支持下，更好地应对市场环境的变化，实现长期战略目标。

如果企业的绩效薪酬管理模式缺乏长期导向，过于短视，只关注短期的绩效指标考核和激励，没有引导员工提升自身的能力，那么员工将缺乏主动提升能力的动力，长此以往，不仅员工无法获得持续的正向激励，企业的创新发展也会受到制约。

四、企业绩效薪酬管理模式的优化策略

（一）完善绩效评价体系，确保评价公平公正

绩效薪酬管理模式有序运行的关键在于绩效评价体系，企业要构建起科学完善的绩效评价体系，从源头确保薪酬分配的公平性和激励性。

1.绩效评价指标体系设计

企业要结合自身的战略目标，建立坚持战略引领、聚焦重点、价值创造、公平公正、压实责任、组织协同、闭环管理的原则，将其拆解为部门目标和岗位目标，确保指标设计充分反映了企业的发展方向。

指标体系的构建不仅要关注短期的业绩指标，也要关注长期指标，这样才能确保指标具有客观性和全面性。以销售岗位为例，企业不仅要关注销售额、利润率等当期业绩指标，也要将客户满意度、客户留存率等指标纳入其中，避免销售人员为了短期指标的达成而忽略客户服务等长期工作。

2.绩效评价过程透明化建设

企业要坚决避免绩效评价过程的“暗箱操作”，形成全流程公开的评价机制。企业要利用员工手册、内部培训、专题宣讲等方式，向全体员工全面讲解相关岗位的绩效评价标准、指标权重分配、评价流程和评价方法。

在评价实施的过程中，企业要做好评价记录工作，将评价数据、评价打分依据等内容全面记录下来，确保整个评价过程可追溯、可核查^[7]。企业要选择多个评价主体，避免单一主体造成的主观性问题。例如针对基层岗位，企业可采用“直接上级评价+同事互评+自我评估”的组合模式，保障评价过程的公开、公正、公平。

3.绩效反馈机制构建

反馈机制的构建有两大要点，一是要确保评价结果传递及时，企业要在评价结果出炉后，及时将结果反馈给员工，让员工能够及时了解自己的短板和问题，在后续工作中逐步改进。二是反馈过程应当是双向沟通的过程，企业要向员工反馈工作问题，也要鼓励员工表达对评价结果的疑问和诉求。

（二）强化薪酬绩效关联，提升绩效激励效果

绩效薪酬管理模式的激励效果的发挥，与薪酬和绩效之间的绑定深度有密切关联。对此，企业要做好薪酬体系设计工作，确保真正践行“按绩取酬”。

1.绩效薪酬比例设定

企业要摒弃“一刀切”的固化思维，结合岗位特性和绩效导向效能设计薪酬比例。一般来说，绩效薪酬在薪酬总额中的占比，将直接决定激励的强度和导向性，因此企业要结合岗位工作性质、绩效可量化程度等因素合理设定占比。

例如针对销售、生产等绩效导向性强的岗位，企业要适当提高绩效薪酬占比，调动员工的工作积极性。针对行政、财务等岗位，其工作内容侧重于服务保障，绩效成果量化难度高，因此绩效薪酬占比不宜设置得过高，20%—30%即可。

2.薪酬区间设计

企业要打破“平均主义”的桎梏，建立阶梯化的薪酬分配体系，让绩效评价结果直接体现薪酬高低。

企业要建立清晰的绩效等级划分标准，将员工绩效划分为优秀、良好、合格、不合格等等级，每个等级均要设置明确的绩效评分范围和评价标准。在此基础上，企业要给每个绩效等级设定阶梯化的薪酬回报区间，合理拉开薪酬差距，形成“奖优罚劣”的鲜明导向，精准识别并加大价值创造者、奋斗者和奉献者的激励力度，倒逼员工不断提升工作绩效。

3.薪酬调整机制建设

企业要确保绩效薪酬管理模式具有即时反馈效应。如果绩效评价结果和薪酬调整之间的时间差过长，就会导致员工很难建立起努力和回报之间的关联，导致激励效果被削弱。

企业要建立绩效评价和薪酬调整之间的快速联动机制，明确调整周期和流程。例如针对月度绩效评价的岗位，次月的薪酬发放就要体现绩效薪酬的联动；针对季度绩效评价的岗位，则在季度结束后1个月内完成薪酬动态调整。

（三）关注员工个体差异，优化绩效薪酬策略

企业的员工存在鲜明的个体差异，这就导致企业在设置绩效薪酬管理模式时，不能简单地采取“一刀切”的方式，而要充分立足岗位特性和员工的个性化需求，构建多维度、差异化的绩效薪酬体系，实现精准激励。

1.岗位特性的薪酬模式

企业要结合岗位特性进行薪酬模式设计，要充分把握不同岗位工作任务的独立性和协作性以及绩效指标的可量化程度。

基层执行类岗位的工作任务独立性较强、绩效成果可直接量化，因此最适合采用个人绩效薪酬模式，例如生产一线员工的计件工资模式、销售岗位的业绩提成模式等。

团队协作类岗位工作任务独立性较弱，需要依赖团队成员的共同努力和相互配合，此时即可采用团队绩效薪酬模式。例如研发项目组、跨部门营销团队等，均可采用这一模式。

中高层管理岗位和核心技术骨干则要采用组织绩效薪酬模式，将个人利益和企业长期利益深度绑定。

2.层级需求的激励设计

不同类型、不同层级的员工对激励的需求各有不同，这就要求企业要充分考虑员工的核心诉求，让激励作用起到更好效果。

一般来说，基层员工的核心诉求在于要获得稳定且可预期的薪酬回报，以便保障基本生活。针对这类员工，企业在设计绩效薪酬模式时，要注意稳定性和激励性的平衡。企业可适当提高基础工资的占比，绩效奖金则以短期激励为主，激励的兑现频次可适当提高，让员工能够清晰感知到努力和回报之间的即时关联^[8]。

中层管理人员往往更加关注职业发展，因此倾向于获得职业晋升机会，能够得到企业对其管理能力的认可。因此，企业在设计绩效薪酬模式时，要重点将中层管理人员的管理价值与组织绩效进行绑定。企业不仅要考核其分管部门的绩效，也要将团队培养成效、流程优化贡献、跨部门协作成效等纳入绩效评价体系之中，并为其提供管理岗位晋升、高级培训资源等激励。

高层管理人员、核心技术骨干希望能够实现个人价值，因此更为追求长期回报。企业在设计绩效薪酬模式时，要更加关注长期激励，如股权激励、分红权、超额利润分享等。

3.个性化的多元化激励补充

企业还要加强对员工个性化需求的关注，进一步补充多元化的激励模式。企业要在物质激励的基础上，加入精神激励、发展激励等激励。

例如，青年员工可能更关注职业成长机会和技能提升，因此企业可以在绩效薪酬之外，为青年员工提供定制化培训计划等激励模式，并将员工的绩效结果与晋升通道直接挂钩。中年员工则更加关注薪酬稳定性和家庭保障，企业可在绩效奖金的基础上，为这类员工提供住房补贴、子女教育补贴等福利。

五、结语

绩效薪酬管理模式会对员工的工作态度和绩效产生直接而深刻的影响，科学合理的绩效薪酬管理模式能够充分调动员工的积极心理，引导员工不断提升自我，不断突破绩效目标；而不合理的绩效薪酬管理模式则会影响员工的心态，削弱员工的积极性，进而对企业的经营和发展产生负面影响。因此，企业要重点做好绩效薪酬管理模式的设计工作，重点提升管理模式的公平性、阶梯度和差异性，优化激励机制，使其更好地契合员工的实际诉求。未来，企业还要加强对行业发展趋势和数智技术的关注，利用先进理念和前沿技术持续优化绩效薪酬，最大程度激发人才价值。

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