李进 周贵 长沙市投资控股有限公司

摘要：随着经济全球化与中国经济高质量发展，大型集团企业的商业模式与管理模式不断创新改变，科技的迅速发展为企业数字化、智能化转型提供着强力支撑，更为大型集团企业的财务共享建设创造了有利机遇，更标志着以会计核算为核心的价值记录型财务模式将逐步转型为以管理会计为核心的价值创造型财务模式。本文主要从大型集团企业的财务共享建设意义、建设要点及风险管理等方面展开研究，以加强财务集中管控，提高信息化进程，构建大型集团财务新格局，防范风险，以实现企业价值创造目标。

关键词：财务共享；风险管理

财务共享是大型集团企业推进业财融合及财务标准化的重要手段，更是大型集团企业发展的必经之路。统一规范的财务标准化是大型集团企业面临的重大课题，企业积极探索着有效的业财一体化模式，搭建财务共享平台，致力解决主数据标准化程度有限、非财数据获取困难、财务控制难以真正贯彻至业务前端等核心问题，提升财务管控能力与工作效率，助力企业高质量发展。

一、财务共享驱动财务工作模式变革

大型集团企业存在管理链条长、业务多元化、现金流量大、资金统筹难等问题，依靠传统的管控手段已难以实现财务监督与价值创造。企业财务面临着管理变革，以会计核算为核心的价值记录型财务将逐步转型为以管理会计为核心的价值创造型财务，财务共享为财务变革提供了基础。

（一）财务变革路径

现阶段很多大型集团企业把提高财务基础工作的质量与效率作为当前任务。财务工作作为企业管控的中心一环，是企业基业长青的重要基础和保障。财务基础工作的质量好坏直接影响财务数据信息，进而影响企业决策。财务人员的工作效率高低会影响着企业的反应速度，商机转瞬即逝。没有高质量的财务数据与高效率的工作决策机制，企业将难以获得可持续发展。财务共享的建立，能使财务人员从繁琐、单一的基础工作中解放出来，深度融入业务端开展工作，加强会计核算与财务监督，加快财务变革进程，持续提高财务服务水平。从会计工作发展上看，以出具符合监管要求的财务报表为重要目标，财务基础性工作耗费着财务人员60%以上的时间精力。从最先的手工记账、会计电算化、分散核算，再到现阶段的会计集中与财务共享，不断提高着企业基础核算工作的效率与质量。财务共享作为会计集中的高阶表现形式，更强调专业分工、流程改造及决策支撑。

（二）财务共享推动企业数字化转型

财务共享是依赖信息化发展，构建匹配企业管控模式、适应市场发展的财务管理新模式，数据共享汇聚资源，推动企业数字化转型。主要体现在以下三个方面。

1.财务交易处理

根据集团财务数据需求与财务制度政策，财务共享为财务交易处理提供了统一入口及门户，财务人员可根据规范、标准、统一的口径进行会计业务处理、财务信息管理、财务关账，及时编制财务报表与合并报表、开展内部会计稽查、实施会计档案电子化，能有效提供财务数据查询服务，高质量输出法定财务报告和标准财务分析报告。

2.业务分析与支持

财务共享平台为多元化的集团企业下属各业务单元提供经营决策分析支撑，管控业务经营过程中的风险，有效支撑业务单元的资金计划、财务预算和财务预测，支持业务单元的投融资执行分析、资金收支分析、预算执行分析和财务状况分析，能定期或不定期输出管理分析报告。

3.辅助智能决策

财务共享服务发展至今已成为财务管理转型的起点和助推器，更是一种有清晰架构和易落地管理实践，财务共享服务组织清晰、管理模式具体、实践方法成熟、脉络明确，形成的大数据及智能化是基于技术的融合创新，实现智能决策辅助和企业业务自动化，驱动业务系统的智能化升级，实现精细化管理，充分体现财务管理的价值创造。

（三）财务共享的管理价值

财务共享的管理价值主要在五个方面：一是标准化。统一的核算标准、一致的财务标准，标准化的流程持续优化，执行统一的财务政策并根据发展及时调整；二是资源共享平台。财务共享集中表现为核算共享、结算共享、税务共享、档案管理共享，实时更新的财务数据分析中心以“存”为主，变为以“用”为主，成为企业发展的数据中心；三是提升集团管控力。财务共享贯穿全业务流程管理，将财务监督前移至业务端，业务过程透明化，业务财务一体化，线上实时监管，加强财务管控，有效防范企业风险；四是降本增效。财务共享减少重复工作岗位，对财务人员数量要求降低，通过专业化分工，明确职责，专业化提升工作效率，释放财务人员更多的时间、精力进行价值创造，支持企业架构调整及快速扩张，促进企业核心业务发展；五是提升信息化水平。通过财务共享建设引入先进技术手段，构建集团信息化管理新模式，打造数据中台和领导决策驾驶舱，全面提升企业信息化水平。

二、财务共享建设要点

财务共享作为集团企业信息化的新基建，其建设过程包括

规划期、营建期、运营期三个阶段。规划期核心是战略定位，营建期核心是搭建集团共享中心模式，运营期核心是运营平稳后的深化应用与拓展。

（一）规划期

财务共享的建设规划期需要做好战略定位，以辅助企业战略目标的实现，匹配集团财务管控模式。财务共享建设战略定位具体包括目标定位、职能定位、模式定位等三个方面。

1.目标定位

目标定位主要有集团管控导向型、成本节约导向型、集团管控三类。集团管控导向型是将财务共享作为管控的一项重要手段和具体工具，侧重于财务、业务流程的规范化、业财信息的大集中、对业务单元财务全过程管控，特别是对大型集团能够实现对下属企业或部门的实时监测，适用于成熟型企业。成本节约导向型是通过财务共享实现降本增效，更倾向于通过标准化提高会计业务处理质量和效率，实现会计核算集中，降低财务人员人力成本，强调规模效益带来的成本节约，多适用于大规模扩张、范围广、业务同质化高的企业。集团管控与成本节约导向型兼顾集团管控及降本增效双重目标，适用于发展期的企业。对比外国企业与国内企业实施财务共享建设的目标，外国企业重点体现在降低成本、提高总体业绩表现、提升财务的服务质量、提升内外部客户的满意度、推动数据透明度等方面，而中国企业，特别是大型国企，重点体现在提升财务组织及人员能力、促进财务转型、加强风险管控能力，提供财务保障，更好地提供决策支持等方面。

2.职能定位

职能定位通过职能边界进行划分，财务共享目前已产生报账中心、核算中心、结算中心、分析中心、税务中心、档案中心等职能中心，未来也将根据信息化发展、管控的加强与精细

化管理衍生更多的职能。其中：报账中心涵盖集团全业务，是集团报账的统一平台及唯一入口，利于员工规范化操作，通过业务端驱动中后台端；核算中心是集团总账核算、单体报表及合并报表出具的统一平台，财务员工通过其平台结合业务单据自动生成凭证、一键生成报表；结算中心通过财务共享平台与银企直联手段，统一账户与资金管理，出纳集中做好资金的内外部结算、随时获取资金情况、不同维度进行资金信息分析，提供重要决策支持的资金报表；分析中心对数据进行处理加工，通过标准化分析，对企业的收入、成本、利润进行对标分析；税务中心主要是通过财务共享平台与税务系统衔接，集中进行税务处理，包括集中发票收集、验票和进项税额认证、集中开票、集中纳税自动化申报、税务预警自动化等方面；档案中心通过档案的电子化，实现档案归档、档案保管、档案调阅，可根据需要实现无纸化归档，但要做好数据处理权限，注重数据安全与备份存储。

3.模式定位

模式定位有单一中心、区域中心、板块中心、流程中心、虚拟中心、组合中心等6种模式。单一中心即全集团一个中心，全集团统一标准，更有成本优势；区域中心按区域建多个中心，如省中心、市中心等，适用于单一经营、点多面广的企业；板块中心适用于多元化经营的企业，按业务板块建立中心，如商贸板块、金融板块、地产板块、产投板块、物业运营板块、片区开发板块等；流程中心适用于跨国大型集团，按业务、财务流程建立中心，如应付流程中心、应收流程中心、费用流程中心等；虚拟中心重点在于解决人员集中总部的困难，财务人员保持原编制、地点不动，分配财务共享中心的岗位与权限，依靠信息化系统异地、分散实现共享作业；组合中心更为灵活，集团企业可根据业务发展实际，设置板块加区域中心、板块加流程中心等组合模式达到财务管控目的。目前单一中心运用最广，占国内共享中心的50%以上，虚拟中心、组合中心作为新型的模式，未来运用将更加成熟，范围更广。

（二）营建期

营建期核心是搭建集团共享中心模式，包括试点营建和复制推广两个阶段。而试点营建期作为规划落地的执行阶段，面临的难度较大，是影响共享成败的关键环节。大型集团往往组织架构是相对刚性的，企业组织好比一棵大树，树干确定，除非树中节点改变，要不然管理链条基本是明确的；而财务共享是服务组织，是相对柔性的，可以根据自身特别和管理需要而调整，特别是对大型集团的股权与管理权分离的管理模式下，极具实践价值。

试点营建期重点搭建的财务共享中心可以是大型集团企业总部财务部下属的独立中心，也可以是与财务部并行的部门，并能根据企业对共享中心的定位设定不同的管控模式。共享中心的搭建，企业组织的财务组织架构可以维持现状不变，人员编制也可以维持不变或稍微优化调整，更多的是通过岗位分工与授权解决共享中心的人员编制问题，会大大减少实施的难度与阻力。共享中心作为服务单元，面向大型集团下的所有机构提供服务。试点营建期建设共享中心的具体原则包括权责不变原则、标准集中原则、循序渐进原则、降本增效原则、安全规范原则。

1.权责不变原则

大型集团各业务单元对本单位资产的所有权和使用权不改变，会计核算范围不改变，分级授权审批权限不变，分级承担责任不变。

2.标准集中原则

财务共享中心作为全集团唯一的财务信息入口，实现相对固化的业务内控点，是提高核算数据信息质量的前提。通过共享平台集中归集财务基础信息，实现全集团数据共享，为业财融合和管理决策奠定了数据基础。

3.循序渐进原则

财务共享建设可遵循先易后难、试点先行、稳步推行、全面推广的原则。试点营建期运行稳定后，再复制推广，并结合业务特点合理优化更新，确保实施效果。

4.降本增效原则

财务共享建设的收益性主要体现在成本、效率、质量、服务、财务转型、企业扩张、战略实现等方面，直接或间接均体现着财务共享中心的效益。

5.安全规范原则

通过全集团唯一的财务信息入口，通过统一的作业标准和流程、统一的制度与标准、统一的信息化系统、统一的资金收支管理、统一的资金调拨、统一的融资，规范操作，降低了风险，加强了管控。营建期的财务共享中心选址也是重要一环。选址前，首先要明确选址的需求，要结合战略定位的模式定位，共享模式是单一中心还是区域中心，或是流程中心、虚拟中心、组合中心等，是建立在总部或是其他城市，不同选择的利弊，要制定对比分析清单深入研究后进行最终决策。一般选址重点要综合考虑内外部因素，内部因素主要是成本，外在因素包括外部环境、人力资源、基础设施。其中成本因素主要包括设备成本、系统成本、建设成本及运维成本等；外部环境因素主要包括政策环境、法律环境、发展能力、城市优势，是否与总部与分支机构所在地一致等；人力资源因素主要包括人员的专业技能、当地教育

水平、服务水平、人员流动性、教育培训有效性等；基础设施要素主要包括网络质量、自然环境、交通便利性、房产价格等。选址应综合考虑各个因素，根据实际情况确定共享中心的选址，选址后将投入一系列的软硬件设施。如选址不适合企业，必然将带来一系列水土不服问题，如用人困难、运营成本居高不下，并可能导致前期投入未能达成目标，形成大量沉没成本、时间成本、机会成本等。我国财务共享中心目前大多分布在三类区域：一是经济发达区，该区域有先进的管理理念和跨区域、跨国经营公司成功实施的案例；二是服务行业较成熟的区域，如通过IT行业外包驱动城市经济转型，城市数智化转型的服务平台，可实现数据的互通互联；三是共享服务潜力区，拥有着良好的基础建设和丰富资源。在实际情况中，特别是大型集团，一般会选择与总部所在地一致的位置，主要考虑是便于更好的沟通、管理和决策。但值得一提的是，选址并非是一成不变的，随着外部环境和公司业务的变化，地址可根据需要随之变化。营建期还需要对业务财务流程进行设计与优化、设计及配置表单、配备相应组织与人员权限，确定岗位职责，合理优化分工，多次测试与优化，形成测试文档与试运行文档，确保试点营建的平稳。财务共享营建期需要长远的建设规划，需要经过严谨深入的调研评价，科学的规划实施。内部架构是共享建设的重要载体，需要从组织战略的高度和层面上进行统一和协调，充分适应并协同流程自动化和专业化分工管理。组织人员是建设的基础，流程梳理再造是构建的重心。只有分步实施，有条不紊，才能充分保障共享中心上线后的实施效果。后续方可进入复制推广阶段，集团范围内分类全面复制推广。

（三）运营期

财务共享的价值实现，必须高度重视运营期的管理，运营期的核心是运营平稳后的深化应用与拓展。运营期管理包括制度管理、质量管理与绩效管理三个方面，其中：制度管理对应运营期的建设维度；质量管理对应监管维度；绩效管理对应评

价维度。

1.制度管理

大型集团上至总部，下至各部门、业务单元均设有相应管理制度、实施细则，是一种规范和约束，往往起着提高组织效率、保障组织正常运营、规避风险的效果。共享中心的制度优化和更新保障着业务稳定运营，同时监控各项指标，及时发现运营风险、财务风险，确保大型集团战略目标的实现。比如文档管理制度强调的是标准化文档，分类管理文档形成集团的大数据库，纵向对比公司各期数据、横向对比可比数据，实现刚化管控；服务管理制度强调共享中心以服务为导向，不断完善、改进服务质量，具体包括客户沟通管理规范、首问责任规范、投诉处理、客户满意度调查等方面。质量管理制度和绩效管理制度又对应质量管理和绩效管理目标。

2.质量管理

质量管理以高质量和高效率为目标，为用户着想，以预防为主，以数据说话，持续改善服务质量。财务共享服务应围绕建立标准、过程控制和不断改进，区分管理层面和作业层面，建立分层次的全过程质控机制，确保实现目标。

3.绩效管理

绩效管理包括组织绩效与人员绩效两部分，其中：组织绩效是财务共享中心的整体运营业绩和效率，重点通过绩效报表、绩效报告体现，主要目的是保障财务共享中心的运行效率，一般从构建评价体系、组织绩效报告发布流程、评价体系优化模式等方面评价，持续调整、优化评价指标与体系。财务共享中心一般可与员工签订服务水平协议，协议中可根据实际制定考核项目，而对不同岗位可侧重分配相匹配的考核占比，细分考核对象，优化考核指标体系，以考核促管理。

三、财务共享风险管理

财务共享在设计、建设、运营不可避免也充满着风险，可能导致与预期目标存在差异，严重时使目标无法实现甚至项目失败。个别公司实施后面临成本上升、财务业务处理效率下降、财务工作无法开展、优秀人才流失、提供的财务数据不被认可等问题。通过风险识别，财务共享风险包括规划风险、组织风险、人员风险、流程风险、建设风险、税务风险、安全风险等七类。

（一）规划风险

规划风险主要体现前期认识不足、计划准备不足、业务范围界定不当、选址不当等方面。认识不足是由于期待激进实施或过于乐观，缺乏风险意识，导致对风险管控不够；计划准备

不足会使实施计划不能按期完成，推行受阻，影响项目落地；业务范围界定不当容易引发部门、业务单元的利益冲突，如强烈对抗，导致项目失败；选址不当会引起协调难度大、人员流失等情形。

（二）组织风险

财务共享实施包括对组织架构调整、职能权限分工划分、制度制定与梳理，以确保业务与组织的协同性，组织与战略的一致性。组织风险体现在内部冲突、业务不协同、调整不适当、制度不合理等方面，极容易影响工作氛围，形成流程不通，难以操作等外在表现，进而无法实现预期效果。

（三）人员风险

人员风险体现在人员抵触、发展不合理、工作性质枯燥繁琐、沟通难度大、缺乏敏感性、操作不适应等风险。新的工作模式可能会产生人员的削减或换岗，技能转变和新工作环境，均会影响部分财务人员的利益。另外传统的财务人员较难以适应，若无法沟通化解其顾虑，会影响人员稳定甚至流失，进而影响企业稳定性。

（四）流程风险

财务共享的本质就是流程固化与再造，流程风险体现在流程新旧衔接不畅、设计不合理、执行力不足、应变能力差等方面。共享中心的建设是基础，重要的是流程固化及不断优化，如流程执行重于形式，实际却不协调，信息反馈不及时，会违背共享建设的初衷，影响企业利益。

（五）建设风险

建设风险主要包括系统集成不足、基础设施支撑力薄弱、系统稳定性不够等方面。企业信息化水平低，会导致系统实施差异过大，无法建设成有效的共享中心。

（六）税务风险

税务风险一般集中于财务共享平台的税务中心，主要是本由业务单元负责的属地纳税和税务管理转移至税务中心，主要表现是税务稽核存在难度、税务政策反应不及时、无法合理选择税收政策开展税务筹划等风险。业务单元属地不进行纳税申报，如存在信息不对称，造成税务部门、税务中心、属地财务人员沟通不畅，可能引发税务问题，增加税务成本。

（七）安全风险

财务共享的安全风险包括系统安全风险、数据安全风险等方面。财务共享后导致系统内部存储着大量的业务、财务数据，对数据的存储、加工、传递、提取的安全性要求更高，任何环节都不能出问题，否则会影响集团系统的稳定性、数据的安全可靠性及财务的日常办公。目前，个别集团公司财务共享系统均会受到病毒不同程度的攻击，攻击后出现系统运行滞后、数据丢失等情形，如勒索病毒攻击导致无法进行数据查阅，故应注重预防管控。

基于以上风险，大型集团财务共享建设要加强风险意识，做好充分的风险评估，不能急于求成，要循序渐进实施，并建立科学合理的组织管理标准，制定合理的薪酬体系、考核晋升机制、人才培养和招聘政策，充分评估流程是否与业务的协同发展，明确系统和数据的运方法，增强系统稳定性和数据安全性，持续优化建立税务风控模型和有效的沟通机制，充分研究法律政策，防范各类风险，实现预期目标。

四、结语

大型集团企业迫切需要在财务转型上进行新的探索，借助财务共享建设以提升集团能力，充分发挥集团资产、资源、资金的价值，整体提高集团化运作的效率与效率。财务共享建设

有序推进的过程中，要集中资源共享、数据共享，也要注重防范风险，扬长避短，助力集团企业高质量发展。

参考文献：

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