王根泽

 （云南南天电子信息产业股份有限公司，云南 昆明 650051）

摘要：随着经济体制改革深入，混合所有制企业作为重要经济形式不断发展，其实效性及影响因素备受关注。本文聚焦混合所有制企业实效性展开研究，首先对其实效性总体表现进行阐述，主要从经济效益、社会效益和综合效益三方面体现出来，接着从内部（产权结构、治理机制、企业文化）和外部（政策环境、市场竞争、社会环境）因素出发，围绕其影响因素展开具体剖析，进而提出优化产权结构、完善治理机制等策略建议，旨在提升混合所有制企业实效性，助力混合所有制企业实现高质量发展与效益提升。

关键词：混合所有制企业；实效性；影响因素

在经济高质量发展的迫切需求下，混合所有制改革成为企业竞争力提升的重要路径，其改革实践已在众多领域广泛铺开。不过，改革成效并非整齐划一，企业间实效性差异显著。这种差异的背后，是多重因素在发挥作用，诸如股权结构配置、治理机制运行、市场环境适配性等，均对混合所有制企业的发展走向产生深刻影响。鉴于混合所有制企业对资源配置优化、激发市场活力的关键作用，对其实效性与影响因素进行深入剖析变得尤为关键，在通过系统梳理与科学研究下，能够为企业改革实践提供精准指导，进而推动混合所有制经济稳健前行。

一、混合所有制企业实效性的总体表现

混合所有制企业的实效性体现在多个维度，对其总体表现的研究有助于全面了解这类企业的运营成效与价值。

1.经济效益表现

混合所有制企业的经济效益提升，在多元资本融合与市场化机制作用下得以显著体现。资本结构的优化是核心驱动因素——国有资本的稳定性与民营资本的灵活性形成互补，通过股权多元化，让传统单一所有制企业的资金约束得到缓解，使企业在重大项目投资、技术装备升级等资本密集型领域中，能对资金进行更灵活的调配。民营资本带来的市场化运作理念，推动企业决策流程从“行政化审批”向“市场化高效决策”转变，进一步提升对市场需求的响应速度，产品与服务的市场竞争力由此增强。

在成本管控领域，混合所有制改革促使企业将“全流程成本管理体系”引入，在数字化工具的应用下，对生产、采购、运营等环节进行精细化监控，将资源浪费与冗余支出有效减少，如通过技术升级与工艺改进，能够使得生产环节的资源利用效率进一步提升。此外，企业依托混合所有制的资源整合优势，对高附加值业务领域进行积极拓展，推动产品结构向“高端化、多元化”转型，营收与利润的持续增长，为企业可持续发展奠定了坚实经济基础^[1]。

2.社会效益表现

社会效益的显著释放，是对混合所有制企业，与单一所有制企业进行区分的重要特征。在就业层面，企业规模扩张与业务多元化发展，创造了多领域的就业岗位，技术研发、生产制造、市场运营等都覆盖其中，通过规范化的用工制度与职业培训体系，不仅让社会就业压力得到了缓解，更实现了区域就业质量的提升。与传统企业的岗位结构不同，混合所有制企业的就业吸纳能力，兼具“专业性”与“包容性”，既为高端技术人才提供发展平台，也将技能提升机会提供给普通劳动者。

在产业协同方面，企业以混合所有制为纽带，加强与上下游中小企业的合作，在技术输出、资源共享等方式的应用下，带动产业链发展，促进区域产业生态的完善与稳定，将整个产业链的竞争力有效提高。社会责任履行上，混合所有制企业在发展目标中将“社会效益”纳入，加大在“节能减排”“环境保护”“社区公益”等领域的投入，通过绿色生产技术改造，将能耗与污染排放有效降低，参与基础设施建设，让周边民生条件得到改善，促使企业发展与社会进步良性互动的实现，树立了负责任的市场主体形象。

（三）综合效益表现

混合所有制改革的综合效益，在企业战略转型加速与核心竞争力提升上集中体现出来。多元资本的深度融合，推动企业将传统业务边界打破，向“新兴产业投资”“科技创新”等领域拓展，在业务结构优化下，将行业内的战略地位有效提高。这种转型并非简单的业务扩张，而是基于不同所有制股东资源优势的系统性升级——国有资本的政策资源，与民营资本的市场敏锐度相结合，使企业在把握产业趋势、捕捉市场机遇方面更具优势^[2]。

创新活力的激发是综合效益的重要体现。不同所有制股东带来的差异化理念与管理经验，促使企业在“技术研发”“管理模式”“商业模式”等多维度开展创新实践。例如，民营资本参与，推动了激励机制改革，通过市场化薪酬体系，将员工创造力充分激发出来；国有资本背书为技术研发提供了稳定支持，让科技成果转化得以加速。抗风险能力方面，多元股权结构与业务多元化布局，让企业对单一市场或业务的依赖性降低，使其在面对经济周期波动、行业竞争加剧等外部挑战时，能够通过对资源进行灵活调配，让发展韧性得以保持。综合效益的形成，不仅将企业自身的发展质量有效提升，更为行业改革提供了可借鉴的实践样本，推动混合所有制经济在更高层次上实现价值创造。

二、混合所有制企业实效性的影响因素分析

了解影响混合所有制企业实效性的因素，有助于针对性地解决问题，提升企业的运营质量与成效。

1.内部影响因素

（1）产权结构

产权结构的合理性，对混合所有制企业的决策效率与资源整合能力有着直接影响。多元股权的比例配置是核心要素——国有资本的控股比例过高，可能导致民营资本参与度不足，难以将市场化机制有效发挥出来；反之，过低的国有资本持股，则可能导致企业在战略资源获取上的优势大打折扣。是否对不同所有制资本的权利进行清晰分配，决定了股东在重大决策中的话语权平衡。例如，国有股东的“政策性目标”，与民营股东的“盈利性目标”之间，若未将完善的协调机制建立起来，易引发决策分歧，对企业运营效率造成影响。

产权结构还涉及“控制权”与“剩余索取权”的匹配问题。清晰的产权界定能够减少委托代理成本，将各类资本的积极性充分激发出来。若产权归属模糊或股权过于分散，“内部人控制”或“股东搭便车”现象就可能出现，将企业价值创造能力削弱。产权结构的稳定性也至关重要，频繁的股权变动，会将战略规划的连续性破坏，影响合作伙伴的长期信心，进而对企业经济效益与社会效益的实现产生负面冲击^[3]。

（2）治理机制

治理机制的完善程度，是混合所有制企业实效性的关键支撑。董事会结构的合理性首当其冲——是否将外部董事、独立董事引入，能否形成多元股东代表的制衡机制，对决策的科学性与市场化水平有着直接影响。国有股东派出的董事若对企业日常经营进行过度干预，可能对民营资本的活力产生抑制；反之，若治理架构形同虚设，有效的监督与激励相对缺乏，易导致管理漏洞。

市场化选人用人机制的引入至关重要。职业经理人制度的推行程度，决定了管理层能否将行政化任命束缚摆脱，以市场化标准进行选拔与考核。薪酬激励机制是否与业绩挂钩、长期股权激励是否将核心团队覆盖在内，对员工积极性与企业凝聚力都有一定影响。此外，决策流程的透明化与规范化水平，如“三重一大”事项的决策程序的科学性，与重大投资、并购等活动的风险控制能力有紧密联系。治理机制若相对于混合所有制改革需求更为滞后，“形似神不似”的问题就会出现，难以将改革红利充分释放出来。

（3）企业文化

企业文化的融合度，与混合所有制企业的协同效应紧密相关。国有资本带来的“稳健合规”文化，与民营资本的“创新灵活”文化若存在冲突，可能导致管理理念与行为方式对立情况的出现，对业务推进造成一定阻碍。且员工对不同所有制文化的认同度，也会让团队协作效率与组织凝聚力受到影响。

企业文化还在价值观的统一上体现出来。若企业中兼顾“社会责任”与“市场效益”的共同目标尚未形成，国有资本的“政策性担当”，就会与民营资本的“盈利性追求”存在割裂，将企业在社会责任履行与经济效益提升上的平衡打破。此外，管理层对多元文化的包容度与整合能力，决定了能否将不同所有制股东的优势转化为企业发展动能。文化融合不足的企业，可能导致“两张皮”现象的出现，对混合所有制实效的充分发挥产生制约^[4]。

2.外部影响因素

（1）政策环境

政策环境的完善程度，是混合所有制改革的重要驱动力。相关法律法规是否健全，如“混合所有制企业股权管理办法”“国有资产交易监管细则”等，直接对改革的规范性与风险控制水平产生影响。政策执行的透明度与一致性，决定了企业对改革的信心——若政策导向频繁变动、或未对地区间执行标准进行统一，可能导致企业持观望态度，不敢在改革中深度参与。

政府监管机制的合理性至关重要，过度监管可能导致企业合规成本的增加，对创新活力产生抑制；而监管缺位则可能将国有资产流失等风险引发出来。此外，政策对“民营资本权益保护”的明确程度，对参与混合所有制的积极性有一定影响，如是否将完善的民营股东知情权、表决权保障机制建立起来，关系到多元资本能否真正形成合力。政策环境若有“玻璃门”“旋转门”等隐性壁垒的存在，将对混合所有制企业在资源获取、市场准入等方面的公平竞争产生制约，影响改革实效。

（2）市场竞争

市场竞争的充分性，是混合所有制企业效率提升的外部压力源。行业竞争程度对企业改善经营的动力有着直接的影响——在完全竞争行业，混合所有制企业需在技术创新、成本管控等手段的应用下，得以实现竞争力的提升；而在垄断性行业，若缺乏竞争倒逼，改革动力不足的情况就会出现，陷入“混而不改”的困境。市场机制的完善度，如“优胜劣汰”规则的执行力度，对企业能否通过改革实现资源配置的优化有着决定性作用^[5]。

要素市场的发育程度也至关重要，资本、技术、人才等要素能否通过市场化方式流动，会让混合所有制企业的资源整合效率受到影响。例如，职业经理人市场若不健全，企业难以将适配的市场化管理团队选拔出来；而完善技术交易市场的缺乏，会让创新成果转化受阻碍。此外，产品市场的竞争格局会让企业的战略选择更趋多元化——面对激烈的市场竞争，企业更有动力通过混合所有制改革，将战略投资者引入，对技术、渠道等互补资源进行获取，实现市场份额与盈利能力的提升。

（3）社会环境

社会环境的支持度对混合所有制企业的可持续发展有着深远影响。公众对混合所有制改革的认知与接受程度，与企业的社会认同度有着紧密的联系。若社会舆论对于“国有资产流失”或“民营资本利益受损”等问题过度关注，可能对企业改革舆论压力的形成，导致决策保守化。反之，积极的社会氛围能够为改革将良好环境营造出来，促进多元资本的合作共赢。

社会信用体系的完善程度也至关重要，股东之间、企业与合作伙伴之间的信任基础，对资源共享与风险共担的深度有深刻影响。若信用环境不佳，民营资本因对权益无法保障的担忧，而谨慎参与，国有资本也可能在监管风险的顾虑下，而对合作范围进行限制。社会对企业社会责任的期望，如“环境保护”“就业稳定”等，促使混合所有制企业在追求经济效益的同时，也要对社会效益进行兼顾，促使可持续发展内生动力的形成。社会环境若能将包容的创新氛围、健全的信用保障与合理的责任期待提供给企业，就能有效促进混合所有制实效的全面释放。

三、混合所有制企业实效性提升的策略建议

基于对影响因素的分析，提出针对性的策略建议，有助于提升混合所有制企业的实效性。

1.优化产权结构

产权结构的优化需以“权责清晰、协同高效”为目标，通过多元股权的合理配置、明晰产权边界、动态调整机制的建立，为混合所有制企业实效提升奠定制度基础。首要任务是将分层分类股权配置模型建立起来，与企业功能定位相结合，对国有资本持股比例进行差异化设置：在充分竞争行业，对国有资本“相对控股”或“参股”模式进行探索，使得民营资本话语权进一步提高，将市场活力充分激发出来；在涉及国家安全、重大基础设施等领域，在对国有资本必要控制权予以保留的同时，在“金股制”等方式的实施下，保障民营资本合法权益，促使“有效控制”与“多元参与”平衡的实现^[6]。

产权明晰化是关键环节，企业需对各类资本的“所有权”“使用权”“收益权”进行清晰界定，通过公司章程明确股东权利义务，将因产权模糊导致的决策低效或利益冲突的情况有效避免。例如，在国有资本与民营资本合作中，可以将负面清单制度建立起来，对国有股东的政策性目标与民营股东的市场化目标的协调机制加以明确，确保重大决策实现对社会效益与经济效益的兼顾。同时，产权流转市场化平台的搭建也非常重要，允许与条件相符的股东，通过股权转让、增资扩股等方式，对股权进行动态调整，既让资本退出通道畅通得以保障，又吸引战略投资者长期参与。

多元资本的协同效应释放，需构建资源互补型股权结构，将具有技术优势、市场渠道或管理经验的战略投资者引入，而非单纯财务投资者，通过股权纽带对产业链上下游资源进行整合。例如，在传统产业升级中，可以引入国有资本背景的产业基金引入，对政策资源与行业协同机会加以获取。此外，股东沟通协商机制的建立也是非常重要的，定期进行股权管理委员会会议的召开，围绕企业战略规划、利润分配等重大事项展开平等协商，避免“一股独大”或“股权分散导致的治理失效”，促使多元资本“目标一致、风险共担、利益共享”产权格局的形成。

2.完善治理机制

治理机制的完善，需围绕“市场化、规范化、高效化”目标展开，实现对权责对等、运转协调公司治理体系的构建。“外部董事占多数”董事会结构的构建必不可少，将具有行业经验、财务经验的外部董事引入，使得决策的专业性与独立性得到进一步提升。国有股东派出的董事，应将战略引导与合规监督作为焦点，避免对企业日常经营产生干扰；民营股东代表通过参与董事会，将市场化理念融入战略决策，促使“国有股东管方向、民营股东促效率”制衡机制的形成。

职业经理人制度的推行是关键举措，企业需将“市场化选聘、契约化管理、差异化考核”的选人用人机制建立起来，从行政化任命模式中跳出，通过公开招聘、竞争上岗等方式，对职业经理人进行选拔，签订聘任合同，明确的业绩指标与任期目标都包含在内。同时，配套市场化薪酬体系，将管理层薪酬与企业营收增长、利润水平等市场化指标挂钩，允许核心高管对股权或期权进行持有，让长期激励效果得到进一步强化。以科技型混合所有制企业为例，“基础薪酬+绩效奖金+科技成果转化分红”的多元薪酬结构较为适用，能将管理层创新活力充分激发出来^[7]。

激励机制的市场化改革需将全体员工都覆盖在内，建立“岗位价值评估+绩效考核+能力素质”的三维薪酬体系，打破“平均主义”，促使“能者多劳、多劳多得”的实现。针对核心技术人才与业务骨干，“项目跟投制”“虚拟股权计划”等中长期激励方式的实施非常重要，将个人利益与企业发展进行深度绑定。同时，对员工晋升通道进行完善，将管理序列与技术序列并行的晋升机制建立起来，为不同类型人才提供发展空间。在决策机制上，“三重一大事项决策清单”需要被制定出来，对党委会、董事会、经理层的权责边界进行明确，通过“前置研究讨论+市场化决策”流程，既保证党的领导，又让决策效率得到提升，将“多头决策”或“决策真空”现象有效避免。

3.加强企业文化建设

企业文化建设需围绕“融合共生、价值认同”这一核心，通过策略的有效实施，促进国有资本的“稳健合规”文化，与民营资本的“创新灵活”文化深度融合，让支撑企业发展的软实力得以形成。为此，可以开展“文化融合诊断”工作，在问卷调查、员工访谈等方式的应用下，将不同所有制股东及员工群体的文化差异识别出来，对针对性的融合方案进行制定，以推动文化互鉴共融，助力企业独特竞争优势的形成。

沟通机制的搭建是文化融合的重要载体，需将跨股东文化交流平台建立起来，定期将国有与民营股东代表、管理层、员工汇集在一起，共同开展座谈会，对管理经验、业务理念进行分享，增进相互理解。在日常管理中，可以推行“开放透明”的信息共享机制，在内部刊物、数字化平台的应用下，对企业战略、经营成果进行发布，减少因信息不对称导致的文化隔阂。同时，“企业文化深植工程”的开展也是非常重要的，在员工培训、绩效考核、晋升评价体系中，都要将核心价值观融入，通过对典型案例进行宣传、模范员工评选等方式，让员工的文化认同感得到进一步增强，使“混合所有制优势”转化为员工的自觉行动。

社会责任的履行是企业文化的重要外延，企业需将“经济效益”与“社会效益”纳入文化建设目标，在经营活动中对股东回报与社会贡献进行兼顾，通过实际行动，将国有资本的社会责任担当，与民营资本的市场效率优势充分展现出来。此外，文化评估反馈机制也需要被建立起来，定期对企业文化融合效果进行评估，与员工满意度、团队协作效率、社会责任绩效等指标相结合，对文化建设策略进行调整，确保企业文化真正成为凝聚人心、提升实效的精神纽带，避免“文化口号化”或“两张皮”现象^[8]。

4.营造良好的外部环境

外部环境的优化需从政策完善、市场竞争、社会支持三个维度发力，为混合所有制企业实效提升创造有利条件。企业首先应积极推动混合所有制改革配套政策的落地，在行业主管部门的政策调研中积极参与，对改革中遇到的“产权交易流程复杂”“民营资本权益保障不足”等问题进行反馈，推动“混合所有制企业监管细则”“国有资产市场化定价机制”等配套文件的出台，对改革路径与操作规范加以明确。加强与各级政府的沟通也是必不可少的，争取在“科技创新投入”“绿色转型补贴”等领域获得政策支持，将改革成本有效降低。

市场竞争环境的优化需从破除隐性壁垒开始，企业可以与行业协会进行联合，推动公平竞争审查制度的建立，将混合所有制企业在市场准入、资质审批、资源获取等方面的不合理限制有效消除。在要素市场建设中，对于“区域性产权交易市场”“职业经理人市场”的完善要积极参与，为股权流转、人才流动创造市场化条件。面对行业竞争，企业应聚焦核心竞争力提升，通过混合所有制优势对技术、渠道资源进行整合，将差异化产品与服务打造出来，在充分竞争领域树立改革标杆，以实效表现实现对更多市场机会的争取。

社会支持体系的构建对于持续的沟通与责任履行有较高的依赖性，企业需通过年度报告、社会责任报告等载体，向公众披露混合所有制改革成效，对“国有资本保值增值”与“民营资本合理回报”的平衡机制进行解读，将“国有资产流失”等误解消除。在舆论引导上，主动对改革经验进行分享，在行业论坛、研讨会中要积极参与，围绕混合所有制企业在就业创造、科技创新等方面的积极作用展开探讨，营造有利于改革的社会氛围。此外，还要加强与高校、研究机构的合作，聚焦混合所有制理论与实践开展联合攻关，为政策制定与企业操作提供智力支持，促使“政策引导—实践探索—理论升华”良性循环的形成，推动外部环境持续向好，为企业实效提升提供持久动力。

四、结语

综上所述，混合所有制企业实效性受内外部多重因素交织影响，共同塑造了企业在经济、社会及综合效益上的表现。通过针对性优化产权、完善治理、建设文化及改善外部环境策略的实施，能够将混合所有制企业的实效性切实提高。未来，随着经济环境变化与改革深化，如何实现对多元要素的动态平衡，进一步将混合所有制企业活力释放出来，探索适应新发展格局的改革路径，将成为持续研究与实践的重要方向。

参考文献：

[1]陈颖.混合所有制企业的实效性与影响因素研究[J].安阳工学院学报,2021,20(3):53-59.

[2]梁志杰,李悦,肖永青,等.国铁上市公司股权结构对企业经营效益的影响研究[J].未来与发展,2023,47(11):76-80.

[3]覃彩平.国有混合所有制企业的股权管理问题及对策研究[J].财富生活,2023(14):16-18.

[4]陈波.混合所有制企业社会责任对企业投资行为的影响研究[D].长沙:长沙理工大学,2022.

[5]魏瑞雯.国有相对控股混合所有制企业监管体系的构建——基于差异化管控模式的探索实践[J].国际商务财会,2025(5):56-59.

[6]郑淑鑫.混改背景下企业财务管理体制转型和创新探究——以A企业为例[J].财会学习,2024(16):142-144.

[7]陈维杰,何斌斌,阳成德,等.混合所有制企业基层党建创新工作模式探索——以A企业B党支部为例[J].现代商贸工业,2025(11):75-77.

[8]许高峰.国有控股混合所有制企业党的领导与公司治理深度融合的探索和实践以国机集团苏美达股份有限公司为例[J].国资报告,2024(9):107-110.