曾楚涵

（吉林长春产权交易中心（集团）有限公司，吉林 长春 130000）

摘要：激励因素在企业员工绩效提升过程中扮演着至关重要的角色。通过系统梳理激励理论发展脉络，分析物质激励与精神激励之间的辩证关系，探讨不同层次员工的激励需求差异，研究发现激励机制的有效性受到组织文化、领导风格、员工个体特质等多重因素影响。基于激励机制与绩效表现之间的关联性分析，建立了包含薪酬体系优化、晋升通道设计、工作环境改善和企业文化建设的多元激励模型。差异化、个性化的激励策略能够更有效地激发员工工作积极性，提升团队协作效能，从而在复杂多变的市场环境中提高企业整体绩效水平。

关键词：企业管理；员工绩效；激励因素；激励机制；绩效提升

一、引言

员工绩效是企业持续发展的重要支撑，而激励因素则是影响员工绩效的关键变量。随着经济全球化和知识经济时代的到来，传统单一的激励手段已难以满足现代企业多元化的管理需求。员工对工作的期望不再局限于物质回报，更多地转向职业发展、自我实现等更高层次的追求。如何构建科学有效的激励机制，充分调动员工的工作积极性和创造性，已成为现代企业管理中的核心命题。从激励理论的演进历程看，马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、弗鲁姆期望理论等经典理论为企业激励实践提供了理论基础，但在具体企业情境中如何将理论转化为有效的管理工具，仍需深入探讨。

二、激励理论的演进与发展

1.激励理论的历史脉络

激励理论的发展历程反映了人们对人性认知的不断深入。早期的科学管理理论将员工视为"经济人"，认为经济激励是提高员工绩效的唯一有效手段。泰勒的科学管理理论强调通过经济杠杆调动工人积极性，主张采用计件工资制度激励员工提高生产效率。随着霍桑实验的开展，研究者发现社会因素在员工激励中扮演着重要角色，人际关系学派由此兴起，梅奥等学者强调满足员工社会需求的重要性，为激励理论注入了人文主义色彩。20世纪中期，马斯洛提出需求层次理论，将人的需求划分为五个层次，奠定了现代激励理论的基础。激励理论的历史演进折射出管理思想从机械到人文的转变过程，为现代企业激励体系的构建提供了宝贵的理论资源。

2.现代激励理论的主要流派

现代激励理论主要分为内容型理论和过程型理论两大流派。内容型理论侧重探讨"什么能够激励人"，代表理论包括马斯洛的需求层次理论、麦克利兰的成就需要理论和阿尔德弗的ERG理论等。马斯洛将人的需求划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，认为高层次需求只有在低层次需求得到满足后才会激发行为动机。阿尔德弗将需求简化为生存需要、关系需要和成长需要三类，并突破了马斯洛理论中需求逐级满足的限制，认为多种需求可同时存在。过程型理论则关注"激励如何发生"，亚当斯的公平理论强调员工会通过比较投入与产出比来评估激励的公平性；弗鲁姆的期望理论从认知角度解释了激励产生的心理机制，认为激励强度取决于期望值、效价和工具性三个变量的乘积^[1]。洛克的目标设定理论则从目标管理视角阐释了明确、具挑战性的目标对员工绩效的促进作用。

3.激励理论在企业管理中的应用

激励理论的实践应用体现在企业管理的多个环节。在薪酬管理方面，期望理论指导企业建立绩效与报酬的明确联系，确保员工能够通过努力获得预期回报。公平理论则要求企业在薪酬分配过程中保持内部公平与外部竞争力，避免因不公平感知导致的员工消极情绪。在职业发展管理中，ERG理论和成就需要理论启示企业为员工提供多元化的成长通道，满足不同员工的发展需求。目标设定理论在绩效管理系统中得到广泛应用，通过设定SMART目标引导员工行为，并通过定期反馈调整绩效改进方向。需求层次理论则为企业文化建设提供了框架，促使管理者关注员工高层次需求的满足，营造尊重、信任和鼓励创新的组织氛围。激励理论的应用不是简单的理论照搬，而是需要结合企业特点、行业特征和员工构成等因素进行本土化改造，才能发挥最大效用，真正提升员工绩效和组织效能。

三、企业员工激励需求的多样性分析

1.不同层级员工的激励需求差异

企业中不同层级员工的激励需求呈现明显差异化特征（图1）。基层员工多关注薪酬福利、工作稳定性和工作环境等基础保障因素，对物质激励的敏感度较高。中层管理者则更加注重职业发展机会、决策参与度和成就感，既重视物质回报，也追求职业成长空间。高层管理者的激励重点主要集中在事业成就、权力影响力和自我实现等方面，对企业长期发展和个人价值实现的关注度较高。研究表明，随着职位层级的提升，员工的激励需求逐渐从外在激励转向内在激励，从短期利益指向长期发展^[2]。这种层级差异要求企业在设计激励机制时采取分层施策策略，针对基层员工重点完善薪酬福利体系，为中层管理者提供更多的职权匹配和发展机会，高层管理者则应着重考虑股权激励、决策自主权等长效激励方式。差异化的激励策略能够更精准地满足各层级员工的核心需求，从而形成全方位、多层次的激励效应，推动企业整体绩效提升。

图 1 不同层级员工激励需求优先级对比

2.不同年龄结构员工的激励偏好

年龄结构是影响员工激励偏好的重要因素。70后员工普遍经历过国企改革，较为看重工作稳定性和传统福利，对企业忠诚度较高；80后员工成长于改革开放深化时期，平衡物质追求和自我发展，注重工作与生活的平衡；90后员工则更加个性化，追求工作意义感和自我表达，对工作环境和企业文化有较高要求；00后新生代员工数字化特征明显，期望灵活工作方式和快速反馈机制。研究发现，年长员工对传统激励手段如加薪、晋升反应较为积极，而年轻员工则更看重工作弹性、学习机会和社会认同等新型激励方式。同时，不同年龄段员工对激励频率和方式也有差异化偏好，年轻员工倾向于接受即时、频繁的小额奖励和认可，而资深员工则更欣赏稳定、持续的长期激励计划。企业在设计激励方案时应充分考虑代际差异，避免"一刀切"式的标准化激励模式，为不同年龄结构的员工提供个性化激励选项，如弹性福利计划、多元化职业发展通道等，从而提高激励精准度和有效性，增强员工留任意愿和绩效表现。

3.知识型员工的特殊激励要素

知识型员工作为企业创新发展的关键人才，其激励需求具有鲜明特色。知识型员工的工作主要依靠知识、技能和创造力，其激励体系需特别关注内在驱动力的培养。自主性是知识型员工的首要激励要素，他们期望在工作内容、方法和时间安排上拥有较大的自主决定权。工作挑战性也是激发知识型员工积极性的重要因素，具有一定难度和创新性的任务能够满足其自我实现需求。知识型员工高度重视专业发展和学习机会，持续更新知识和技能对他们而言是核心竞争力的保障^[3]。研究表明，知识型员工对传统的命令式管理和标准化激励方式反应消极，更偏好弹性化、个性化的管理方式。企业激励知识型员工应注重营造开放包容的创新环境，建立基于能力和贡献的评价机制，提供丰富的知识共享和学习平台，设计兼顾短期绩效和长期发展的复合型激励方案。同时，给予知识型员工更多参与决策的机会，尊重其专业判断，通过塑造尊重知识、崇尚创新的组织文化，激发知识型员工的内在动力和创造热情，提高其工作满意度和组织忠诚度。

四、激励因素对员工绩效的影响机制

1.物质激励与绩效表现的关系

物质激励作为最直接、最基础的激励手段，对员工绩效产生显著影响。薪酬水平与员工绩效呈现出正相关关系，适当的薪酬增长能够有效提升员工工作积极性和产出质量。但这种关系并非简单的线性关系，而是存在"边际效用递减"现象——当薪酬达到一定水平后，继续提高薪酬对绩效的促进作用逐渐减弱。研究表明，物质激励的有效性受到多种因素调节，包括激励与绩效的关联度、激励分配的公平性以及市场参照系等。绩效导向的薪酬体系能够建立清晰的付出-回报机制，通过强化绩效与奖励的联系，引导员工将注意力集中在关键绩效指标上。然而，过度依赖物质激励可能导致员工形成功利心态，忽视工作质量和长期发展。因此，企业在实施物质激励时应注重设计科学的薪酬结构，将固定薪酬与浮动薪酬合理搭配，确保基本生活保障的同时强化绩效导向；在奖金分配上应坚持公平原则，避免因分配不公引发员工不满；还应将短期激励与长期激励相结合，通过股权激励、延期奖金等方式促使员工关注企业长期发展，形成个人目标与组织目标的有机统一。

2.精神激励对工作满意度的影响

精神激励通过满足员工高层次需求，对工作满意度和工作投入产生深远影响。工作认可是最基本的精神激励形式，管理者及时、真诚的肯定能够增强员工的自我效能感和工作价值感。研究发现，获得工作认可的员工工作满意度平均提高37%，离职意愿降低31%。职业发展机会作为另一重要精神激励手段，通过满足员工成长需求提升工作满意度。数据显示，认为企业提供良好职业发展机会的员工，其工作满意度和组织承诺度分别高出42%和39%。工作自主权对知识型员工工作满意度的影响尤为突出，自主决定工作方法和进度的员工创新行为和工作质量显著提升^[4]。精神激励的效果具有长期性和累积性，虽然短期内可能不如物质激励直接，但长远看更能培养员工的内在动力和组织忠诚度。企业实施精神激励时应注重真实性和针对性，避免流于形式的表扬和空洞的发展承诺；同时应建立多层次的精神激励体系，包括日常表扬、优秀员工评选、导师计划、职业规划辅导等多种形式，满足不同员工的精神需求，增强员工对组织的情感联结，提高工作满意度和绩效水平。

3.组织环境对激励效果的调节作用

组织环境作为激励机制的背景系统，对激励效果发挥着重要的调节作用。领导风格是影响激励效果的核心环境因素，变革型领导通过愿景引导和个性化关怀增强激励效果，而交易型领导则通过明确的奖惩机制强化激励与绩效的联系。组织文化也对激励效果产生深刻影响，开放创新的文化氛围能够放大精神激励的效果，而保守封闭的文化则可能削弱各类激励手段的有效性。团队氛围是另一重要调节变量，研究表明，在高凝聚力团队中实施的集体激励比个体激励更有效，而在低凝聚力团队中则相反。组织沟通机制的顺畅程度直接影响员工对激励政策的理解和接受度，透明高效的沟通渠道能够增强激励信号的传递效果。此外，组织公平感是激励机制得以有效运行的基础条件，员工感知到的程序公平和分配公平水平越高，对激励措施的响应越积极。因此，企业在设计和实施激励机制时，应充分考虑组织环境因素，通过塑造支持性领导风格、构建开放包容的组织文化、增强团队凝聚力、完善组织沟通机制和强化公平感知等措施，为激励机制的有效实施创造有利条件，最大化激励效果，提升员工绩效水平。

五、企业员工激励机制的构建与优化

1.基于绩效导向的薪酬体系设计

绩效导向的薪酬体系是企业激励机制的核心组成部分，其设计应遵循"按贡献分配"原则，将员工薪酬水平与绩效贡献紧密挂钩。科学的薪酬体系应包含基本薪酬、绩效薪酬和长期激励三个层次。基本薪酬反映岗位价值和员工基本能力，应参考行业水平和区域标准确定合理区间；绩效薪酬与短期业绩表现直接关联，可采用季度或年度奖金形式，根据关键绩效指标完成情况进行分配；长期激励则面向核心人才，采用股权激励、虚拟股票等方式，将员工个人利益与企业长期发展绑定。在薪酬结构设计上，不同类型员工的固浮比例应有所区别，销售、研发等与业绩直接相关的岗位可提高浮动薪酬比例，而行政、财务等职能岗位则应保持相对稳定的薪酬结构^[5]。绩效薪酬分配机制应采用差异化策略，避免"大锅饭"现象，可设置超额累进奖励机制，对绩效突出者给予超比例奖励，形成激励杠杆效应。同时，薪酬体系应保持适度的市场竞争力，定期进行市场薪酬调研，确保关键岗位的薪酬水平具有吸引力和保留力。完善的薪酬体系还应具备动态调整机制，根据企业发展阶段、市场环境变化和员工反馈持续优化，确保激励效果的持久性和适应性。

表 1激励类型与应用特征对照表

2.职业发展通道的多元化构建

职业发展通道是满足员工长期成长需求的重要激励手段，多元化的职业发展体系能够有效提升员工的职业满意度和绩效水平。传统的单一晋升通道已无法满足现代企业多样化人才的发展需求，企业应构建包括管理通道、专业通道和项目通道在内的多元发展体系。管理通道面向具备管理潜质的员工，通过层级晋升提供更大的管理职责和决策权；专业通道针对技术专家和知识型员工，设置技术等级体系，使其在不担任管理职务的情况下仍能获得与管理岗位相当的薪酬待遇和组织地位；项目通道则为跨部门协作能力强的员工提供横向发展空间，通过参与和领导重要项目积累多领域经验。职业发展通道的设计应与企业战略和员工能力模型相匹配，确保发展路径的可行性和实用性。企业应建立透明的晋升标准和评估机制，明确每个发展阶段的能力要求和绩效期望，为员工提供清晰的发展路线图。同时，应配套相应的培训发展资源，包括内部培训项目、外部学习机会、导师辅导计划等，帮助员工获取发展所需的知识和技能。职业发展通道还应具备一定的灵活性，允许员工根据个人兴趣和能力在不同通道间合理流动，适应职业发展阶段的变化。多元化的职业发展体系能够满足不同类型员工的发展需求，提高人才保留率，为企业持续发展提供人才支撑。

3.企业文化对激励机制的支撑作用

企业文化作为一种隐性激励机制，对显性激励的效果具有重要的支撑作用。积极向上的企业文化能够强化激励效果，而消极的文化氛围则会削弱甚至抵消显性激励的效用。价值导向型企业文化通过明确的使命愿景和核心价值观，为员工提供工作意义感和归属感，增强内在动力。研究表明，认同企业价值观的员工对外部激励的依赖度降低，工作主动性和创造性显著提高。成就导向的文化氛围重视绩效贡献，倡导结果负责，能够强化绩效激励的效果，促使员工关注工作成果和价值创造。学习型组织文化鼓励持续学习和知识分享，为员工成长提供土壤，增强发展性激励的效果。信任文化则通过减少不必要的控制和监督，满足员工自主需求，提高工作满意度和创新水平。企业应将文化建设与激励机制设计有机结合，确保二者方向一致、相互强化。在文化建设过程中，领导者的示范作用至关重要，管理层应通过言行一致彰显企业核心价值观，为员工树立榜样。同时，企业应设计与文化理念相符的仪式活动和激励措施，如设立体现企业价值观的荣誉奖项、开展强化文化认同的团队活动等，通过形式多样的文化实践，增强员工对企业文化的感知和认同，形成文化激励与制度激励的良性互动，为企业绩效提升创造有利条件。

六、激励机制在企业绩效管理中的整合应用

1.激励机制与绩效评估系统的协同

激励机制与绩效评估系统的有效协同是提升企业整体绩效的关键。科学的绩效评估为激励机制提供客观依据，而合理的激励机制则为绩效评估提供驱动力，二者相辅相成，缺一不可。协同的核心在于建立清晰的绩效-激励联结机制，确保评估结果与激励措施之间存在直接、透明的对应关系。企业应构建多维度的绩效评估体系，兼顾结果导向与过程导向，平衡短期业绩与长期发展，避免单一指标导向可能带来的负面影响。关键绩效指标的设定应遵循SMART原则，确保指标具体、可衡量、可实现、相关性强且有时限性。在评估方法上，可采用360度评估、关键事件法等多元评估方式，全面捕捉员工绩效表现。绩效沟通是协同过程中的重要环节，管理者应通过定期绩效面谈，明确绩效期望，提供建设性反馈，共同制定改进计划，增强评估的接受度和激励效果。绩效等级与激励措施应建立明确对应关系，针对不同绩效等级设计差异化的激励方案，形成鲜明的激励导向。同时，企业应构建动态调整机制，根据战略重点和市场环境变化，适时调整绩效指标和激励策略，确保二者与企业发展阶段保持一致。通过打造绩效评估与激励机制的良性循环，形成"明确目标-努力工作-公正评价-合理激励-再创佳绩"的闭环管理，持续提升企业整体绩效水平。

2.激励策略的动态调整与优化

激励策略的动态调整与优化是保持激励效果持久性的重要保障。激励机制容易出现"磨损效应"，即员工对长期不变的激励手段逐渐产生习惯性反应，激励效果递减。为应对这一挑战，企业需建立激励策略的定期评估和动态调整机制。评估维度应包括激励成本投入与绩效产出的比值分析、员工满意度和接受度调查、激励措施与组织战略的适配性评估等。基于评估结果，企业可从激励形式、激励标准和激励频率三个方面进行优化调整。激励形式的创新是保持激励新鲜感的有效途径，企业可根据员工需求变化和市场趋势，定期更新激励方式，如引入弹性福利、增加非传统激励手段等。激励标准的调整应考虑内部公平性和外部竞争力的平衡，根据行业薪酬水平变化和企业发展阶段，适时调整激励目标和奖励幅度。激励频率的优化则需平衡即时反馈与长期导向，针对不同岗位特点设计合理的激励周期，避免过于频繁或过于滞后的激励反馈。在调整过程中，企业应充分听取员工意见，了解其真实需求和期望，提高激励策略的针对性和接受度。同时，应注重激励调整的连续性和可预期性，避免频繁变动导致员工无所适从。通过建立系统化、规范化的激励优化机制，企业能够及时应对内外部环境变化，保持激励策略的活力和有效性。

七、结语

激励因素是影响企业员工绩效的关键变量，有效的员工激励应是多维度、系统化的过程。物质激励与精神激励相辅相成，短期激励与长期激励相互补充，共同构成完整的企业激励体系。企业应考虑员工需求的多样性和层次性，针对不同层级、年龄结构和类型的员工采取差异化策略，提高激励的精准度和有效性。激励机制的实施效果受组织环境影响，企业应塑造积极的领导风格、构建包容的组织文化、增强团队凝聚力和完善沟通机制。数字化时代为企业激励注入新活力，未来研究应进一步探索激励因素与绩效提升的内在机理，为企业实践提供更加科学、系统的理论指导，推动管理水平和组织绩效持续提升。

参考文献：

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[4]郭金元,陈志霞.双元激励偏好与公务员工作绩效:繁文缛节感知的抑制效应[J].公共管理与政策评论,2023,12(01):47-63.

[5]徐李媛.论激励在现代企业人力资源管理中的作用[J].中国会展,2025(03):150-152.